戰(zhàn)略管理的讀書筆記心得體會范文
戰(zhàn)略管理是怎樣的一回事呢?哪些書籍介紹管理學最好呢?關于這類的都市筆記是怎樣的呢?下面就是百分網小編給大家整理的戰(zhàn)略管理讀書筆記，希望大家喜歡。
戰(zhàn)略管理讀書筆記篇(一)
1. 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是實現長期目標的一種方法，或是為獲得一個特定目的而制定的一系列技巧或謀略，抑或是經過精心設計，以確保組織基本目標得以實現的一整套計劃。
1.1 企業(yè)戰(zhàn)略一般可分為廣義和狹義兩種：廣義的企業(yè)戰(zhàn)略，包括企業(yè)目標和達到目標的方法;狹義的企業(yè)戰(zhàn)略，則僅涉及達到目標的手段和方法。兩者分歧的關鍵點，在于企業(yè)戰(zhàn)略是否包括企業(yè)目標。
1.2 戰(zhàn)略“5P”：企業(yè)戰(zhàn)略可以有五種不同形式，即計劃(plan)、模式(pattern)、計策(ploy)、定位(position)和觀念(perspective)。從企業(yè)未來發(fā)展的視角看，戰(zhàn)略表現為一種計劃;從企業(yè)過去發(fā)展的歷程看，戰(zhàn)略則表現為一種模式;如果從產業(yè)層次看，戰(zhàn)略表現為一種定位;從企業(yè)層次看，戰(zhàn)略則表現為一種觀念;而從競爭層面看，戰(zhàn)略又表現為一種計謀。
1.2.1 模式：所謂模式，就是解決某類問題的一般方法。當把解決某類問題的方法加以凝練，升華到理論層次時，模式即孕育而生。
1.3 戰(zhàn)略函數 S=f(E,R,V)
戰(zhàn)略函數表征的是，戰(zhàn)略(S)是環(huán)境(E)、資源(R)和愿景(V)這三個變量的三元函數。分析環(huán)境 E，可以明確企業(yè)“可做”什么;分析資源 R，可以明確企業(yè)“能做”什么;分析愿景 V，可以明確企業(yè)“想做”什么;而戰(zhàn)略就是要確立企業(yè)“該做”什么。
愿景更多地體現了企業(yè)管理者的意志和意圖，它為企業(yè)的戰(zhàn)略制定提供了精神動力和方向指南。
2. 戰(zhàn)略管理流派：戰(zhàn)略管理十大流派，它們是設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派和結構學派。其中設計學派、計劃學派、定位學派是最重要也是最有影響力的三大學派。他們的觀點共同給出了企業(yè)戰(zhàn)略的邏輯，這些嚴謹的分析邏輯至今仍是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基石。
3. 戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略管理包括3個規(guī)范性的環(huán)節(jié)，分別是戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價。
3.1 戰(zhàn)略制定包括4個子階段：
1) 確立企業(yè)使命和目標
2) 戰(zhàn)略分析
3) 制訂戰(zhàn)略方案
4) 選擇戰(zhàn)略方案
3.2 戰(zhàn)略實施包括3個方面
1) 建立與戰(zhàn)略相適應的組織結構
2) 合理配置企業(yè)的資源
3) 建立強有力的戰(zhàn)略執(zhí)行力
3.2.1 建立強有力的戰(zhàn)略執(zhí)行力，企業(yè)可從以下幾個方面入手：
1) 任命合適的經理人員
2) 建立目標管理機制和激勵機制
3) 健康而富有進取精神的企業(yè)文化
4) 暢通的交流溝通渠道
4. 戰(zhàn)略管理者的構成：
戰(zhàn)略管理讀書筆記篇(二)
商場如戰(zhàn)場"千百年來長者就是這樣告誡晚輩的，然而，隨著新千年的到來這個千年古訓現在卻受到了世人的質疑。正如《藍海戰(zhàn)略》一書寫到：商場并不等同于戰(zhàn)場，戰(zhàn)場是一個你死我活的場所，用經濟學的觀點來說那是一個零和的博弈;而在商場卻不盡然，現在市場的競爭可以說比以往任何時候都更慘烈，商家不僅要和對手競爭，還要和偏好不斷變化的消費者和不斷出現的新工藝、新技術比賽，這時如果還要把商場看做戰(zhàn)場的話，結果只能是同歸于盡、二者歸零了，經營者只有充分的揮發(fā)創(chuàng)造需求,突破競爭甚至強強合作的精神，才能擺脫原有的困境，進入到全新的發(fā)展空間。這個全新的空間就是本書里提到的藍海。
《藍海戰(zhàn)略》是Insead商學院兩位教授W. Chan Kim和Renee Mauborgne合作寫的一本新書。作者基于對跨度達100多年、涉及30多個產業(yè)的150個戰(zhàn)略行動的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而是要開創(chuàng)"藍海"，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為"價值創(chuàng)新"的戰(zhàn)略行動能夠為企業(yè)和買方都創(chuàng)造價值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。本書不僅僅對企業(yè)思維進行挑戰(zhàn)，而且為企業(yè)甩脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。在這本顛覆傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的著作中，作者展示了一套經過實踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍海。通過對各種產業(yè)中為數眾多的戰(zhàn)略行動的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍海戰(zhàn)略的六項原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。目標是在當前的已知市場空間的“紅海”競爭之外，構筑系統(tǒng)性，可操作的藍海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行。只有這樣,企業(yè)才能以明智和負責的方式拓展藍海領域,同時實現機會的最大化和風險的最小化。
遵循“藍海戰(zhàn)略”這一戰(zhàn)略取得成功的企業(yè)案例還有很多，例如三星公司、美國西南航空以及譚木匠工藝品有限公司等，這些企業(yè)都是實施了藍海戰(zhàn)略才得以發(fā)展成現在的規(guī)模，取得今天的成就。也是因此，“藍海戰(zhàn)略”便成為了大多數企業(yè)追捧的對象。
看來，"藍海戰(zhàn)略"的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時，沒有機會，只要動腦筋，下功夫，就能在一片似乎無望的"紅海"中開辟出光明的"藍海"。
戰(zhàn)略管理讀書筆記篇(三)
利用近一個月的時間，讀了《藍海戰(zhàn)略》這本書，讓我受益匪淺，學到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉變。
首先，《藍海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創(chuàng)新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的`原因就是技術上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)。那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢?這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反復考慮的事情。新技術是價值創(chuàng)新的基礎，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，開拓新業(yè)務，才是我們創(chuàng)新的責任。
其次，《藍海戰(zhàn)略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在紅海中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的占領上。通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業(yè)務的競爭，這也是這次培訓課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創(chuàng)造，從而陷入了紅海(已知市場空間)戰(zhàn)略中。我們?yōu)榱耸袌龇蓊~而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想占領市場后再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢?我們投入大量的資金來研究開發(fā)新的品種，想以此來占據市場，姑且不論新產品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務來彌補產品的不足，但你的服務再好也趕不上用戶需求的不斷提高。
客戶的需求隨著時代的發(fā)展在不斷變化，藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品�？缭浆F有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海這一已知市場空間的血腥競爭，開創(chuàng)藍海，新的市場空間，提升自己的核心競爭力，這樣豈不更好?
一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業(yè)邊界而開拓出來的。
如果說家用空調市場是紅海，那變頻空調、家用中央空調就是為了進一步滿足人們的需求而從家用空調這個紅海中創(chuàng)造出來的藍海。家電行業(yè)就是這樣不斷地在紅海的基礎上創(chuàng)造藍海，從而拓寬市場。當然其他的行業(yè)也是如此。
《藍海戰(zhàn)略》還闡述了另一個觀點：開創(chuàng)藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于進入市場的時機。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術創(chuàng)新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。(www.veryok.net)只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的價值創(chuàng)造上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。
最后，《藍海戰(zhàn)略》論證了差異化和低成本的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規(guī)看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在差異化和低成本間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍海者則會同時追求差異化和低成本。
《藍海戰(zhàn)略》啟發(fā)我們，目前市場競爭日益激烈。聯系本行業(yè)現狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產成本的方式來維持慘烈價格戰(zhàn)中的生存空間，這簡直是一個惡性循環(huán)，就像空調鈑金改薄，它總有個限度，只能維持一段時間的競爭力。企業(yè)發(fā)展壯大可以通過研究廣義市場的方式，在現有即將飽和的市場外，獨辟溪徑，就有可能在現有市場中殺開一條血路，開辟一個嶄新，至少是可以維持一段時間清靜的消費市場，從而擺脫紅海的血腥競爭，開創(chuàng)藍海新市場空間，現在美的推出的變頻空調就是一個很好的例子。
通過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發(fā)展的公司，使我更加堅定了和公司共同發(fā)展的決心。通過讀這本書我也改變以往的思路看清了現在的發(fā)展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來!
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