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任正非創(chuàng)業(yè)感悟

時間:2024-05-17 18:36:31 詩琳 創(chuàng)業(yè) 我要投稿
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任正非創(chuàng)業(yè)感悟

  在生活、工作和學習中,我們常常會因為所接觸的人和事而備受啟迪,這時就可以通過寫文章的方式把自己的感悟都記錄下來。為了幫助大家學會寫感悟,下面是小編整理的任正非創(chuàng)業(yè)感悟,僅供參考,希望能夠幫助到大家。

任正非創(chuàng)業(yè)感悟

  任正非創(chuàng)業(yè)感悟

  華為能有今天的成就,成為電子、手機科技的巨頭,在國內(nèi)的迅速崛起,很多人都支持華為,它的科技也得到了人們的認同,一部手機有幾百的也有幾千,人們的選擇很多,適合不同的人群選擇,華為的影響不僅在國內(nèi),大到國際,全球華為員工多達17萬,比阿里巴巴,騰訊員工總和還要多很多,華為一家的總利潤有280億,就華為納稅給國家都有3000億了,這巨資后說明華為的強大,科技技術(shù)的過硬,任正非不知付出了多少心血。

  他這樣有才能的人,自己的付出,其中的艱難困苦只有他自己才能體會吧,他站在高處,有點高處不勝寒吧,有句話說得好,高手都是寂寞的,思維與別人有不同,或許別人在某一個領(lǐng)域技術(shù)很過硬,全身心的投入技術(shù)的研發(fā),但成功的企業(yè)家,他們本身的技術(shù)或許不如公司員工,但他們懂得如何去經(jīng)營,把一大堆人才聚在一起,發(fā)揮他們大長處,讓他們盡量得發(fā)揮出來,物盡所用,人盡所才。

  任正非曾說:“我個人的私人生活很痛苦,非常寂寞,找不到人一起玩。和基層員工離得更遠一些,為了公司能夠平衡,我得忍受這種寂寞,忍受這種孤獨”

  華為老總?cè)握堑膭?chuàng)業(yè)故事

  這是一個今天很多外人都津津樂道的故事:1987年,43歲的退役解放軍團級干部任正非,與幾個志同道合的中年人,以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。當時,除了任正非,可能誰都沒有想到,這家誕生在一間破舊廠房里的小公司,即將改寫中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。

  創(chuàng)立初期,華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。此時,國內(nèi)在程控交換機技術(shù)上基本是空白。任正非敏感地意識到了這項技術(shù)的重要性,他將華為的所有資金投入到研制自有技術(shù)中。此次孤注一擲沒有讓任正非失望。華為采取了農(nóng)村包圍城市的銷售策略:先占領(lǐng)國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農(nóng)村市場,步步為營,最后占領(lǐng)城市。

  電信設(shè)備制造是對售后服務要求很高的行業(yè),售后服務要花費大量人力、物力。當時,國際電信巨頭的分支機構(gòu)最多只設(shè)立到省會城市以及沿海的重點城市,對于廣大農(nóng)村市場無暇顧及,而這正是華為這樣的本土企業(yè)的優(yōu)勢所在。另外,由于農(nóng)村市場購買力有限,即使國外產(chǎn)品大幅降價,也與農(nóng)村市場的要求有段距離,因此,國際電信巨頭基本上放棄了農(nóng)村市場。

  事實證明,這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺,更讓華為獲得了長足發(fā)展,培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍,成長起來一個研發(fā)團隊,積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此,在當年與華為一樣代理他人產(chǎn)品的數(shù)千家公司,以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設(shè)備廠商紛紛倒閉的時候,華為在廣大的農(nóng)村市場桃花依舊笑春風。

  任正非是一個危機意識極強的企業(yè)家,當華為度過了死亡風險極高創(chuàng)業(yè)期,進入快速發(fā)展軌道的時候,他已經(jīng)敏感地意識到了華為的不足。

  1997年圣誕節(jié),任正非走訪了美國ibm等一批著名高科技公司,所見所聞讓他大為震撼他第一次那么近距離,那么清晰地看到了華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為后不久,一場持續(xù)五年的變革大幕開啟,華為進入了全面學習西方經(jīng)驗、反思自身,提升內(nèi)部管理的階段。這個削足適履的痛苦過程為華為國際化作了充分準備。

  1999年,華為員工達到15000人,銷售額首次突破百億,達120億元。已經(jīng)在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟的華為,先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設(shè)立了研發(fā)中心,以跟蹤世界先進技術(shù)走向。這一年,華為海外銷售額僅0.53億美元,但華為已經(jīng)開始建立龐大的營銷和服務網(wǎng)絡。這意味著,華為要在國際市場大施拳腳了。

  但是,技術(shù)還沒有絕對領(lǐng)先,品牌知名度亦不如那些百年老店,資本沒有國際同行那么雄厚,華為的競爭法寶在哪里?

  當華為在歐洲市場縱橫馳騁的時候,答案其實就已經(jīng)明了了。

  獨門絕技

  如果說小客戶還可以單靠價格打動,但對于歐美等發(fā)達國家的主流客戶,單純的價格戰(zhàn)就很難起作用了,這些客戶更關(guān)注的是設(shè)備提供商的綜合實力,也就是說,從設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn),到運輸、安裝、調(diào)試,以及到后期的服務,都要有完善的持續(xù)的解決方案。

  華為獨家中標qsc的ngn項目后,在與華為一起召開的項目中標發(fā)布會上,qsc總工frankthelen這樣解釋他們最終選擇華為的原因:以提供全面的商業(yè)通信解決方案而著稱的qsc將為客戶提供更加豐富、便捷和經(jīng)濟的通信服務。華為公司以其快速的需求響應能力和技術(shù)創(chuàng)新能力給我們留下了非常深刻的印象,其端到端的完善解決方案能夠滿足我們客戶化的需求。

  任正非與外國大公司交談時,對方都陳述自己有一個多么大的服務網(wǎng)絡,這顯然已經(jīng)成為他們競爭的殺手锏。

  一名歐洲老牌電信運營商這樣說:我們最怕的就是設(shè)備買回來幾年后,設(shè)備供應商倒閉了,沒有人來升級、維護,因此我們購買設(shè)備要綜合考察設(shè)備供應商,只有那些具有持續(xù)發(fā)展的可能,在產(chǎn)品和服務上不用我們擔心的供應商才會進入我們的視野。

  這就要求華為要提升綜合實力,為客戶提供持續(xù)穩(wěn)定的服務,且能夠在最短時間內(nèi)響應客戶的需求。

  任正非很早就認識到了服務問題,他很早就提醒華為人:中國的技術(shù)人員重功能開發(fā),輕技術(shù)服務,導致維護專家的成長緩慢,嚴重地制約了人才的均衡成長,外國公司一般都十分重視服務。沒有良好的服務隊伍,就是能銷售也不敢大銷售,沒有好的服務網(wǎng)絡就會垮下來。

  相對于歐洲老牌電信設(shè)備提供商來說,華為的快速反應是優(yōu)勢之一。華為負責海外市場的副總裁鄧濤以自己的親身經(jīng)歷說,歐洲企業(yè)普遍反應較慢,用戶提出一個修改建議,他們往往要一年甚至一年半才能改進。而中國企業(yè),只要用戶有需求,總是能加班加點,快速反應。一個要1年才改進,一個只要一個月就能改進,優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了。

  歐洲人福利待遇好,工作與生活分明,工作以外的時間一般不再談工作,更別提加班了,而華為作為成長型企業(yè),更由于任正非一直提倡的拼搏精神,華為人的工作與生活基本上沒有什么區(qū)分的,為了一個單子可以不回家過年,甚至老婆生孩子都顧及不上;有任務就立即頂上去已經(jīng)成了華為人的工作習慣。

  任正非曾經(jīng)說:以顧客為導向是公司的基本方針,為了滿足用戶的要求,我們還會做出我們更大的努力。

  1998年,華為就在全國建有33個辦事處和33個用戶服務中心,與22個省管局建有合資公司,在莫斯科設(shè)立代表處,在東歐十多個國家安裝了設(shè)備,為香港提供了商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)和接入網(wǎng)。

  在中國,做一個企業(yè),競爭對手是全球各發(fā)達國家的世界級巨子,他們有幾十年甚至近百年的積累,有歐美數(shù)百年以來發(fā)展形成的工業(yè)基礎(chǔ)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境,有世界發(fā)達國家的商業(yè)底蘊和雄厚的人力資源和社會基礎(chǔ),有世界一流的專業(yè)技術(shù)人才和研發(fā)體系,有雄厚的資金和全球著名的品牌,有深厚的市場地位和客戶基礎(chǔ),有世界級的管理體系和運營經(jīng)驗,有覆蓋全球客戶的龐大的營銷和服務網(wǎng)絡。面對這樣的競爭格局,面對如此的技術(shù)及市場壁壘,在中國,華為沒有任何經(jīng)驗可以借鑒,只有通過勤奮彌補。

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