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焦化廠實(shí)習(xí)報(bào)告范文
經(jīng)過幾天的社會(huì)調(diào)查,終于將實(shí)習(xí)單位鎖定在黃金工業(yè)園.在管委員會(huì)同志的極力推薦下我認(rèn)識了"江西華夏金屬線制品有限公司'.從踏入公司的第一步就被員工如火的工作熱情而感染,經(jīng)過簡單的交涉,公司負(fù)責(zé)人很爽快的同意了我的實(shí)習(xí)要求.短短幾小時(shí)后我就坐在了廠務(wù)辦公室開始了自己的實(shí)習(xí)生活.這充分體現(xiàn)了公司高效務(wù)實(shí)的工作作風(fēng).在指導(dǎo)老師朱小姐的介紹中進(jìn)一步了解了公司的一些基本情況.也就徹底改變了之前關(guān)于制線的淺薄想法,以為就是化銅拉細(xì)為線.
為了更好的了解整個(gè)工藝流程,朱小姐帶我參觀了車間,首先是熔銅車間,先是不同產(chǎn)地的銅板,有智利板,韓國板,金田板和九江板等.就是這些銅板經(jīng)過處理置入熔銅爐經(jīng)過熔化拉成17mm/8.0mm的銅桿.17mm的銅桿經(jīng)過冷扎機(jī)也被扎成8.0mm 的銅桿.接著我們來到上引車間.8.0mm的銅桿經(jīng)過大扎機(jī)拉成2.6mm的銅線.2.6mm經(jīng)過中伸機(jī)拉成0.8mm.0.8mm再經(jīng)過細(xì)伸機(jī)拉成0.10mm.接著一部分在細(xì)鍍車間,經(jīng)過退火鍍錫而成為成品.根據(jù)客戶的不同要求,主要有裸銅B0.10mm,鍍錫T0.10mm還有一部分經(jīng)過壓延機(jī)纏絲機(jī)作成天素線,再經(jīng)過倒軸機(jī).絞線機(jī)作成成品.根據(jù)客戶的不同要求有1*2C,1*3C和1*4C等.而在合金銅車間,可以認(rèn)為是整個(gè)流程的縮影.什么二連拉,小拉機(jī),精拉機(jī),方線機(jī),扁線機(jī)和整直機(jī)等設(shè)備一應(yīng)具全.生產(chǎn)出來的磷青銅,錫銅,銀銅等合金線.也有鍍錫,鍍銀等各類產(chǎn)品.原來簡單的一根線竟出自這么復(fù)雜的工序.
公司簡介
惠華金屬線股份有限公司成立于1984年﹐主要生產(chǎn)電阻﹑電容﹑跳線等所使用的鍍錫銅線。在業(yè)界有著極佳的信譽(yù)及良好的客戶關(guān)系。在1989年﹐基于成本上的考量﹐公司在馬來西亞建立第一個(gè)海外分廠。接著﹐中國大陸實(shí)行經(jīng)濟(jì)改革開放政策﹐1992年我們在中國上海建立第一個(gè)分廠。由于業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大﹐在中國大陸相繼建立了廣東省東莞分廠﹐江蘇省張家港分廠﹐蘇州分廠﹐江西分廠。在1995建立東莞分廠之初﹐主要生產(chǎn)適合電阻和電容的鍍錫線。隨著引進(jìn)先進(jìn)的制造技術(shù)及滿足客戶的不同需求﹐工廠開始擴(kuò)充生產(chǎn)電源線﹑電腦線﹑電話線等這些線所使用的裸銅線﹑鍍錫線﹑絞線﹑漆包線﹑電鍍線﹑銅包鋼線�，F(xiàn)已擁有完整的產(chǎn)品系列﹐全方位的生產(chǎn)能力�；萑A公司本著'精益求精﹐誠信負(fù)責(zé)﹐重視品質(zhì)﹐追求卓越﹐永續(xù)經(jīng)營'的經(jīng)營理念﹐配合著'磨練專精之技術(shù)﹐供應(yīng)優(yōu)良之產(chǎn)品﹐質(zhì)量并重謀發(fā)展'的經(jīng)營方針。再導(dǎo)入ISO9002'品質(zhì)第一﹐顧客第一'的品質(zhì)政策﹐使惠華公司的產(chǎn)品品質(zhì)提升﹔提高競爭力﹐使公司達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目的。屬于外商獨(dú)資企業(yè).主營產(chǎn)品: 鍍銀銅線,銅箔絲;裸銅線;鍍錫銅線;銅桿;主要市場: 大陸港澳臺(tái)地區(qū)全球主要經(jīng)營地點(diǎn): 江西.珠三角.擁有臺(tái)灣工廠 1 間,大陸工廠 8 間,總廠區(qū)面積 90,000 平方米.1984年04月 于臺(tái)灣省臺(tái)北縣成立惠華金屬線股份有限公司生產(chǎn)電阻、電容、跳線業(yè)者所使用之鍍錫銅線。
1995年07月 于中國廣東省成立東莞大朗惠華金屬線制品廠。
1998年02月 開始籌劃導(dǎo)入ISO9002。
1998年06月 于中國廣東省成立東莞大朗華夏銅材廠。生產(chǎn)電話線，計(jì)算機(jī)線、電源線業(yè)者所使用的裸銅、鍍錫線及絞線。
1999年01月 通過DNVISO9002國際品質(zhì)認(rèn)證。證書號：QSC-7356
2001年07月 惠華江西廠區(qū)成立. 注冊資金320萬元(萬(美元)).注冊地是 中國江西贛州.法人代表/負(fù)責(zé)人是盧志明.
實(shí)習(xí)體會(huì)
在廠務(wù)部我隨朱小姐學(xué)習(xí)日常報(bào)表的統(tǒng)計(jì)錄入.為了更快熟悉相關(guān)環(huán)節(jié).我先后三次參觀車間.第一次是有朱小姐帶領(lǐng)并講解,第二次是為熟悉工藝流程單獨(dú)與車間師傅面對面的請教了一些問題.第三次是和我同學(xué)一起,我們互相討論一些自己不太明白的問題,有爭論的就求教工人師傅,在他們的耐心講解下逐個(gè)解決.三次的參觀為我后面的實(shí)習(xí)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ).
在學(xué)習(xí)報(bào)表方面知識時(shí)我真正認(rèn)識了作為一名現(xiàn)代職員的方方面面.扎實(shí)的業(yè)務(wù)能力,良好的溝通交際能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神等缺一不可.面對每天的報(bào)表,如何迅速準(zhǔn)確的將這些原始數(shù)據(jù)進(jìn)行處理,為相關(guān)負(fù)責(zé)人決策提供參考.看似簡單的數(shù)據(jù)刻錄和計(jì)算,真正做起來卻并非易事.稍不留神就會(huì)出錯(cuò).而且回頭想查找錯(cuò)誤更難.通過老師的耐心指導(dǎo)和大量報(bào)表的實(shí)踐練習(xí),我終于在兩周后達(dá)到了要求每雖然遠(yuǎn)不能象老師那樣?jì)故鞙?zhǔn)確和迅速,但作為實(shí)習(xí)目的以達(dá)到.
第三周我來到采購部,隨雷小姐學(xué)習(xí)采購方面的知識.采購分勞保,原料和五金維修配件等.雷小姐負(fù)責(zé)后者.對這部分首先要絕對熟悉各車間的機(jī)器.因?yàn)橐坏┘橙〕鰡栴}需要維修更換配件.如果你根本不知道這些,那么工人和與之相關(guān)的配件供應(yīng)商間的鏈條就斷了,只有既熟悉工廠車間情況,熟悉與之相關(guān)的供應(yīng)商的資料.才能以最低的價(jià)格及時(shí)買到急需配件.否則就要影響生產(chǎn).與之相關(guān)的還有報(bào)價(jià),傳真,提貨,郵寄,電話和配件圖紙及客戶資料管理及每日催交等等.要真正達(dá)到一名合格的采購員,這些都是最基本和必須的.
意見建議
在實(shí)習(xí)中通過自己觀察,發(fā)現(xiàn)了一些問題.從車間參觀和連續(xù)2周的報(bào)表,及以前的大量報(bào)表分析,各部門之間在平均效率,架動(dòng)率,日產(chǎn)量等有不小的差距.還有很大的提高空間.還有就是如何更有效的調(diào)動(dòng)員工積極性.對于這些歸結(jié)起來就是如何能將績效考核落到實(shí)處.公司從2003年開始試行《員工績效考核制度》。公司推出這項(xiàng)制度的目的是希望通過一個(gè)持續(xù)性的溝通和改進(jìn)的雙向交互過程，改善員工的工作表現(xiàn)與工作績效，提高員工的滿意度和未來的成就感，激發(fā)員工成長并整合成為公司成長，并且達(dá)到提高公司經(jīng)營效績的目的，使績效與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，相互促進(jìn)。
所采取的三種考核方式:一是目前較為先進(jìn)有效的目標(biāo)管理的做法，由公司主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理，對部門月度工作計(jì)劃與月度工作進(jìn)度完成的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等進(jìn)行考評，并提出具體的改進(jìn)方案與改進(jìn)措施。二是季度績效評估，由員工的直接上級與員工本人直接面對面，經(jīng)充分溝通后，依據(jù)考核指標(biāo)與評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，它是一個(gè)通過溝通，考核者（員工的直接上級）把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者（員工本人），雙方達(dá)成共識與承諾的過程。三是年度360度調(diào)查全視角績效考核法，它是通過不同的考核者（員工本人，直接上級、間接上級、直接下級、同事或顧客等）從不同的角度來考核，以全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績。在實(shí)施過程中，為提高全員績效管理的意識，避免正確行為被忽略或受到懲罰，錯(cuò)誤的行為反而受到獎(jiǎng)勵(lì)，確保績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確、合理，我們還建立了一套適合公司特點(diǎn)的《員工申告制度》，由申訴專案小組給以公正的評判。
為使績效考核落到實(shí)處，形成績效管理的“閉環(huán)”，集團(tuán)公司針對員工年度績效考核情況，結(jié)合員工實(shí)際工作崗位需要，由員工直接上級、員工本人及人力資源部共同制定年度培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃與措施，并于年末檢討其實(shí)施效果�！秵T工績效考核制度》自推行以來，在某些方面已取得了較為顯著成果，但是仍存在一些迷思之處有待進(jìn)一步從認(rèn)識上提高，如：怎樣正確把握目標(biāo)管理的檢測原則，使月度工作計(jì)劃與月度進(jìn)度考評在操作上到位；怎樣通過持續(xù)的有效的溝通，樹立雙贏的理念，共建企業(yè)的心理契約；如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的教練作用，獲得公司高層的真正支持。事實(shí)上，在績效考核當(dāng)中發(fā)現(xiàn)如果不能跳脫績效考核的迷思，那么它將失去應(yīng)有的意義。
在集團(tuán)公司的目標(biāo)管理實(shí)踐中，有一種矛盾的心態(tài)：一方面，認(rèn)為它很重要，是一把“利劍”，公司的良性發(fā)展不可或缺；另一方面，又覺得它像霧像雨又像風(fēng)，撲朔迷離，是公司人力資源部工作餐中的一盤“雞肋”。如何推行目標(biāo)管理.直接決定著員工績效考核的效果和它對公司業(yè)績的“貢獻(xiàn)率”。因此，如何把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，建立明確的落到實(shí)處的目標(biāo)管理體系，是做好績效考核的基礎(chǔ)。
另外，建立有效的目標(biāo)管理體系，還需堅(jiān)持SSMART的檢測原則。S-Stretch代表超越，每項(xiàng)目標(biāo)需要使自己在能力范圍內(nèi)再多做一點(diǎn)，若說達(dá)到一般目標(biāo)是一百分，那延展的滿分就是一百一十分到一百三十分。比如說一個(gè)員工每個(gè)月都做財(cái)務(wù)報(bào)表，他本月完成了整個(gè)年度目標(biāo)的10%，那么下個(gè)月就要爭取做到了15%，這就是超越。S-Specific代表具體，指每項(xiàng)目標(biāo)的制訂，一定是特定的，而不是籠統(tǒng)概括性的。M-Measurable代表可量化，指每項(xiàng)目標(biāo)必須要用數(shù)量化或者行為化的指針來訂定，并且這些數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。A-Attainable代表可實(shí)現(xiàn)，指每項(xiàng)目標(biāo)雖是比能力范圍再多一點(diǎn)，但是在付出努力的情況下是可以達(dá)到的。因?yàn)椋_(dá)不到的目標(biāo)，定與不定效果是一樣的；如果目標(biāo)過低，員工第二年就會(huì)覺得沒意思，反而會(huì)增加推動(dòng)目標(biāo)完成的阻力。因此，主管必須幫助員工檢測目標(biāo)的可行性。R-Relevant每項(xiàng)目標(biāo)必須與其直接報(bào)告的主管的目標(biāo)相結(jié)合，即是實(shí)實(shí)在在的。T-Time Bound代表有時(shí)限，每項(xiàng)目標(biāo)要在規(guī)定的期限內(nèi)完成。
團(tuán)隊(duì)內(nèi)部幾乎所有的矛盾都是溝通原因造成的.在集團(tuán)公司推行績效考核的過程中，要讓績效考核落到實(shí)處，讓績效考核始終如一貫徹下來，有80%甚至更高的比例在于溝通，績效考核和制度本身僅占20%或者更少，
這里的溝通，既有人力資源部人士與公司高層、各部門、員工的溝通，也有公司高層與各部門主管、員工的溝通，部門主管與員工的溝通，員工與部門主管的溝通，員工與員工的溝通�？傊瑴贤o處不在。
績效管理就是一個(gè)持續(xù)溝通的過程，通過有效溝通，發(fā)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)和發(fā)展的意愿，并與企業(yè)的遠(yuǎn)景相結(jié)合，建立企業(yè)與員工以及上下級之間的共同的心理契約，為他們提供機(jī)會(huì)，發(fā)揮員工的潛能與創(chuàng)造力，來促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。它是通過員工和其上級之間達(dá)成的業(yè)績目標(biāo)協(xié)議來保證完成的�？冃Ч芾硇枰獙T工既定的工作任務(wù)，員工的工作對公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響，員工和上級之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效，工作績效如何評估，如何排除影響績效的障礙，如何協(xié)助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃等方面有明確的要求和規(guī)定。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，績效管理是上級與員工一起完成的，并且應(yīng)該是以共同合作的方式來完成。因?yàn)樗鼘T工本身、上級和組織都有益�？冃Ч芾硎且环N防止績效不佳和共同提高績效的工具，它需要上級同員工之間持續(xù)的雙向溝通，包括聽和說兩個(gè)方面，它是兩個(gè)人共同學(xué)習(xí)和提高的過程，通過這個(gè)過程，雙方充分溝通彼此的期望和條件，渠道充分暢通，讓員工明明白白地去工作。
在績效管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的新角色就是績效教練。通過有效溝通，運(yùn)用目標(biāo)管理，實(shí)施績效考核的過程就是績效教練，其中領(lǐng)導(dǎo)者的教練作用毋庸置疑。因?yàn)�，我們可以設(shè)計(jì)出最好的績效考核模式，卻不能確保最佳教練效果的實(shí)現(xiàn)，也就難以保證最佳績效考核效果的實(shí)現(xiàn)。
成功的績效教練往往注重以過程為導(dǎo)向，以改進(jìn)為目的來實(shí)施績效管理。設(shè)計(jì)組織的政策、策略和管理系統(tǒng)，通過“績效計(jì)劃”，進(jìn)行系統(tǒng)整合，并導(dǎo)入公司的經(jīng)營文化理念，將公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，形成一定時(shí)期內(nèi)員工的工作計(jì)劃和責(zé)任；通過“績效追蹤”，推進(jìn)人力資源管理部門和各職能或事業(yè)部門，最大限度地保證績效計(jì)劃的正確執(zhí)行；通過“績效考核”，衡量評析特定時(shí)期的績效完成情況；通過“績效提升”，促進(jìn)各級主管對員工績效進(jìn)行教練，提出改進(jìn)意見與建議，并在以后的工作中對其績效進(jìn)行持續(xù)教練，促進(jìn)績效提升，通過與他們的協(xié)作完成公司既定的目標(biāo)，同時(shí)，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。
總之,企業(yè)績效考核需與企業(yè)的實(shí)際工作相結(jié)合. 績效考核的目的是為了最終保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績效考核如何能夠保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就成為了此項(xiàng)工作追求的終極目標(biāo)。當(dāng)前，業(yè)界對績效考核體系的建設(shè)主要有兩種思路，一種為基于崗位職責(zé)建立的績效考核體系，一種為基于企業(yè)戰(zhàn)略建立的績效考核體系。筆者在多年咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，這兩種思路需要結(jié)合，以適應(yīng)中國企業(yè)的管理實(shí)際。企業(yè)績效考核需與企業(yè)不同的發(fā)展階段相結(jié)合.企業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)在一生中主要呈現(xiàn)出五種形式，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、衰退期與振興期。不同的發(fā)展階段，企業(yè)對績效考核的需求不同。筆者在一家成長期企業(yè)與一家成熟期企業(yè)的咨詢經(jīng)歷明顯反映出這種區(qū)別。
實(shí)結(jié)
為期一個(gè)月的實(shí)習(xí)生活就要告于段落了.回頭看看.那些鏡頭在腦海里一幕幕的出現(xiàn)又隱去.剛開始找實(shí)習(xí)單位的雄心勃勃,一段艱苦社會(huì)調(diào)研的磨練,到四處碰壁幾近絕望的痛苦.再到鼓起勇氣堅(jiān)持到底終于不負(fù)苦心遇到華夏,我的第一個(gè)真正意義上的實(shí)習(xí)單位.其中的酸甜苦辣讓我難忘終生.我想,就這個(gè)與社會(huì)的簡單接觸,我已再一次認(rèn)識了自己.對自己有了初步的社會(huì)定位.
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