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對建筑公司管理合理化建議范文
建筑公司是搞工程，蓋樓的人員，在管理工作上，我們可以提出自己合理化建議。小編為大家精心準備了對建筑公司管理建議有哪些，歡迎大家前來閱讀。
對建筑公司管理建議篇一
春華秋實，時光飛逝，轉眼之間，進入****建筑公司已經十幾年了，剛到公司之初，***建筑公司還是一家名不見經傳的的三級建筑施工企業(yè)，經過十幾年的發(fā)展，公司已經成長為一株健壯的大樹，公司資質由三級晉升為二級，現(xiàn)在即將向一級施工企業(yè)轉變，由單一的建筑施工，向集房產開發(fā)、建筑材料等多產業(yè)的集團公司轉變。能親身見證公司的成長與壯大，能與公司一起發(fā)展，這是我人生最有意義的事情，我感到由衷的驕傲和幸福。
公司經過多年的艱辛發(fā)展，現(xiàn)在正以其強大的生命力和實力成為***建筑業(yè)的亮點，其對社會的貢獻也日益彰顯。但是，隨著公司的進一步發(fā)展，公司遇到了任何企業(yè)都會面臨的管理提升的問題，管理弊端也就越來越突出，這些都有可能成為公司發(fā)展的障礙。在公司召開“2012年規(guī)范月”預備會議后，我召集全體項目管理人員，就這次發(fā)言稿廣泛征求意見，在集合項目部全體智慧下，就針對公司目前內部管理的現(xiàn)狀及“2012規(guī)范月活動”開展前，對公司層面上的管理規(guī)范化現(xiàn)狀提出一些具體意見和建議，希望能給公司管理制度的完善添加一片綠葉。
1、要建立健全公司、部門的各項規(guī)章制度，制定每個職位的崗位責任制，對每個崗位及每個員工明確責、權、利，從制度上保證公司規(guī)范的發(fā)展和運行：沒有規(guī)矩不成方圓，公司靠人管人是管不好人的，要變以“人”管人為以“制度”管人，只有靠完善、合理的規(guī)章制度才能使企業(yè)有效運轉。但是制度的制定，一定要考慮其科學性、合理性和可操作性，要符合公司現(xiàn)實情況和客觀條件。崗位責任制是對崗位職責進行合理有效的分工和劃定，對重要崗位要專崗專人(如現(xiàn)場的專職安全員、安裝施工員)，這樣才能促使有關人員明確自己的工作范圍和職責范圍，有利于工作責任、追責制度的落實，避免出現(xiàn)出現(xiàn)管理上的混亂，一事多人管或者一人管多事，出錯無人擔責的現(xiàn)象。
2、要建立工資晉升與激勵制度，保證員工合理的經濟效益：①制定合理完善的薪酬管理體系，使薪酬起到真正的激勵作用。員工的工資待遇一定要有所增長，薪酬應隨經濟的發(fā)展與建筑市場的變化而進行調整，要與崗位實際工作量掛鉤。當然工資的增長首先是企業(yè)效益要有增長，要讓每一個員工都知道，只要大家努力，企業(yè)效益增長了自己的工資、待遇會隨之提高。對于中、基層的管理人員及保管員現(xiàn)在而言，工資處于停滯狀態(tài)，工資水平相對建筑市場較低，甚至比工地技工和普工(相對保管員)還要低，沒有效益，價值得不到應有的體現(xiàn)，這樣造成管理人員強烈的失落感，工作積極性大打折扣。②對工資進行績效考核，將考核結果與薪酬體系鏈接起來，獎罰分明，是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，培養(yǎng)員工工作的計劃性、積極性和責任心，否則將形成干多干少一個樣，干好干壞一個樣的現(xiàn)象。員工就沒有積極性，消極怠工。③增加激勵政策：如滿勤獎、年度優(yōu)秀員工評選表彰、員工合理化建議獎、對部門設立年度團隊精神獎等，員工激勵是福利政策的延伸與補充，其涵蓋了物質激勵和精神激勵兩部分。做好員工激勵工作，有助于從根本上解決員工工作積極性、主動性、穩(wěn)定性、向心力、凝聚力、對企業(yè)的忠誠度、榮譽感等問題。
3、要根據(jù)項目部的特殊情況建立合理的作息制度及假期制度，確保員工工作好、休息好，保證最佳工作狀態(tài)：建議公司就現(xiàn)場項目部人員的作息時間和休假制度作出切實可行的、能真正實施的假期制度。項目部人員除端午、中秋(各一天)和春節(jié)外全年無休假，沒有規(guī)律的作息制度，加班加點現(xiàn)象普遍，長期超負荷、超時間工作和工作條件、環(huán)境相對較差，對身體狀況和心理狀態(tài)俱有較大影響，易滋生思想松懈、工作能力及效率下降等癥狀，不利于工作的開展。
4、要建立合適的員工聘任及培訓制度，從人員上保證公司發(fā)展的需要：①企業(yè)在人才開發(fā)方面和聘任方面缺乏前瞻性和計劃性，人員聘任范圍狹窄，導致技術素質不高。同時即用即招，缺乏人才儲備和培養(yǎng)觀念，導致項目有了，資金有了，能做好項目的人才不夠，對公司的品牌和口碑造成很大的影響。企業(yè)用人講究德才兼?zhèn)�，如果真正能做事、做好事、遵守工作紀律是親戚、朋友也可重用;如果有才無德，或蠱惑人心、不遵守規(guī)章制度，品行又不檢點，即使是已聘任的也要辭退。項目部現(xiàn)有保管人員沒有主動性，責任心、忠誠度下降和消極怠工等，沒有真正履行應有的職責。項目部作為公司的外派機構，應該有人員聘任或解聘的主動權。只有這樣，才能真正建
立起良好的用人機制和最終獲得企業(yè)所需要的人才。②員工培訓與開發(fā)是公司著眼于長期發(fā)展戰(zhàn)略必須進行的工作之一，如果缺乏對員工的培訓那就導致員工思想意識、業(yè)務能力跟不上企業(yè)的發(fā)展需要。員工培訓也是培養(yǎng)員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過有計劃、有鐘對性對員工進行培訓與開發(fā)，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高公司的整體人才結構構成，增強企業(yè)的綜合競爭力。
5、要建設企業(yè)文化，營造良好的企業(yè)氛圍：①良好的企業(yè)文化對于提升企業(yè)自身的實力和綜合影響力有著重要作用。它的管理作用主要是通過營造公司氛圍引導彌補管理制度的不足。企業(yè)文化具有導向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、調適功能。能培養(yǎng)企業(yè)員工的共同價值觀，逐漸通過價值觀形成對員工的行為規(guī)范，形成企業(yè)較強的凝聚力和團隊精神，最終對企業(yè)績效發(fā)揮作用，并成為企業(yè)吸引人才和可持續(xù)發(fā)展的源動力。②為活躍和豐富員工的精神生活，定期舉辦聯(lián)歡會、各種運動或比賽會、員工旅游等活動。使大家干得起勁、玩得開心，覺得自己與公司已密不可分，人企合一，共同成長，把公司當成自己創(chuàng)業(yè)、施展才能的大舞臺。原來我們公司在員工生日當天由公司舉行的生日聚會是個很好的氛圍，這樣既體現(xiàn)出公司對員工的關心，也能借此機會交流和溝通工作，這也是一種企業(yè)文化，可惜沒有很好的堅持下來。
6、如何加強各部門間內部溝通機制的建議：①公司劃分職能不同的部門，是為了將工作做專，做細，做深，但各工作流程應該在一條綠色的通道上暢通無阻，各部門的目標只有一個，那就是為公司辦好每一件事。各部門對工作中遇到的問題，應積極主動地與別的部門溝通協(xié)調，絕對不能推諉、埋怨。②各職能部門的負責人之間等，依據(jù)彼此之間的權限，在規(guī)定的范圍內發(fā)生橫向聯(lián)系，從而加強部門與部門之間的溝通。在溝通過程中，雙方的互相理解和換位思考非常重要。對于一個部門主管來說，換位思考也應該多了解其他部門的業(yè)務運作情況，多從其他部門的角度考慮問題，要理解其他部門的難處。這樣才能溝通無極限。當其它部門不配合你的工作時，你應該檢討自己，站在對方的角度去看問題，而不能一味地埋怨、抱怨。③建立公司內部資料傳閱制度，整合公司信息，把公司經營動態(tài)進行有效匯總及時傳達到每個部門和員工。同時利用網絡技術加強企業(yè)內部的溝通與協(xié)調，充分利用網絡加強企業(yè)內部聯(lián)系，加快信息流通速度。如果有可能建立企業(yè)內部管理辦公網絡化，使企業(yè)內部達到無障礙快速有效溝通。
7、本部門工作現(xiàn)狀及評價：當今建筑市場競爭激烈，作為施工企業(yè)的管理，關鍵在于項目管理，項目管理的好壞直接影響企業(yè)的信譽、效益。直屬項目部更是代表著桃建公司的業(yè)務水平高低和窗口示范性的作用。
本屆項目部自2009年成立以來，緊緊圍繞公司工程建設主線，在公司的正確領導下，項目部全體管理人員能格盡職守、遵守職業(yè)道德、為了工程的順利開展毫無怨言的加班加點，犧牲自己的休息時間，真正的把公司的事情當成自己家的事情來做，體現(xiàn)出了主人翁思想，表現(xiàn)出了良好的敬業(yè)精神、嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L和較高的業(yè)務水平。同時也能緊跟公司管理步伐，堅持持續(xù)改進的工作態(tài)度與工作方式，在工作中不斷的深入和學習，在項目管理方面取得一定的.成績和創(chuàng)新思路。直屬項目部在太一御江城一、二期項目上，作為在***率先實施和創(chuàng)建湖南省建筑工地施工安全質量標準化示范工程取得了顯著的成績，并且受到了省住建廳和市住建局的肯定，在益陽建筑業(yè)樹立了一個標桿，對***建筑業(yè)及本公司其他項目部工作起了模范帶頭作用。為此我們直屬項目部是一個能打勝仗的團隊，有能力、有信心、漂亮的完成公司交給的每一個施工任務。
8、作為直屬項目部在今后工作中應規(guī)范及重點建設的內容：項目部是代表企業(yè)履行工程承包合同，是一次性施工生產組織，隨工程任務的變化而進行調整。故直屬項目部的人員流動性頻繁，特別是目前管理人員專業(yè)技能的局限性以及管理經驗和制度的欠缺，項目部的工作存在很大的漏洞和需要改進及規(guī)范的地方。
(1)、管理制度不全或形同虛設，管理存在不到位問題。項目部原來也根據(jù)需要制訂了一些規(guī)章制度，但是不夠完善和系統(tǒng)，更突出的是沒有足夠的執(zhí)行力度和監(jiān)督機制，使這些制度形同虛設，沒能真正起到管理作用。對此要依據(jù)國家要求的建筑工程項目部設立要求和項目部的實際情況，制定完善的項目部各級管理人員的崗位責任制，明確管理人員的責、權、利，簽訂崗位責任狀，獎罰分明。項目部一經組建，就要對新、老員工進行管理制度培訓和學習，要使員工明確如何根據(jù)管理制度規(guī)范化的開展工作，并通過定期檢查，及時掌握制度的執(zhí)行情況。
(2)管理人員配備不全或不合理。現(xiàn)在的人員配備方面分工不明確或不適用與之相匹配的工作，較重要的崗位沒有專人。近兩年來我部和公司在安全方面有較深的教訓，公司各項目部現(xiàn)場配備能力強、原則性強的專職安全員和其他關鍵管理人員顯得尤為重要和迫切。同樣根據(jù)以前項目部材料浪費及丟失嚴重的現(xiàn)象，直屬項目部材料保管員和保安員應分開設置，明確各自責任和工作范疇，實施追責制度。
(3)、材料和機械、設備管理仍需加強。項目部材料的采購、簽收、入庫及使用情況長期以來處于比較混亂的狀態(tài)，材料采購沒有計劃單，導致材料重復采購或剩余積壓;材料采購員對項目要求和市場不熟悉，可能導致材料性價比不高、假冒劣質產品或者不符合工程要求;材料保管員對材料入庫和使用沒有登記造冊，導致材料浪費或被偷盜。機械、設備也沒有一套嚴格的使用和保養(yǎng)制度，工地完工丟失零配件現(xiàn)象嚴重，出現(xiàn)小問題或工地完工沒有及時保養(yǎng)和維修導致機械設備損耗異常。這些都將造成生產成本增加，公司效益下降，資源浪費。在這方面應進一步加強管理，建立完整的制度，做到責任落實到人，同時公司資產和財務部門要和材料員、保管員一道，建立定期盤點制度，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏與調整。
(4)、管理人員素質良莠不齊，經驗、技術及業(yè)務能力不足問題。項目部管理人員的聘用沒有經過考核程序，根據(jù)熟人和親戚朋友的介紹或直接要求進行上崗。上崗后也沒進行培訓，這樣造成項目部工作效率及專業(yè)素質下降，執(zhí)行力不強。公司和項目部要建立一套人員聘用和考核標準，通過進一步加強培訓、鼓勵員工自學機制，再輔“以老帶新”“傳幫帶”的措施，提升項目部的整體管理水平。
公司規(guī)范化管理對項目部來說更是具有挑戰(zhàn)意義，直屬項目部全體人員將以此為契機，以全新的姿態(tài)，開拓創(chuàng)新，總結經驗，在項目的實踐中不斷摸索，依據(jù)公司的總體要求最終制定出一條施工項目管理的成功之路，為全面實現(xiàn)規(guī)范化、精細化管理奮進。
對建筑公司管理建議篇二
XX建筑公司財務管理狀況的總體評價及改善建議 公司按照會計法、經濟法及會計準則等相關法律法規(guī)，在財務系統(tǒng)建立了較為完善的財務管理體系，制定和完善了《財務管理制度》、《金蝶K3系統(tǒng)操作管理規(guī)定》、《會計系統(tǒng)內部控制制度》、《固定資產及低值易耗品管理辦法》、《流動資金管理辦法》、《資金使用審批權限表》、《分公司財務管理辦法》、《財務巡檢制度》、《財務調賬管理規(guī)定》、《會計憑證、報表、賬簿等會計檔案資料流轉及入檔管理辦法》等規(guī)章制度。上述制度在制定后均能得到有效執(zhí)行，規(guī)范了公司的會計核算方法，提高了本公司的財務管理水平。
但由于公司在2008年年底之前，沒有實行全面預算管理，在日常生產管理中存在很多問題：
(一)內控制度不健全，資產管理混亂。一是賬實不符，賬外固定資產現(xiàn)象較為普遍。由于公司現(xiàn)場施工作業(yè)由分公司或項目部完成，分公司或項目部臨時購置固定資產缺乏相應的管理措施或制度執(zhí)行不到位，個別分公司或項目部將購置小如彩電、計算機大如電焊機、切割機等資本性支出列入收益性支出，導致大量固定資產轉入賬外，影響公司當期損益，同時使公司資產的安全性、完整性失去應有的監(jiān)督。二是資金管理不集中，現(xiàn)金收支監(jiān)管不力。在生產經營過程中，有時按甲方要求(主要是在外地，如XX高速鐵路Ⅲ標段項目部)，個別項目部建有獨立賬戶，由于資金不能統(tǒng)一管理，不僅不能充分發(fā)揮資金使用效益，而且個別項目經理隨意支配賬戶資金，形成現(xiàn)金監(jiān)管漏洞。
(二)制度規(guī)章執(zhí)行不到位，虛增負債。一是預收工程款長期掛賬(應收賬款貸方)，有的項目竣工驗收已達3年以上，預收工程款仍掛往來不轉收入，影響損益。二是部分職工集資購買大型機械設備的款項，設備已租賃經營或售出，不及時與固定資產對轉，致使負債虛增、資產不實。三是工程項目墊付資金使財務費用大量增加，部分應計入工程成本的利息支出長期掛賬，使負債虛增公司虛贏。
(三)財務核算與業(yè)務脫節(jié)，盈虧不實。一是施工過程中，個別分公司不遵循成本費用配比的原則確認收入及成本，在工程施工合同結果能夠可靠估計的前提下，不按照“完工百分比法”確認工程合同收入和工程合同費用，隨意調節(jié)盈虧。二是項目完工交付使用，不按照權責發(fā)生制原則正確核算損益，有的將材料物資人工費用等按實際發(fā)生結轉工程成本，而預收的工程款不確認收入，形成“潛盈”，或相反將預收的工程款全部確認收入而發(fā)生的材料物資人工費用等不相應結轉成本，形成“潛虧”。這種“潛虧”和“潛盈”造成公司財務報表與個別項目實際財務狀況相差懸殊。
(四)成本管理意識淡漠,財務監(jiān)管不力 。主要體現(xiàn)在面對建筑市場招標競爭的沉重壓力,個別分公司盲目攬任務,不惜賠血本中標(如XX高炮師裝備庫房項目),使項目陷入越干越虧的境地;有的項目不計成本盲目鋪展,貸款墊資施工,使公司背上沉重的包袱;有的項目在經營決策時,忽視最基本的市場調查,缺乏最基本的成本管理意識, 導致大量的無效成本增加,而財務監(jiān)管缺乏成本管理中的事前預
測和過程控制,只能靠制度被動地“卡”，一旦反映在財務賬面上成本已失控,經濟損失已無法挽回。
另外，由于市場不規(guī)范，公司在同建設單位簽訂建設部統(tǒng)一下發(fā)的“建設施工合同”后，還不得不簽訂 “補充合同”、“補充協(xié)議”， 加之結算紀律松弛，建設單位時常不按工程進度撥款，工程竣工后不及時進行決算，決算后又不及時進行清算等，嚴重影響個別項目效益的真實性。
以上財務管理問題的主要原因在于公司沒有建立健全完善的內控制度，影響了財務管理水平的發(fā)揮。各項目部經理絕大多數(shù)是從工程技術人員中提拔上來的，不可否認他們在專業(yè)技術上是優(yōu)秀的，然而隔行如隔山，在財務管理中，卻往往靠感覺來管理，沒有樹立先進的、科學的管理理念，項目部財務僅停留在票據(jù)核算階段，部分分公司的會計基礎工作薄弱，財務管理松馳，財務人員業(yè)務素質偏低，財務管理的職能沒真正發(fā)揮出來。
根據(jù)公司目前的`實際情況，要扭轉財務管理中存在的問題，主要應采取以下幾條措施：
1、要加強固定資產管理制度，包括：固定資產目錄、折舊年限、折舊計提辦法、大修管理、購建及使用管理等，嚴格劃分資本性支出和收益性支出的界限，保證公司當期損益的真實性;
2、建立資金預算管理模式，對企業(yè)業(yè)務活動、日常管理、資金流動進行監(jiān)管，實行資金管理集中化，在現(xiàn)金流轉中，通過集中辦理公司內、外各項結算業(yè)務，實行現(xiàn)金流量“一個口進出”，由此實現(xiàn)資金控制;
3、完善債權債務管理制度。一是公司財務部要建立詳細的債權債務備查簿，及時清理債權債務，要成立專門清欠組(由工程部負責，財務部、具體項目部派人參加)，負責清理往來賬目，強化清欠力度，對一時還不能還清賬款的單位，經過協(xié)商，要求其作出還款計劃;對難以償還和無故不還的單位，要用法律的武器維護公司的合法權益。二是可嘗試建立權責實現(xiàn)對比制，把應收應付的往來款項和已收已付的資金在同一張報表上對比顯示，以了解往來賬項的實際情況，這樣既可以發(fā)現(xiàn)財務管理中的漏洞還可以對分公司經理和項目經理進行考核從而推進職業(yè)經理人制度的盡快建立。
4、加強成本管理的意識，實行全過程項目成本控制。公司從工程信息跟蹤、投標中標、組織施工生產到工程完工、項目結束,整個運行過程都要進行目標責任成本管理，要做到成本的事前預測決策、事中控制調節(jié)、事后考核。財務管理既要對已發(fā)生的實際成本進行核算,又要對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預測;既要有以財務收支數(shù)據(jù)為支撐的成本報告,又要有以方案、工期、質量、安全、技術、無形資產等數(shù)據(jù)為內容的成本報告。以加強財務對整個成本的分析監(jiān)管。
5、針對施工工作流程，要注重抓好以下環(huán)節(jié)的工作：一是承攬項目投標階段，要進一步維護合同的嚴肅性，杜絕“建設工程合同”外的“補充合同”、“補充協(xié)議”等;公司要嚴把合同簽訂關，嚴格按合同法辦事，認真履行合同條款，確保合同賦予的權利。二是項目中
標簽定合同后，公司財務部門在開工審批之前，要嚴格審查開發(fā)商、建設單位的資金來源，嚴格執(zhí)行有關建設資金先專戶存儲后開工建設的審批制度，力爭使資金來源與投資規(guī)模相符合，對沒有資金或資金沒到位的不予開工，杜絕墊付資金現(xiàn)象。 三是施工過程中，建設單位要按照《建設工程價款結算暫行辦法》的有關規(guī)定及時撥付工程進度款。對不能按進度及時撥款的，應根據(jù)公司墊付的資金按同期銀行貸款利息向項目建設單位追償，以保證公司的合法權益。 四是建立并嚴格執(zhí)行公司決算清算制度。工程竣工后，按照《建設工程價款結算暫行辦法》中有關工程竣工價款結算規(guī)定，及時向項目建設單位結算，以保證公司的資金回籠。
對建筑公司管理建議篇三
首先非常感謝X總的厚愛，讓我有機會把自己多年來的管理思路和經驗進行系統(tǒng)的梳理，并在此基礎上對XX集團建筑公司管理體系按自己的想法進行設計。
本建議是基于以下幾個原則進行設計建議的：
1、根據(jù)我與X總的兩次談話，我理解的XX集團的戰(zhàn)略布局是：汽車、保險、酒店、建筑多元化發(fā)展思路;企業(yè)文化的核心是：以德立企，以德為綱，綱舉目張。企業(yè)的人才價值觀：培養(yǎng)一專多能的復合型人才，讓員工與企業(yè)一起成長。
2、在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化核心價值觀的前提下，建筑公司應當建立穩(wěn)健型的管理體系。在大勢好的情況下，盡量避免大的失誤，盡可能基于利潤的提高為公司其他產業(yè)提供經濟支持;在大勢不好的情況下，逐漸淡出建筑市常
3、工作人員均熟悉電腦和互聯(lián)網技術的應用。
關于建筑公司工作內容分析及組織架構建議：
一、 建筑公司工作內容分析：
按照建筑公司運作的共性及XX集團建筑公司經營模式的特殊性，我分析XX集團建筑公司涉及以下幾方面工作內容：
1、 業(yè)務體系工作：
----市場工作，包括市場的研究和開拓。
----招投標、簽定施工合同。
----公司層面的`施工準備，如項目經理的委派、項目經濟責任制的洽談和確定。
----施工質量管理
----施工進度管理
----施工成本控制(如有)
----施工安全管理
----施工資料管理(如有)
2、 管理體系工作：
----基礎層工作，如制度的制定、修訂、完善，流程的設置、修改、完善等。
----保障層工作，如人力資源管理、責任制的落實、績效管理等。
----文化層工作，如工作氛圍的營造，員工情緒管理等。
----戰(zhàn)略層工作。
以上工作要分別設置長期、中期、短期目標，這些目標的設置要與公司總的戰(zhàn)略目標一致，它是達成公司總的戰(zhàn)略目標的保證。所以要通過制度建設和程序設定落實到每個部門、每個崗位。再通過保障層的有效工作完成目標。
二、 建筑公司架構建議：
基于以上工作的完成，本著“干練、高效、經濟”的原則，建議建筑公司架構按附圖一構建：
以上組織結構是按穩(wěn)健型的管理體系搭建的，如果是依據(jù)建筑企業(yè)資質不同等級要求，需要把常務副總下屬的綜合管理部，分為工程部、生產安全部、質量技術部，其中質量技術部由總工程師主管。
一、 主要人員的主要職責建議：
由于公司采用的是項目承包經濟責任，項目部自行籌資、采購、組織施工，所以，建筑公司對項目部具有管理和服務兩方面職能。
管理是處于對公司品牌和永續(xù)經營的需要，服務是處于對項目部工作支持以保證項目能按計劃目標完成，進而保持公司品牌的需要。
1、 總經理的主要職責：
----領導公司全面工作，對公司的經營業(yè)績負總責。確立一系列符合公司實際需要的各項規(guī)章制度，盡心盡職為公司服務，統(tǒng)籌全局、正確制訂企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。
----重點抓好經營決策、人事任免、財務、材價審批(如有)工作。
----用科學規(guī)范的理念做好本職工作，按照現(xiàn)代化企業(yè)制度管好企業(yè)，策劃企業(yè)的進退。負責做好管理人員的思想工作，制止不正之風。
----負責對直接下級如常務副總經理、副總經理(經營)、各項目部經理的績效管理和考核。并負責培養(yǎng)接-班人可以隨時接替總經理工作。
2、 常務副總經理的主要職責：
----在總經理的領導下工作，負責公司綜合管理部的領導工作。
----對建筑公司項目管理諸如質量管理、安全管理、施工進度管理、材料管理(如有)、設備管理(如有)、項目后勤管理(如有)等管理制度的組織和落實負責。
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