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年度計劃書

企業(yè)如何制定新年規(guī)劃

時間:2021-06-18 19:24:00 年度計劃書 我要投稿

企業(yè)如何制定新年規(guī)劃

你們情況如何?我最近參加的一系列董事會會議,議題都是2017年可能的結果以及對明年的預期。大多數(shù)情況下,人們都有一種松了口氣的感覺——多災多難的一年即將過去,同時謹慎地期望未來會更美好。無可避免的,對2017年的預測本質上都是些財務預算:一系列對未來12個月銷售、利潤等情況的估計。非?菰铩獩]有多少鼓舞人心之處。

企業(yè)如何制定新年規(guī)劃

經歷了多年這種令人作嘔的儀式后,我開始慢慢地相信:年度計劃幾乎完全依靠數(shù)字是不夠的。所以,讓我們把整個過程顛倒過來:任何文件的開頭都以定性內容開頭,然后再是數(shù)字預測。

在某種程度上,年度預算也許會變得有點像新年決心(一系列堅定的目標),而不僅僅是毫無生機的數(shù)字。但是,其中必須要有一些夢想——不是純粹的幻想,但至少要有一定的樂觀。否則,我們?yōu)楹芜要煩心?企業(yè)如何還能夠超越預期,超越塞繆爾約翰遜(samuel johnson)“合理概率的界限”?

當然,在任何一個會議室,在謹慎、完全保守的結果與瘋狂成功的愿景之間,都會存在一種永恒的動態(tài)張力。每次在兩個對立觀點之間的何處劃線,都是一種管理藝術,也是對判斷力的考驗。過多地糾纏于不利方面,團隊中就沒有人有動力去摘天上的星星;但只想像輕松的完美景象,那么可以肯定,未來將變成極度失望的時代。

不過,不管如何實施,我們的確需要一種方向感,帶領我們走出人生的迷宮。正如維克托雨果(victor hugo)所言:“如果不制定計劃,對時間的支配就完全受制于事件的概率,混亂很快就會來臨!边@種對順序和戰(zhàn)略的感想也許沒有書面形式;但我發(fā)現(xiàn),用白紙黑字寫下來的計劃具有強大的約束力。

每年12月,我會列出一系列個人目標——主要是圍繞我的工作。我從不與任何人談論其中的條目,或我是否取得了成功。為何如此隱密?或許是因為它們是不可能達成的雄心與瑣碎小事的奇怪混合。其中更多的內容是關于我想開展的具體項目,而不是改正我的壞習慣。

奇怪的是,我很少會回顧過去的清單——它們看上去與我當前的志向毫不相關,因此根本無法令我感到興奮。我總是會在清單中加上少量我非常確信能在近期實現(xiàn)的內容。不管怎樣,正如奧立佛高德史密斯(oliver goldsmith)在其小說《威克菲爾德牧師傳》(the vicar of wakefield)中寫到的:“我們抱著美好期望度過的時光,比碩果累累的時光更令人愉快!泵總人都知道,一個人年紀越大,就越重視期盼的感覺——太多時候,當期盼許久的目標實現(xiàn)時,人們可能反而會感到失落。

那么,未來會怎樣?預測是一個危險的游戲,所以我會小心行事。我猜測,明年經濟挑戰(zhàn)的緩解將是微乎其微的,但至少大多數(shù)企業(yè)家對未來的戰(zhàn)斗做好了更充分的準備。成本已經削減,營運資本已經降低,犧牲已經做出,過度已經去除。

一些競爭已經消除,其它競爭對手將會適時消失。企業(yè)界的格局正在重新調整,管理良好且流動性強的企業(yè)正占據優(yōu)勢。與過往一樣,獲勝更多地不是取決于政府行為,而是取決于個人意愿、實踐和運氣。

這些年,我一直在疑惑,我對自己沒有進一步努力實現(xiàn)更多自我設定的目標而懷有負疚感,這是否是一種健康的反應。上周,我就一個商業(yè)電子給一位極為成功的老熟人發(fā)了一封郵件。他回信說,他正坐在游艇上,向加勒比海駛去。我坐在辦公桌旁,凝視著窗外的倫敦雨,開始討厭起背上的重擔來。

然后,我回到了我的生意以及我明年的清單上。

企業(yè)如何制定新年規(guī)劃 [篇2]

新年伊始經理人常面臨需要企業(yè)制定年度目標,以便完成kpi績效指標體系設計和考核推行,然而隨著企業(yè)外部環(huán)境變化急劇,不確定因素增多情況下,企業(yè)年度目標制定常演變成一種耗時費力的討價還價,變成老板與經理人的博弈;在企業(yè)業(yè)績受外部環(huán)境下如何制定企業(yè)科學的年度目標?個人認為顧問需要利用歷史數(shù)據、構建動態(tài)的分析預測模型來進行科學的目標決策,引導雙方達成共識,下面就個人作法拋磚引玉以供大家討論。

首先、需要幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略梳理,切實地進行戰(zhàn)略分析及規(guī)劃,年度目標既是戰(zhàn)略規(guī)劃中的具體里程碑,又是經營績效的一個具體的考量指標。因此年度目標的設定既要考慮戰(zhàn)略方向,又要考慮現(xiàn)實的可行性和具體性。因此必須明確行業(yè)未來發(fā)展趨勢、競爭對手動態(tài)以確定3-5年戰(zhàn)略目標規(guī)劃,在此基礎上再制定年度目標,行業(yè)分析及戰(zhàn)略規(guī)劃對大多企業(yè)來說是個軟肋,因為沒有認真做好中長期戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)往往大起大落進而難以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。但一般企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃往往不知從而入手,受知識、條件所限對其敬而遠之,筆者根據實踐經驗建議pest+swot工具組合進行戰(zhàn)略梳理,通過宏觀環(huán)境的分析,評估所處行業(yè)的發(fā)展趨勢及對公司影響,并達成經理團隊共識。

然后結合行業(yè)環(huán)境、競爭對手和自身產品的市場處境進行綜合評估選取最關鍵因素,最后回到企業(yè)本身進行swot分析,制定階段性的重點經營目標和管理目標,比如各年度預計銷售增長率、股東回報率、品牌提升的目標、研究能力的目標等。

其次,參考往年財務數(shù)據,利用儀表盤軟件技術建立關鍵目標的動態(tài)分析模型。往年數(shù)據是年度目標決策的重要因素之一,根據住年數(shù)據我們可以獲得現(xiàn)有能力的客觀評估,以確定比率型指標的發(fā)展走勢,將歷史數(shù)據代入模型來進行公開、量化的`分析研討就可以減少目標制訂中人為因素影響。比如損益表集中體現(xiàn)銷售成本、管理費用、銷售費用、稅率等因素對最終實現(xiàn)的凈利潤之間的影響。通過建立銷售增長,

展示整個利潤系統(tǒng)中個變量之間的聯(lián)動關系,在研討只需要在固定幾個核心變量,在模型頁面中用鼠標拖動各變量的滑塊即可設定銷售成本率、管理費用率、銷售費用率、以及稅率等因素的值,只需根據戰(zhàn)略規(guī)劃確定銷售增長率和年利潤兩項最關鍵目標,就可反推實現(xiàn)利潤各項指標和策略,此過程不但傾聽管理人員意見,同時還羅列出運作狀態(tài)良好時的目標(樂觀值),以及無法預測,通過努力還是能達到的目標(悲觀值),從而得出不同外部條件影響下的年度執(zhí)行目標結果預測,應用于kpi基本、理想、挑戰(zhàn)等不同難度標準,對比競爭對手或標桿企業(yè)就可明確新年度的公司級重點。第三、通過分析協(xié)商決定大致框架后,老板和經理人之間就大致達成共識了,此時,目標還是期待值,需要將目標下發(fā)討論進一步明確實現(xiàn)目標的條件,論證其可行性,具體做法是指導各部門制定年度計劃,明確實施策略,特別是所需公司資源和其他部門的協(xié)助,經過整合預測,確定總體計劃差距對企業(yè)自身資源和能力以及可以整合的資源和能力進行一下評估,通過部門主管的參與和承諾,制定出企業(yè)的年度目標就有了堅實基礎。如果企業(yè)良好的數(shù)據管理基礎,可導入完整的經營計劃及預算管理流程,操作步驟如下表。第四、目標分解和績效計劃制定;年度目標確定后可將其定為企業(yè)級關鍵業(yè)績指標kpi,然后各部門的主管對相應系統(tǒng)的kpi進行分解,確定相關的要素目標,分析績效驅動因數(shù)(技術、組織、人),確定實現(xiàn)目標的工作流程,分解出各系統(tǒng)各部門級的kpi,確定評價指標體系及考核激勵辦法,這時可引導各部門主管和員工一起將kpi進一步細分,分解為更細的kpi及職位的業(yè)績衡量指標,這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。鼓勵全體員工共同努力達成。

綜上所述,有了科學的目標制定工具和方法,企業(yè)年度目標制定過程就是對企業(yè)戰(zhàn)略和能力綜合分析,有力保證目標達成,同時在此基礎上的kpi體系的建立和測評工作過程本身,就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程,將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

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