財務(wù)職務(wù)的多重意義

　　20xx年9月，二手車網(wǎng)絡(luò)拍賣平臺優(yōu)信拍宣布完成新一輪約2.6億美元的融資。近期，公司首席財務(wù)官曾真口述作為CFO職位的認(rèn)識，他認(rèn)為，一個好的CFO應(yīng)該有兩個職責(zé)：對內(nèi)，通過建立數(shù)據(jù)管控系統(tǒng)，為運營決策做服務(wù)，完成對財務(wù)層面的管控升華；對外，要成為最大的銷售，通過財務(wù)把公司賣給資本方，去換取到更多投資。

　　口述：曾真 優(yōu)信拍首席財務(wù)官

　　財務(wù)也應(yīng)該規(guī)劃公司發(fā)展

　　財務(wù)在今天的概念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅僅是為三張紙負(fù)責(zé)。公司尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，純看財務(wù)數(shù)據(jù)沒意義，互聯(lián)網(wǎng)公司不是生產(chǎn)制造性企業(yè)，沒有那么長的生產(chǎn)鏈，分析一大堆數(shù)據(jù)沒什么意義。

　　我跟所有優(yōu)信拍財務(wù)人員都反復(fù)強調(diào)，要在財務(wù)報表上往前推演，看哪些前端運營數(shù)據(jù)和動作在改變，影響后端的財務(wù)報表。財務(wù)必須對報表做延展，一條線是把公司的賬記好，同時把公司的稅做好。第二條線是FPMA，做財務(wù)計劃與分析，落實到一線，做管控和服務(wù)。

　　最開始的時候，我也是抱著財務(wù)人員只需要處理好財務(wù)報表的念頭，對其他業(yè)務(wù)并不關(guān)心。因為這件事我的發(fā)小也是優(yōu)信拍董事長戴琨跟我第一次拍桌子。

　　當(dāng)時戴琨讓我講講公司最近的情況，問了一些比較深入的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，我沒答上來。他非常不高興，說你為什么連這些都不知道。但是當(dāng)時我覺得很正常，我就是做財務(wù)的，為什么要了解那些業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)討論會我一次都沒參加，怎么可能知道。當(dāng)時戴琨發(fā)了很大的火，甚至拍桌子說你不要做CFO了。

　　這次拍桌子事件，引發(fā)了我很深的思考，我覺得戴琨說的很對。CFO作為決策層、管理層，對公司的業(yè)務(wù)不了解，怎么站在公司運營的角度做財務(wù)決策，尤其是財務(wù)管理系統(tǒng)對公司發(fā)展如此重要，就更需要財務(wù)部門管理者包括每一個財務(wù)人員把自己定位在公司發(fā)展的規(guī)劃者上。

　　這一點上戴琨非常開明，每次例會和決策，都會讓所有人包括人事、行政都參與，所有的管理層都需要知道公司的走向和問題，這次大家才能制定出一套真正可以實現(xiàn)的管理系統(tǒng)。從一開始他就愿意讓我進(jìn)入到所有的業(yè)務(wù)討論中去，而不是成為一個站在門外的獨立財務(wù)。這對很多傳統(tǒng)型企業(yè)的老板是很大的挑戰(zhàn)，但是在今天非常重要。

　　因為一個CEO經(jīng)常拍腦門做決定，公司很容易死；一個CFO拍腦門做決定，自己很容易死。參與公司業(yè)務(wù)，定位在規(guī)劃者，財務(wù)才能夠理性地讀懂?dāng)?shù)據(jù)前后的東西。當(dāng)CEO要拍腦門的時候，財務(wù)通過數(shù)據(jù)化分析讓CEO理性地拍腦門。

　　不要讓前線自己high死自己

　　財務(wù)對內(nèi)主要是兩個職能，第一是管控，第二是服務(wù)，兩項職能屬于并列關(guān)系，沒有孰輕孰重的區(qū)別。

　　管控就是把財務(wù)數(shù)據(jù)分析出來的結(jié)果反饋給前線，讓他們知道現(xiàn)在運營的實際狀況。前線容易因為今天成交率不錯，這家4S店水平挺好，大家都很high，就判斷這是好的狀態(tài)。財務(wù)要做的就是清醒地看數(shù)字，把結(jié)果放到他們面前，讓他們發(fā)現(xiàn)問題找感覺，因為所有的前端表現(xiàn)都會反映在報表上。

　　管控具體到一線的話，就是要設(shè)定好KPI的指標(biāo)，把它變成一線人員執(zhí)行的目標(biāo)。大家容易認(rèn)為設(shè)定KPI是非常簡單或者是非�；鶎拥氖虑�，其實它可以上升到戰(zhàn)略層面。

　　例如優(yōu)信拍之前設(shè)定的KPI指標(biāo)，讓一線員工80%的時間都用在新開發(fā)客戶了。在實際操作層面，員工會想方設(shè)法把老客戶轉(zhuǎn)化成新客戶，改個名字換個身份都很正常。但是回到戰(zhàn)略層面，你就需要思考公司要什么?

　　客戶有一個月十臺的交易量，優(yōu)信拍先把其中的三臺拿到了，那么接下來該怎么走?是先把這一群客戶都從3臺變到10臺，還是說保持在3臺的水平，把所有人都開發(fā)了。兩種走向是完全不同的，KPI也需要服務(wù)這個戰(zhàn)略，保證它的實行。

　　但要做好內(nèi)部的管控和服務(wù)，僅僅通過傳統(tǒng)意義的財務(wù)分析是很難做好的，應(yīng)該做好三個層面的數(shù)據(jù)管控，財務(wù)數(shù)據(jù)計劃與分析、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析和行業(yè)與競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)分析。一份真正好的財務(wù)計劃分析報告體系，也應(yīng)該由財務(wù)、運營，以及市場和戰(zhàn)略三部分組成。

　　財務(wù)數(shù)據(jù)計劃與分析，就是在報表層面往前推演，哪些活動的數(shù)據(jù)直接會影響到財務(wù)報表，就優(yōu)信拍而言，成交率、單車車價都有可能直接影響到收入。但是還有一些因素是間接影響，比如說買家的參與活躍度、出價手次和車價的關(guān)注度，這些東西將影響到前端一線操作的狀態(tài)，這就需要一個團(tuán)隊做運營數(shù)據(jù)分析，當(dāng)然兩者之間的邊界沒有那么清楚，有時候財務(wù)會分析運營，運營也會分析一些偏財務(wù)的東西。

　　對競爭對手的數(shù)據(jù)分析在今天也非常重要。雖然說對于管理層而言，去設(shè)定明年甚至未來三五年計劃的時候才會用到這樣的人，但必須要有人在背后幫你盯著每一個直接或者今天認(rèn)為根本一點關(guān)系都沒有的競爭對手的數(shù)據(jù)，因為他們有可能有一天轉(zhuǎn)過身來就變成了你，甚至轉(zhuǎn)過身來在任何位置取代了你。

　　做數(shù)據(jù)分析時，優(yōu)信拍的經(jīng)驗是將整個數(shù)據(jù)分析切成三個度—粒度、維度和頻度。粒度是指你要對整個生意拆解到什么位置，到多細(xì)。優(yōu)信拍剛開始會設(shè)超大的顆粒度，以城市為單位。給所有區(qū)域的大佬下的要求就是，每月單車補貼下降10%。這10%是來自于區(qū)域負(fù)責(zé)人對更小顆粒度的拆解，從客戶的角度拆解，分老客戶的基盤和新增，新客戶的開發(fā)和市場的增量，全部都拆解到最細(xì)的層面，把每個顆粒單元搞好。

　　接下來就到第二步維度。你要做什么維度的整合。今天想看這個角度，就把這部分的數(shù)據(jù)拿出來整合，建立一套報表，最終建立的就是數(shù)據(jù)分析的比例，否則大家根本不知道你說的報告是什么。真正關(guān)乎企業(yè)生死存亡的運營數(shù)據(jù)，必須進(jìn)行深入整合分析。第三個是頻度，有的東西是按周出，有的按月出，不同的數(shù)據(jù)是不一樣的。

　　我和戴琨在工作上的配合就是，我通過數(shù)據(jù)告訴他現(xiàn)在企業(yè)運營的真實情況，而他得到反饋之后，在一線做整合，帶動企業(yè)的成長。對企業(yè)管理而言，拍腦門的方式，戰(zhàn)略層面有時是必須的行為，但是在戰(zhàn)術(shù)層面完全不行，必須對企業(yè)思考地非常清楚，找到關(guān)鍵點，然后再去執(zhí)行。

　　數(shù)字不可行難打動精明投資人

　　除了對內(nèi)的管控服務(wù)外，財務(wù)還應(yīng)該對外服務(wù)好董事會和資本市場。CEO講完了大方向、大戰(zhàn)略，但是董事會和資本市場還是希望能從CFO角度來了解公司到底是什么情況，財務(wù)數(shù)據(jù)和CEO的生意邏輯是不是一致。

　　在董事會的層面，大家需要的狀態(tài)是CEO和CFO完全絕對獨立。我和戴琨現(xiàn)在形成了很好的共識，他從業(yè)務(wù)運營甚至戰(zhàn)略層面上，認(rèn)知整個公司的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，我是站在完全的財務(wù)管理管控與數(shù)據(jù)層面來看待公司的狀態(tài)。

　　在大的戰(zhàn)略層面上，董事們會跟CEO溝通，但是溝通完了之后，會一定來找CFO，問是不是這樣。CEO給了大方向，但是回過頭來董事會還是希望從CFO的角度來了解這個公司到底是什么情況。融資也一樣，CEO講完故事，需要CFO拿出數(shù)據(jù)來驗證是否一致。

　　而今天所有的融資，在我看來已經(jīng)和上市非常接近了。資本市場的投資人，尤其頂級投資人是絕對聰明和精明的，但是他們畢竟要看的行業(yè)、企業(yè)太多，垂直度就沒有那么深。所以他們認(rèn)知理解一個企業(yè)好或不好，就是兩件維度，第一企業(yè)是否有一個清晰的商業(yè)邏輯，能從頭到尾，從市場到運營，把商業(yè)邏輯弄清楚；第二企業(yè)是不是匹配了所有的商業(yè)邏輯，數(shù)字是不是可行。

　　例如說預(yù)算單元結(jié)構(gòu)的拆解，現(xiàn)在的預(yù)算絕對不僅僅是掙多少錢，花多少錢而已。所有的商業(yè)邏輯都是推演出來的。你說今天有成交量，那么成交量是從哪兒來的?是用你的發(fā)拍率乘你的成交率得到成交量嗎,那么你的發(fā)拍率從哪兒來?

　　對應(yīng)到每一個客戶單元，你的客戶單元怎么得來的都要進(jìn)行分析。一個客戶一個月發(fā)多少車，現(xiàn)在一個月能做多少，又準(zhǔn)備開發(fā)多少新客戶為下個月的增長做準(zhǔn)備?其實一切數(shù)字報表后面，就是在探索你的生意在哪兒，你業(yè)務(wù)增長的方式找沒找到。所有的一切要有一個測算，真正證明你的商業(yè)邏輯是對的，才能說服董事會和資本市場。

　　另外和投資者的溝通過程，也能幫助財務(wù)更清楚地認(rèn)識業(yè)務(wù)。財務(wù)看自己企業(yè)是一個角度，但是投資人和潛在投資人會根據(jù)他們看待不同行業(yè)、不同公司，以及不同時間周期的公司，向你提出不同的問題，讓你來解答你現(xiàn)在的狀態(tài)，這對財務(wù)而言是一個非常大的幫助。

　　比如優(yōu)信拍在第二次開董事會時，有董事問我，客戶之間有做匹配嗎?我說我們沒有做過這樣的研究，這個事就過去了，一直到今天，我才發(fā)現(xiàn)這是一個多么非常重要的點。當(dāng)你做平臺的時候，怎樣在燒錢的過程中，能找到不燒錢的點，甚至找到不燒錢狀態(tài)下的盈利點，真的就是做企業(yè)的匹配，客戶端的匹配。對于一個創(chuàng)業(yè)公司，不是說一個企業(yè)真的要大到一定程度的時候才去搞FPMA。

　　從3000萬美元到2.6億美元，優(yōu)信拍不斷刷新二手車交易行業(yè)融資記錄，在這背后，其CFO曾真想說，對于初創(chuàng)公司來說，財務(wù)很重要，否則容易在前線把自己high死!

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