關(guān)于四十歲重新創(chuàng)業(yè)范文
2000年互聯(lián)網(wǎng)“泡沫”飛舞的時候，有一家看起來非常不錯的網(wǎng)站在短短的一年時間里，經(jīng)歷了從“迅速崛起全線膨脹急劇燒錢大幅裁員徹底垮臺”的故事，這可能是很多中國·COM公司在那個時期的常態(tài)。倒閉就倒閉了吧，沒有先驅(qū)哪有后來的成功者？并不是有很多失敗者認真地考慮了失敗的原因，特別是很多經(jīng)理人換一個地方又過起了風光的日子。當然，到今天能生存下來的互聯(lián)網(wǎng)公司，慢慢地都找到了一些盈利的模式。而在那個時候的那家網(wǎng)站，有一位副總裁卻久久的不能平靜下來，認真地思考了很多問題，于是在2001年出來了一本名叫《最后裁掉我自己》的書，為中國互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在步入健康發(fā)展的軌道提供了極具價值的參考。
此人名叫鄭成武。奇怪的是，在不久前接受本刊的訪談時，鄭成武對他以前的這些經(jīng)歷并沒有多談。2004年10月，鄭成武負責又開通了一個網(wǎng)站，名稱仍與兒童相關(guān)，名叫“報童網(wǎng)”。這時，鄭成武40歲，他說：“這可以算是我在四十歲的時候選擇了重新創(chuàng)業(yè)�！�
書寫教訓(xùn)
2000年那家網(wǎng)站停運后，鄭成武本有進入新的機構(gòu)，擔任新的職務(wù)的機會，但他沒有這樣做。2002年他回憶說：“我無法逃避失敗的責任。雖然失敗不都是我造成的，甚至可以說都不是我造成的，但我解脫不了內(nèi)心的沉重。那么多資金，那么多人才，那么好的管理團隊，那么先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，那么高檔的辦公環(huán)境……怎么創(chuàng)造不了財富，最后落個‘裁掉我自己’的命運呢？”
鄭成武1985年畢業(yè)于中國人民大學(xué)新聞系，后又攻讀哲學(xué)，成為碩士。他還長期從事媒體經(jīng)營工作，曾任女性月刊雜志社副社長和黑駿馬報刊發(fā)行有限公司執(zhí)行董事長。1996年6月，作為執(zhí)行人推出我國第一本全彩母嬰雜志《媽媽寶寶》（現(xiàn)《媽咪寶貝》）。
思考和寫作本是鄭成武的習慣。于是，他把自己關(guān)在家里，開始清點網(wǎng)站興衰的是非曲直，寫出了《最后裁掉我自己》的關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)公司興衰成敗的力作。
鄭成武認為，互聯(lián)網(wǎng)公司能夠做到收支平衡的時候，自然會找到贏利模式。大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司的失敗是成本收縮得不夠，反映的是互聯(lián)網(wǎng)第一代CEO們不希望他們的理念垮臺。
鄭成武指出，失敗的網(wǎng)絡(luò)公司往往經(jīng)營理念錯位。管理者把網(wǎng)絡(luò)的特性誤解為網(wǎng)絡(luò)公司的經(jīng)營方式。從而使經(jīng)營者不是圍繞著“如何贏利”展開，而是圍繞“如何體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)特性”展開，在戰(zhàn)略上背離了“企業(yè)靠經(jīng)營以盈利并生存”的根本理念。
他說，網(wǎng)絡(luò)公司雖是一種新型的經(jīng)濟組織形式，但卻不可脫離現(xiàn)實的、傳統(tǒng)的經(jīng)濟生活和企業(yè)運作規(guī)律。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)僅僅是把傳統(tǒng)經(jīng)驗“翻譯”成計算機能夠讀懂的數(shù)字模式，但其內(nèi)容是不能被改變的。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)應(yīng)該吸收傳統(tǒng)企業(yè)一切智慧并用網(wǎng)絡(luò)手段使這些智慧放大、加強，決不應(yīng)該蔑視傳統(tǒng)企業(yè)的智慧，自作主張地改變它。
鄭成武在反思中得出結(jié)論，網(wǎng)站失敗的致命錯誤之一是偏狹地理解網(wǎng)絡(luò)，只有“網(wǎng)絡(luò)”，沒有“企業(yè)”，對網(wǎng)站沒有實行企業(yè)化經(jīng)營，沒有使用傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營智慧。網(wǎng)絡(luò)公司雖然大都由網(wǎng)絡(luò)技術(shù)精英執(zhí)掌門面，但僅僅有網(wǎng)絡(luò)這一形式，僅僅有技術(shù)，不進行經(jīng)營和營銷，也只能干燒錢。
網(wǎng)絡(luò)公司第一代CEO基本上是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的精英人才。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的尖端性，歷史性地把網(wǎng)絡(luò)公司的最高管理權(quán)首先交給了技術(shù)精英，也正是在這樣的平臺上，技術(shù)精英們認為自己是網(wǎng)絡(luò)時代真正的經(jīng)營管理者。而“傳統(tǒng)企業(yè)”的管理者在敬畏新技術(shù)這一挑戰(zhàn)時，也無法撼動精英們的位置。這是歷史的必然進程，誰也無法回避或改變。
·COM公司由盛而衰的'歷程還揭示出一個問題：如何將美國網(wǎng)絡(luò)模式與中國本土實際相結(jié)合。“他們精通網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，熟悉美國化的企業(yè)管理模式”，但是，“在他們頭腦中美國網(wǎng)站及其理念至高無上，而網(wǎng)站對技術(shù)幾近‘害怕’地依賴，使網(wǎng)絡(luò)工程師們目空一切，不服領(lǐng)導(dǎo)�？晒芾碚邔鴥�(nèi)市場的了解和把握普遍缺乏經(jīng)驗和重視。”
很多網(wǎng)站的管理和運作嚴重脫離了中國市場的實際。
在今天，這些早已成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的共識。有一個很時髦的概念叫“本土化”，有一些國際著名的互聯(lián)網(wǎng)中國公司，甚至還請了中國本土的互聯(lián)網(wǎng)人士來做他們的CEO，而且比以前做得有聲有色。
的確，真理總是無需多次重復(fù)就給人指明前進的方向。鄭成武這次接受本刊的采訪時沒有多說，可能還有另外的思考：我們在節(jié)約成本的時候是不是又走了另一個極端，把工程師們的價值貶得過低？而這可能會把人才從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)趕跑！
東山再起
把失敗的原因想明白了以后，鄭成武又有了新的沖動。還是要做互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)！他不信這種先進的模式在中國就不能落地、開花、結(jié)果。
其實，1992年鄭成武以書商的身份下海，并先后在女性月刊（現(xiàn)《職業(yè)女性》雜志）做社長，在《媽媽寶寶》做社長，都是以公司的形式來運作的。1998鄭成武還創(chuàng)立了黑駿馬報刊發(fā)行公司，任董事長，這在當時是民營資本的第一家報刊發(fā)行公司，第一年還創(chuàng)下了1400萬的可觀利潤。回想起這些經(jīng)歷，鄭成武覺得還是要做自己有志向的行業(yè)才有優(yōu)勢、有干勁。還有2000年做電子商務(wù)物流網(wǎng)站的經(jīng)歷和人脈，為鄭成武的重新創(chuàng)業(yè)打下了堅實的基矗2003年的時候，鄭成武通過他以前物流網(wǎng)站的總監(jiān)與紅馬傳媒的創(chuàng)始人曹杰見面了。曹杰一直對報刊訂閱情有獨鐘，一直就想涉足報刊訂閱電子商務(wù)這塊領(lǐng)域。2002年，曹杰曾經(jīng)嘗試做過一個報刊網(wǎng)絡(luò)平臺，但因為團隊不到位等原因，不久就放棄了。
曹杰一直有通過網(wǎng)絡(luò)訂閱報刊的想法，但并不是很明確，于是經(jīng)常與鄭成武溝通，鄭成武給了他一些建議。通過不斷的溝通，在2004年5月底的一次溝通中，鄭成武認為曹杰的想法已經(jīng)成熟，已經(jīng)考慮清楚了網(wǎng)絡(luò)報刊訂閱的商業(yè)模式。曹杰希望鄭成武找一個合適的人選，當時鄭成武身兼多職，也做著自己的公司，所以并沒有動心。鄭成武認為，合適的人選應(yīng)該是既熟悉傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)，又熟悉電子商務(wù)網(wǎng)站運作的人。考慮來考慮去，鄭成武說“沒有找到合適的人馴，其實是沒有找到比自己更合適的人眩后來，鄭成武就對曹杰說：“我來做吧！”于是他放下了手頭上的工作，來到報童網(wǎng)。
創(chuàng)辦特色網(wǎng)站
2004年10月18日，一個專業(yè)的平面媒體訂閱網(wǎng)站報童網(wǎng) 正式開通，并得到了新聞出版總署的支持。
業(yè)界認為，作為一家民營企業(yè)，紅馬傳媒旗下的報童網(wǎng)的開通，創(chuàng)下了中國平面媒體網(wǎng)上訂閱的五個第一：第一個真正的商務(wù)網(wǎng)站。在國內(nèi)眾多的報刊訂立網(wǎng)站中，真正實現(xiàn)商務(wù)系統(tǒng)，即在報刊B2C功能實現(xiàn)最全的，還只有報童網(wǎng)一家。報童網(wǎng)以其完善的易付平臺，可以實現(xiàn)訂戶快捷、方便、即時、穩(wěn)定、安全的網(wǎng)上訂閱報刊。在技術(shù)上，報童網(wǎng)可以說是國內(nèi)比較完善的一家。
第一個專業(yè)且信息全的網(wǎng)站。報刊訂閱是一項煩瑣、復(fù)雜的工作。報童網(wǎng)聘用了專業(yè)人才，并通過技術(shù)手段，設(shè)計了一套國內(nèi)較為先進的網(wǎng)上訂閱軟件，有效地進行訂戶信息的管理。報童網(wǎng)通過兩個月的準備，收入了我國公開出版發(fā)行的報紙2567種，期刊9736種，目前正在進行報刊社資料整理中。
第一個以訂閱為主的網(wǎng)站。報童網(wǎng)所開發(fā)的商務(wù)功能、訂戶信息管理都是基于實現(xiàn)網(wǎng)上訂閱功能。而并不是單純的炒作，是實實在在的做網(wǎng)上訂閱。并確定了報刊社加盟的最低門檻全部免費。鄭成武說：“要實實在在地為報刊社提高發(fā)行量，真正讓網(wǎng)上訂閱成為報刊訂閱的主要方式，讓報刊網(wǎng)上商務(wù)真正成為報刊發(fā)行的主渠道�！�
第一個具有線下配合的網(wǎng)上訂閱服務(wù)體系。報童網(wǎng)不僅提供了網(wǎng)上訂閱服務(wù)，還依托了小紅馬擁有的全國兩千多人的快遞隊伍，實現(xiàn)報刊訂閱后的投遞工作。
第一個更人性化的訂閱管理。一方面，報童網(wǎng)的技術(shù)實現(xiàn)了訂戶即時、穩(wěn)定、安全、方便的訂閱方式，使訂戶足不出門，在辦公室和家里就能實現(xiàn)訂閱。另一方面，報刊社可以通過網(wǎng)站的管理系統(tǒng)，自由地管理報刊社的訂閱信息的發(fā)布，可以滿足報刊社訂閱信息及時更新和管理；還可以及時了解訂戶訂閱報刊的情況，使報刊社可以監(jiān)督網(wǎng)站的訂閱情況和回款情況，保障了報刊社的即得利益。鄭成武說：“服務(wù)報刊社，一直是我們生存的根本。只有真正的保證報刊社的利益，才有中國傳媒業(yè)長足的發(fā)展�！�
據(jù)鄭成武介紹，報童網(wǎng)開通一個多月后，網(wǎng)上排名很快從剛上線時的全球八十多萬位到了全球排名八千多位。主要是采用了幾項措施，一是與網(wǎng)實現(xiàn)了，在網(wǎng)的首頁就可以直接到達報童網(wǎng)，門戶網(wǎng)站的流量支持帶來了報童網(wǎng)較大的流量是一個方面，而報童網(wǎng)推出的訂報送票的活動也吸引了大量的瀏覽量；二是在通過媒體進行報道，也帶來了一些社會影響和瀏覽量。三是在內(nèi)容上開設(shè)了一個軍事頻道，通過整合全國的軍事類報刊，針對人們對軍事了解比較弱的情況，把軍事這塊內(nèi)容做大，除了視頻、外，還有成形的商務(wù)訂閱。
在資本方面，聯(lián)想通過對報童網(wǎng)的考察，決定注入幾千萬的資金持股，更好地推動報刊網(wǎng)絡(luò)訂閱以及票務(wù)在線的業(yè)務(wù)。據(jù)悉聯(lián)想第一批將注資3000萬。鄭成武說：“聯(lián)想也想通過這個行業(yè)加入到中國報刊訂閱體制改革的洗牌當中去�！�
“叫板”中國郵局
鄭成武說，2005年報童網(wǎng)的整合經(jīng)營特點將會有更大程度的體現(xiàn)，線下和線上的實力不斷加強，通過線下的戰(zhàn)略合作的方式將更加有效地利用資源。
鄭成武介紹，中國票務(wù)在線、小紅馬、報童網(wǎng)都屬于紅馬集團，就整體來說，報童網(wǎng)是在使用內(nèi)部資源。而且三者的戰(zhàn)略框架是一致的。對于中國票務(wù)在線，第一，報童網(wǎng)需要使用的是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的東西。票務(wù)在線的年營業(yè)額可以達到4000多萬，其電子商務(wù)的技術(shù)是非常成熟的。在設(shè)計網(wǎng)站時，報童網(wǎng)主要負責邏輯，票務(wù)在線負責數(shù)據(jù)庫的完成，在人力資源方面共享。第二，共享票務(wù)在線的客戶資源。主要是票務(wù)在線的20萬固定客戶，其中一部分是訂閱報刊的客戶。這可以說是戰(zhàn)略資源的支持。對于小紅馬，第一，報童網(wǎng)需要其報封廣告，這種印在快遞信封上的廣告，具有強迫性閱讀的性質(zhì)，消耗信封的同時，自然傳播了廣告信息。第二，也利用小紅馬的客戶資源。小紅馬累計客戶有150多萬，這里面大部分是商務(wù)公司。他們建立了一套非常完善的、不斷更新的數(shù)據(jù)庫。第三，小紅馬快遞共有大約800人的投遞隊伍，既可以解決物流的問題，又可以有效地控制報童網(wǎng)的成本。第四，小紅馬的物流管理“軟資源”，比如在北京有26個物流分訂站，可以把報刊訂閱和物流配送很好地結(jié)合起來。第五，小紅馬目前在全國已有27家連鎖店，分布在全國各個結(jié)點城市， 2005年報童網(wǎng)會通過在北京的報刊征訂與物流配送結(jié)合起來后的一些經(jīng)驗，復(fù)制到那27家連鎖店所覆蓋的城市。
本著做好一個堅實的平臺的想法，報童網(wǎng)會把線下的觸角伸展得更長。他們在商務(wù)寫字樓的大堂、辦公室的內(nèi)部，以及連鎖店等場合將不斷地推出報刊展示活動，利用小紅馬的征訂和投遞，使媒體發(fā)行增量落到實處。
鄭成武分析，中國報刊訂閱的網(wǎng)站并不少，比較好的也有三、四家，但是普遍對線下的資源占有不夠，導(dǎo)致平臺比較單一。而其他如當當網(wǎng)，更想做的是零售方面的業(yè)務(wù)。像報童網(wǎng)這樣的整合經(jīng)營模式的網(wǎng)站，還沒有第二家。鄭成武說，這是他們通過各方的咨詢和多層面考慮后找到的經(jīng)營方向。
此外，報童網(wǎng)通過和新聞出版署、報刊服務(wù)中心達成協(xié)議，使報童網(wǎng)成為新聞出版署、報刊服務(wù)中心對外宣傳有關(guān)業(yè)內(nèi)信息包括展會、研討會等方面內(nèi)容的一個工具和平臺。鄭成武認為，通過這樣的合作能夠進一步提升報童網(wǎng)在業(yè)內(nèi)的地位和影響度。
“我們不希望做小買賣，我們希望做一次大的戰(zhàn)略投入。我們希望從戰(zhàn)略上能夠掀起一個關(guān)于中國報刊訂閱、發(fā)行和整個社會體系的變革�！编嵆晌湔f，“小買賣，大戰(zhàn)略”是發(fā)展的趨勢。
報童網(wǎng)與千龍網(wǎng)合作做了一個專題，叫做“電子商務(wù)時代的報刊訂閱”，對中國報刊訂閱的體系和狀態(tài)進行了比較深入的思考，探討利用電子商務(wù)的特色來剖析中國報刊訂閱的體系發(fā)生性變化的“因子”。
鄭成武說：“誰是這個因子，誰可以承擔這個因子的作用，就可以和中國郵局來競爭�！编嵆晌浞治觯]局并非不能通過網(wǎng)絡(luò)來做訂閱業(yè)務(wù)與服務(wù)，但是郵局的網(wǎng)上訂閱為什么不能像其他商家做的網(wǎng)上訂閱那樣的有影響呢？這就是郵局的體制問題，是管理制度的問題。因為要是在短期內(nèi)快速地建立這樣的平臺，需要非常大的前期投入，主要是精力方面的投入。
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