《零售的哲學》讀后感（通用15篇）
看完一本名著后，你有什么總結呢？是時候抽出時間寫寫讀后感了。那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？下面是小編幫大家整理的《零售的哲學》讀后感，僅供參考，大家一起來看看吧。
《零售的哲學》讀后感 篇1
記得我剛轉崗到銷售部做改裝車銷售經(jīng)理的時候，有一位前輩向我推薦了一本書《零售的哲學》，說是送給我這個銷售行業(yè)小學生最好的啟蒙教科書。讀完以后，結合著日后工作中所遇到的問題，發(fā)現(xiàn)書中的道理確實讓人受益匪淺�，F(xiàn)在把這本書推薦給大家，希望也能幫你了解成功銷售的秘訣。
這本書主要講述了一個7-ELEVEn取得成功的經(jīng)營故事。7-ELEVEn公司是日本零售業(yè)巨頭，世界最大的連鎖便利店集團。它創(chuàng)立于1973年11月，品牌原屬美國南方公司，2013年成為日本公司，在日本和全球擁有龐大數(shù)量便利店、超級市場、百貨公司、專賣店等，這個月福州剛好也開了第一家7-ELEVEn，聽說排隊的人都擠破了頭，足以可見它的品牌效應。7-ELEVEn多年來廣受歡迎的原因是，產(chǎn)品和門店始終緊跟消費者的習慣而變化。正如它的創(chuàng)始人鈴木敏文所說：“我們唯一的競爭對手是客戶不斷變化的需求”，而不斷改變自己來迎合顧客的需求，恰好能夠一直滿足“便利”原理。這種不斷挖掘客戶潛在需求并一直以客戶需求為導向的理念，對于任何一個銷售員來說都是通向成功的基本要求。
回到實際工作中來，我在與改裝廠客戶的溝通中會更深刻地體會到了解客戶需求的重要性。改裝車是一項復雜的工程，尤其是基型車的車型配置和數(shù)據(jù)的變化對于改裝廠客戶來說都是非常關鍵的基礎信息，只有通過非常充分的前期溝通，完全了解客戶的需求，才能根據(jù)其實際的情況向客戶提供合適的車型和正確的配置，從而避免因為配置問題或數(shù)據(jù)錯誤造成的換車或退單問題，減少客戶和公司不必要的損失。不了解客戶的需求就進行銷售的行為和醫(yī)生不了解病人的病情就用藥一樣，是“草菅人命”。
了解客戶的需求很重要，時刻了解他們需求的變化更重要。因為市場是一直在不斷變化的，客戶的需求也是在不斷變化的，這就要求作為公司和客戶橋梁的銷售員必須要緊跟客戶的腳步，保持長效溝通及時了解需求的變化并積極地反饋給公司，針對性地進行產(chǎn)品變更和配置升級，這樣才能第一時間助力我們的客戶占得先機。客戶的業(yè)績上去了，我們的產(chǎn)品銷量自然也就不會差了。
作為一名銷售人員，時刻都應該銘記這樣的道理：我們銷售出去的不僅僅是一個產(chǎn)品，更是了解客戶需求，幫助客戶解決問題的一份承諾。最后誠摯推薦此書，與你共勉。
《零售的哲學》讀后感 篇2
哲學是讓思維更加合理，從而讓我們的生活變得更好的科學。零售中的哲學思想就是關注第一原則，讓顧客覺得滿意，你就擁有了自己的市場。
7—Eleven集中建店，樹立的品牌效應，加深消費者的認知度，從而與信任掛鉤，促進消費意愿。而且物流配送效率會大幅度提升，廣告和促銷活動的成本也會更低，效果還會更好。
為了提高顧客的良好感受，711建立自己的食品研發(fā)體系，注重與員工的直接溝通，掌握第一手信息，及時調整經(jīng)營策略。采用假設、執(zhí)行、驗證的方式緊跟顧客需求，在變化的時代產(chǎn)生不變的滿意度。
對于普通人來說，我們能體會到的哲學是不懼怕常規(guī)，應依據(jù)本質確定解決問題的辦法，敢于嘗試并完善方法，在變化的世界里尋找理性的快樂。
《零售的哲學》讀后感 篇3
零零碎碎在地鐵里把這本書看完了，很多細枝末節(jié)記不清楚，本書講述了711的成立與發(fā)展過程，總結了一些心得體會也讓我對日企有了新的認識和敬意，拋開別的感情因素，通常看見日企品牌，就是看見了品質保證，711也是如此，書中一些我還記得住的大方向思想總結如下
1、要想降低成本、配送、選品等盡量集中。
2、近于嚴苛的品質要求是消費升級后的市場中必勝武器。
3、所有人都支持的事業(yè)未必正確，好做的商業(yè)市場已過分飽和，所有人都反對的事也未必是錯的，有時候方向比努力重要
4、直接溝通的必要性，信息傳達會缺失，員工也會覺得自己被重視。
5、自由品牌不要過分追求性價比，高品質也是推廣品牌的關鍵因素，711能成為品質的代言詞，并不是市場上流通產(chǎn)品的口碑帶來的，而是自由品牌的品質過硬。
6、懂市場，更要懂消費心里學，這點真的很重要。
7、有好的競爭對手是雙贏的事。
8、市場不管怎么變，都以迎合顧客消費習慣為主，朝令夕改是常有的事，只要跟得上買方時代，就不會被淘汰。
9、盡自己最大的可能給顧客提供便利，購物習慣就可以培養(yǎng)。
當初在京東時，老劉曾在員工平臺推薦這本書，那時候沒意識到學習充電的重要性，找理由因為沒時間看了一章就扔下了 現(xiàn)在離開京東也沒閑下來，但還是抽空看完了，可見態(tài)度又比環(huán)境重要，先說這么多吧。
《零售的哲學》讀后感 篇4
最近看完鈴木敏文的《零售的哲學》，因為從事零售行業(yè)，所以特意關注了下，作者所在的企業(yè)7—11便利店取得了巨大的成功，青出于藍而勝于藍，開店都開到我們家門口了。成功的企業(yè)都有一位杰出的掌舵者，作者毫無相關的零售行業(yè)經(jīng)驗，卻把7—11做成便利店行業(yè)的巨無霸，很讓人敬佩，作者獨特的創(chuàng)新視角，和他系統(tǒng)的學習心理學和統(tǒng)計學的知識體系也有很大關系，深諳心理學使他始終堅持以消費者的視角看待問題，養(yǎng)成敏感的捕捉市場變化的習慣；懂得統(tǒng)計學知道如何很好的用數(shù)據(jù)分析為企業(yè)服務，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供依據(jù)。所以平時不一定緊緊的盯著自己的專業(yè)領域，接觸不同的學科往往能讓我們有獨特的視角換個角度思考和解決問題。這也許就是我們當下流行的跨界打劫。
他的另一本著作《一位經(jīng)營鬼才的自白》兩本結合起來閱讀會更好的加深他對經(jīng)營的理解，面對瞬息萬變的消費需求，作者始終推崇的是假說思考，讀懂多變的市場，建立假設然后執(zhí)行，再對其結果進行驗證。做生意真的是著眼于未來，做出預判，比別人早一步感受到市場變化，找出應對辦法然后接受檢驗，要培養(yǎng)應對變化的能力，唯有這樣才能有一席之地。
《零售的哲學》讀后感 篇5
7—Eleven便利店，一直是我們研究的對象，但是之前作為終端形象及策略的顧問公司，更多關注陳列、空間布局及如何凸顯焦點產(chǎn)品、生動化陳列方面的內(nèi)容。7—Eleven在空間利用是絕對的典范，如此小的空間竟然可以毫不違和地陳列那么多品類的產(chǎn)品，并且巧妙地利用產(chǎn)品的屬性，將必須品、沖動購買品、各種關聯(lián)產(chǎn)品巧妙搭配陳列，盤活整店，全店無死角，讓每一寸貨架都充分發(fā)揮應有的功能。
最近，朋友推薦我看《零售的哲學》一書，此書正是日本7—Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文的著作，書中詳細講述了7—Eleven創(chuàng)立—運作—發(fā)展的始末，也著重分享了7—Eleven的成功的關鍵。也讓我從書中更清晰地了解到店中格局陳列等等當中的來由，雖然我們已經(jīng)從專業(yè)角度進行了解讀，但是看著幕后的，更讓人體會深刻。
《零售的哲學》雖然更多是從便利店的角度上來講述問題，但是道理是相通的，而且現(xiàn)在的7—Eleven已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的小賣店了，是真正意義上的便利了，兼顧快速餐飲、煙酒、日常用品、OTC醫(yī)藥、COFFEE、雜志書報、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務等等功能，已經(jīng)是兼顧多種業(yè)態(tài)的店鋪形式了。在這里分享一些我個人的，希望可以觸類旁通，給到大家一點啟發(fā)。
1、"世界上沒有兩個完全一樣的便利店，因此，這個行業(yè)并不存在飽和一說"這是2013年7—Eleven準備進駐四國地區(qū)時鈴木敏文說的話，因為當?shù)卦谒膰貐^(qū)，已經(jīng)有了1200家便利店，大家質疑是否應該再進駐。這句話我理解的意思是有那么多的店存在，證明需求是非常大，市場有那么大，這個時候能不能分到蛋糕，就是要看你自己的了。鈴木敏文非常有信心，是因為他非常清楚7—Eleven的優(yōu)勢所在——優(yōu)秀的出品、貼切需要的產(chǎn)品品類、讓你離不開的附加生活服務、主人翁精神的店員。所以，只要做好了準備，就不需要懼怕競爭！競爭越大說明市場越大，機會越多。你要做的是脫穎而出！
2、在大百貨大超市，shopping mall盛行的年代，反其道而行之，創(chuàng)立便利店，確實是膽識過人，眼光獨到。其實在現(xiàn)在的7&I集團，整體發(fā)展趨勢及給集團的貢獻，均是7—Eleven高于超市形式的伊藤洋華堂和百貨形式的崇光西武百貨；而同屬李嘉誠旗下的百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏的發(fā)展更好些。這里體現(xiàn)了不要懼怕巨無霸，小形店鋪更靈活，只要能貼近消費者的需求，不斷創(chuàng)新求變，充分挖掘與巨無霸的差異，以快打慢，一樣可以過得比巨無霸更滋潤。
3、1973年，鈴木敏文主導與美國南方公司簽約加盟，1974年開出第一家加盟店，到16年后收購美國夏威夷分部，再到1991全面接管美國南方公司，整個過程只不到18年。絕對的屌絲大逆襲，從一個加盟商逆襲收購品牌母公司，這也算得上是一大傳奇。南方公司從主變仆，除了運氣不好買股票遇融斷，買樓遇暴跌外，更多是自我的封閉與不思進取，沒有充分利用自己店鋪小而多的優(yōu)勢，貼合消費者需求，而是自我為中心，總部拍腦袋配送產(chǎn)品，從不考慮實際需要。總是站在賣方市場考慮問題，跟不上時代的發(fā)展。所以說，不管現(xiàn)在過得多好，還是要未雨綢繆，主動求新求變，去迎接市場的變化，才能立于不敗之地。
這也是我們做店鋪形象設計時所強調的，我們要做能領先一段時間的品牌形象，要先想到市場的變化，要具有前瞻性，不要總是后知后覺，在別人的屁股后面追趕，這樣會讓自己陷入被動。
4、在便利店引入關東煮、飯團等快速餐飲，以及提供ATM機等，在今天看來，似乎都是再正常不過的事。但是在當時當?shù)兀@確是一大創(chuàng)舉。鈴木敏文為了解決餐飲和ATM機這兩件事，耗費了多少心思，經(jīng)歷了多少磨難。為了在便利店安裝ATM機，而去成立一家銀行，這是多么瘋狂的事呀。鈴木敏文說他所做的這一切，因為他說是站在客戶立場思考問題，了解客戶所需，解決客戶問題。從經(jīng)營的角度上來說，更是給自己挖掘了更大的市場。一個小小的便利店綜合了快速餐飲、煙酒、日常用品、OTC醫(yī)藥、COFFEE、雜志書報、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務等等功能真的是將便利二字表述得淋漓盡致。
5、現(xiàn)在總是說實體生意難做，網(wǎng)店價格便宜，沒有辦法競爭，這不正是當初便利店與大百貨、商超的情形嗎？百貨商超品種齊全，整體氛圍舒適，一次性解決全家的吃喝玩樂，但是距離居住地較遠，不方便。而現(xiàn)在是網(wǎng)店價格相對便宜，足不出戶就可以送到家，但是不真實，沒有體驗，沒有面對面的交流與溝通。而作為實體店的我們，是不是應該學習當初在大商超籠罩之下的7—Eleven的生存之道——差異化、創(chuàng)新、貼合需求。便利店的核心就是便利二字，一切站在客戶立場，挖掘更多的服務項目，讓人離不開他，雖然他們從來沒有過價格優(yōu)勢。
而今天的實體店，真實立體的環(huán)境、親切的面對面交流，舒適的空間氛圍，全面觸感的體驗是不是正是我們要全面挖掘的地方？
6、結語，這是一本值得一看的書，當勵志也好，想從中尋找經(jīng)營的靈感也好，或者都可從中得到一定的啟發(fā)。而作為我，從前臺觀察、分析、理解、吸收再到幕后去了解起因經(jīng)過，兩者融會貫通之后，確實是受益匪淺。
《零售的哲學》讀后感 篇6
五星推薦，將7-11大掌門人鈴木敏文先生的《銷售的哲學》、《銷售心理戰(zhàn)》和《一位經(jīng)營鬼才的自白》打包評價。三本書的結構和覆蓋側重點不同，有戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和融合邏輯，只有結合閱讀才能圓滿。我甚至認為三本書可以視作零售業(yè)的經(jīng)營圣經(jīng)。大眾零售業(yè)如何價廉與物美，不變與創(chuàng)新。三本書的寫作時間大致是2013年的春和秋以及一些采訪交流的匯編。
正如利弗莫爾的名言“陽光下沒有新鮮事”，個人看法，當下的拼多多、美團、小米等等聰明企業(yè)都是在走7-11曾經(jīng)摸索過的路，只是風景和路人不同罷了。消費者唯一不變的就是變化，變化的路徑也總是從價廉到物美，再到人格的確立和彰顯。馬斯洛先生早已清晰了這條路徑。我們的智慧選擇就是坐在巨人的肩膀上，看他們走過的路徑。很棒的三本書，寧可復讀，不要錯過。
《零售的哲學》讀后感 篇7
關于零售的哲學，詳細記錄和介紹了作者鈴木敏文建立7-11的心路歷程，從門外漢到零售連鎖便利店的大亨。
首先在那里學習到的一個是鈴木先生做事的態(tài)度，事無巨細的從消費者本身出發(fā)，供給各種便利服務。7-11供給的不再僅僅只是商品，而是便利。所以也細分了7-11的商業(yè)形態(tài)與大宗購物超市的一個區(qū)別，因為如果7-11比商品，無論是價格或者品類都無法和中大型超市去比的，正是由于現(xiàn)代社會的現(xiàn)象，老年人，和中年婦女，甚至職業(yè)人員，越來越多的不管是對于時間還是身體的不便利性，催生了人們對便利的需求。所以7-11對自我便利的定位是十分準確的，鈴木先生說自我不是在零售行業(yè)出身，所以沒有受很多業(yè)內(nèi)現(xiàn)象的束縛，商品的設置，庫存，物流等各方面，都做出了很有成效的改善。所以很多的改變和成效不是我們思考不到，而是被很多我們懂得的道理而束縛來。所以革新來源于對問題有意識的思考。從鈴木先生的經(jīng)歷上我門應當設身處地的去思考下，我們真正的為自我的消費者做過什么，有沒有了解消費者真正需要的是什么，有沒有想過，我們的消費者是誰，他們在哪，我們應當怎樣才能為他們供給服務。消費者在產(chǎn)生購買時有哪些擔憂和憂慮。這些思考方式才是我們真正要去學習和思考的。
我覺得這本書最有價值的地方是鈴木先生經(jīng)過寫書直接講述他的思考過程。我個人是很喜歡日本的一些文化和做事的態(tài)度，最近除了看《零售的哲學》也有看稻盛和夫的一些書
認真做事情的態(tài)度
7Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文此前是在出版行業(yè)做修改相關工作的，因偶然原因才進入到零售行業(yè)，入職伊藤洋華堂后沒有公司沒供給此前承諾的條件，但做了這個決定后，鈴木敏文還是依然留在伊藤洋華堂，正如他自我在書中提到的:
無論發(fā)生什么都要認真對待，這就是工作的真諦。
統(tǒng)一配送
在流通行業(yè)，普遍的做法是供應商廠家只送自家的，這導致7Eleven門店每一天過來送貨的貨車有幾十輛。為了建立高效率的物流體系，無論是A廠生產(chǎn)的還是B廠生產(chǎn)的，都由一輛貨車配送給7Eleven門店，并說服A廠的車輛運送B廠的產(chǎn)品。
員工決定門店的進貨
普通連鎖便利店的進貨一般是由總部決定的，但7Eleven門店第二天進什么貨，進多少，這些都是由店長或收銀員說了算的，因為僅有他們清楚門店具體的情景，比如明天會下大雨，那人流量肯定會受影響，但能夠增加雨傘的供貨，下雨天附近公司的寫字樓過來帶午餐便當?shù)娜藭嗪芏�，那就要增加便當�(shù)墓┴洝？蛻粝胭I個這個東西，而貨架上卻已售空，潛在的生意就這樣被損失掉了。門店每一天的交易一線員工遠比總部要清楚得多。
自建銀行
鈴木敏文為了盡可能地給客戶供給便利，期望經(jīng)過和銀行合作在7Eleven門店供給ATM，但銀行取款的費率在夜晚、周末這些特殊時段的費率比正常工作時段高出很多，鈴木敏文沒法理解這樣的合作條件，于是自我申請銀行牌照，并對普通的ATM取款機進行改造，把ATM小型化，以適應7Eleven門店。這有點類似Apple為了做最好的蘋果電腦最終選擇自我研發(fā)自芯片。
追求品質而不是低價
當競爭對手紛紛推出100日元的飯團時，7Eleven沒有盲從，而是專心研發(fā)自我的飯團，提升其品質，并定價為200日元，鈴木敏文的確定是:
在產(chǎn)品過剩、消費飽和的時代，相比價格的高低，產(chǎn)品是否具有新的價值才是決定購買行為的關鍵。
那我們來看看711是如何打造自我的價值曲線的，
第一位就是空間便利性，比如說密集開店，
第二是時間的便利性，原先從早上七點到晚上七點，此刻是變成了24小時營業(yè)，隨時都能夠去買，時間上很便利，
第三個是產(chǎn)品的便利，即食的產(chǎn)品，立刻就能夠吃的產(chǎn)品，還有把大包裝變成小的包裝，因為日本家庭人很少，一個大包裝會產(chǎn)生浪費，或者會產(chǎn)生過期的問題，如果變成小包裝呢就便于的食用。
第四個就是服務便利，比如代繳水電費，公共事業(yè)費，還有剛才我們談到的安裝ATM機，為了大家取錢方便，想跟銀行合作引進ATM機但最終談判失敗，結果是自我開銀行上ATM機，這在很多人看來可能是瘋了，為了要上ATM機而要自我開銀行，可是呢這個價值曲線，要在某個環(huán)節(jié)，比如711的便利性上頭要到達極致，競爭對手可能會覺得得不償失。
從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然后“執(zhí)行”再對結果進行“驗證”。這一過程有助于優(yōu)化工作模式如果在平日的工作中堅持重復“假設-執(zhí)行-驗證”的過程，那么在不遠的未來必將有所斬獲。
只要不輕言放棄就會出現(xiàn)支持自我的人
在我們眼中，真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”
可是，在由上至下地傳遞企業(yè)方針時;直接溝通遠勝于其他任何方法。以眾所周知的“傳話游戲”為例，人們在游戲過程中總會無意識地回避負面信息，報喜不報憂。應對厭惡的、負面的資料，人們通常會產(chǎn)生逃避心理，不自覺地曲解信息。如果把我的想法以負責人→經(jīng)理→店鋪經(jīng)營顧問的路徑層層傳遞下去，最終店鋪經(jīng)營顧問往往不能接收到我真正想要表達的信息。
話一出口，“目標是1萬家店鋪”的消息就會不脛而走，最終往往會在外界的壓力下進退維谷，為了達成目標，勉強增設店鋪。這樣一來，即使最終完成了目標的店鋪數(shù)，也會導致每家門店的質量參差不齊，因小失大地破壞消費者對我們的信任感
人這種生物，只要享受過一次“便利”，就會有更進一步的期待。7-Eleven在思考如何滿足顧客對“便利”的追求時，得出了這樣一個結論:如果門店只是單純地售賣產(chǎn)品，而不能為顧客的生活供給必要的服務，那么即使具備地理位置上的優(yōu)勢，也稱不上是一家便利的店。所以，我們決定在提升產(chǎn)品品質的同時，充實和完善“服務”的資料。
開拓新事業(yè)時，關鍵要具備認清核心重點的本事，起步之初，并沒有必要遵循完美主義。
我經(jīng)常對員工說:“越美味的東西越容易膩”雖然越覺得好吃就越想吃，但卻不會想要天天享用。反倒是便當、飯團和面包這類顧客每一天都會購買的經(jīng)典款，在口味上必須嚴加要求，不斷推陳出新。
造成產(chǎn)品滯銷、生意蕭條的原因僅有一個，即是此刻的工作方法已經(jīng)無法滿足時代和消費者需求的變化。
為工廠3小時車程以內(nèi)的區(qū)域設立門店。制造、配送和販賣三個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)出現(xiàn)問題都會對產(chǎn)品品質產(chǎn)生較大的影響
密集型選址的開店優(yōu)勢有如下三點:
1、在必須區(qū)域內(nèi)，提高“7Eleven”的品牌效應，加深消費者對其的認知度“而認知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進消費的意愿
2、當?shù)赇伡性诒仨毞秶鷷r，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。不僅僅是送貨的貨負責.各加盟店傳達總部方針并予以指導的店鋪經(jīng)營顧問在各店鋪之間的移動時間也隨之縮短，他們有更充裕的時間與店主探討。
3、廣告和促銷宣傳更見成效，店鋪如果集中在同一區(qū)域，不僅僅能有效節(jié)儉物流、人工成本，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍.
《零售的哲學》讀后感 篇8
學完這本書，我仍有一個問題不清楚：“第一性原理”到底是什么？是目標？是公司文化？是經(jīng)營理念？還是思想？三觀？自我？
這是一個不容易描述，可是容易懂的概念。從這個說不清可是明白是什么的東西觸發(fā)，然后我們思考，行動，并取得結果。有同事講了很有意思的想法：以前帶銷售團隊，培訓的是技巧、話術，后續(xù)想培訓的是銷售的意識。并且提到一個詞：格局。
我習慣用胸懷和境界來比喻格局。是這些東西，影響了思想、行為、結果。粗糙的描述了起源，接下來說說：思想。思什么？想什么呢？無論是做什么，都能夠參考貝索斯的那句話“研究未來十年什么是不會變的”。
婚姻家庭、事業(yè)職場、人文心靈，無論從哪一個方向出發(fā)，都值得用這句話來做一些輔助。另外，鈴木敏文還提到了一點，原文很長，我簡短的總結為“短則險，長則安”。
現(xiàn)實里有很多很有意思的輔證，例如幾年的比特幣比幾十年的股票風險更高，幾十年的股票比百年的保險風險更高。保險呢，又不如數(shù)百年錢就誕生的銀行更踏實。最踏實的，大約就是數(shù)千年來，人類就有的衣食住行了。
研究之后，付諸行為。這是所有事情誕生期望結果的必由之路。
行為，鈴木敏之供給了一個很趣味的參考模型：1、假設、執(zhí)行、驗證；2，從顧客中提取一句，做出改變。
關于行為，這個模型足夠學習很久了。
當然，作為現(xiàn)代書，提出雞湯和概念是慣例，這本書提出了一個“正確的廢話”。
大意是：我們復盤時或者失敗后，常會將原因歸結為A不配合B不具備C不貼合D不完善等等。其實所有原因都是一句話：現(xiàn)代化的方法不滿足現(xiàn)代的需求。我總結就是三個字：不對路。
最終是關于作者本人，不論是處于鈴木敏文的出身、經(jīng)歷、性格、還是職業(yè)需要，有兩點很值得借鑒：1.勤奮；2.打破規(guī)則。至少這兩點在他的成就里，是有分量的。
以上，概括了關于本書的讀書會資料。
文末，反思一下我在讀書會上的一些話，我曾說以上因素幫忙鈴木敏文從一個普通村娃成長為“鈴木敏文”，其實不準確。自他從1956年的中央大學經(jīng)濟系畢業(yè)，就已經(jīng)是優(yōu)秀的人之一了。至于成為卓越，也許還有慣性也說不定。但不妨礙擇其善者而從之。
《零售的哲學》讀后感 篇9
在“樊登讀書”APP聽了兩遍這本書的講解，因為要完成《供應鏈管理》的論文作業(yè)又翻開了這本書。雖然新零售目前在中國發(fā)展最好，但是不得不佩服的是鈴木敏文在十幾年前就有了線上線下一體化的經(jīng)營思想，這就并不奇怪為什么管理學教材中的案例不僅有豐田還有7—11，我國的企業(yè)什么時候才可以走進教材，形成我們自己的管理體系和管理思想。
本書是以第一人稱的口吻來敘述的，讓我看到了一個細心專注有想法有主見執(zhí)行力極強的鈴木，每次的創(chuàng)新都會遭到反對，大到經(jīng)營日本第一家便利店、引入ATM機、門店和網(wǎng)店的結合，小到推出高價的飯團、實施返還消費稅的營銷策略，每一次都把7—11推向了新的高度。
書中總結了很多條零售的哲學，我印象最深的有以下三條：
第一是進攻型的經(jīng)營戰(zhàn)略，主動思考，主動發(fā)現(xiàn)消費者的潛在需求，創(chuàng)新產(chǎn)品引導需求；
第二是“朝令夕改”的經(jīng)營策略，不沉浸于就成功的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變化主動適應變化，即使調整經(jīng)營思想和營銷策略；
第三是員工的認同感，經(jīng)營戰(zhàn)略只有得到一線員工的認可與理解才能得到徹底的實施，鈴木也一直堅持長期與員工面對面溝通，使得政策的可以得到不打折扣的傳達，市場信息也可以得到不打折扣的獲取。
一本好書！
《零售的哲學》讀后感 篇10
“困住你的不是你的短板，而恰恰是你的長處�！闭绨啄輥啞ひ霖惱凇赌芰ο葳濉分兴f的，阻礙前進的不是你的短處，正好是因為在某一個方面做得太好了，以致于無法自拔。
“或許正因為我是個毫無零售經(jīng)驗的門外漢，思維才能跳出當時固有的商業(yè)框架，迸發(fā)出許多新奇的想法�！边@是鈴木敏文對自己的.定位。
創(chuàng)新就是突破原有的、過時的行業(yè)共識，或者個人的突破思維定勢，用舊要素組合出新方案，最終解決問題的過程。
但是，這個過程并不能一蹴而就，需要持續(xù)不斷地突破原有共識，來滿足消費者的需求。這個持久的過程需要克服各種障礙和困難，比如同行會說你在做白日夢，上司會說你是不是瘋了。
當提出要讓大型超市和小型超市實現(xiàn)共同繁榮發(fā)展時，當提出要讓供應商“共同配送”以提高效率時，當提出要讓ATM走進便利店為消費者提供服務時……無一例外，所有人都在反對鈴木，聲稱這是“癡人說夢”。然而，就像鈴木所說的“只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷�！彼脤嶋H行動和最終結果告訴所有人，他的分析和判斷是正確的。
時代在變化，人也在變化，那還能指望以不變應萬變嗎？當然不能。
“7-Eleven是一家不斷主動做出改變的公司�！碑斢浾吲笥炎屸從居靡痪湓捀爬�7-Eleven時，他這么說。
當同行們都在價格上做文章時，他說消費者真正在意的是品質，開始以團隊形式研發(fā)產(chǎn)品；當經(jīng)濟不景氣時，他說生意蕭條的原因只有一個，即現(xiàn)有的工作方法已經(jīng)無法滿足時代和消費者需求的變化，于是推行“假設-執(zhí)行-驗證”的數(shù)據(jù)驅動式的單品管理策略；當發(fā)現(xiàn)進入老齡化和少子化社會時，毅然決定提供更加周到的服務，即送貨上門；當網(wǎng)絡世界越來越強大時，他沒有退縮，而是堅定地擁抱和融合。
“堅持應對社會和時代的變化；全體員工時刻保持發(fā)現(xiàn)問題的意識；建立假設，挑戰(zhàn)各項業(yè)務�！本褪�7-Eleven能夠保持穩(wěn)步成長的理由。
最終，7-Eleven的營業(yè)額超過了它的母公司，7-Eleven的“親生父親”——美國南方公司，在20世紀80年代因為經(jīng)營不善，被邀請收購它。到目前，全球十幾個國家有超過5萬家店，年營業(yè)額達10萬億日元，而且還在持續(xù)創(chuàng)造著傳奇。
所以，認定的事就要去做。只要信念堅定，就不會做出錯誤的判斷。
《零售的哲學》讀后感 篇11
閱讀完這本書，腦海里第一個冒出來的關鍵詞就是創(chuàng)新。即使不看這本書，提起7—11一定是能夠想到它的創(chuàng)新性。創(chuàng)新性是個從頭開始就伴隨7—11的關鍵詞。7—11是整個日本第一個便利店，開創(chuàng)了共同配送和小額配送的先例，第一次讓銀行進入了便利店，以及開始提供代繳水電費等服務。
從7—11的例子可以看出，人不是一定要有特殊的才能才可以在競爭市場中脫穎而出，而是捕捉客戶需求的變化，認為公司經(jīng)營的關鍵點在于從變化預測未來，環(huán)環(huán)相扣的思索應對變化的方法，如此循環(huán)往復才會萌發(fā)新的商機，從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然后“執(zhí)行”，再對結果進行“驗證“，這一過程有助于優(yōu)化工作模式。也就是說意識到問題和能夠分析問題和解決問題的能力更為重要。
以書里的例子來看：物流體制的改革，作者先是分析了對于顧客來說所有的牛奶都屬于同類產(chǎn)品，不同的公司來送會效率十分低下，以及每天的牛奶所需量并不需要一整輛車來裝這三個事實。隨后通過協(xié)商將各個產(chǎn)商的產(chǎn)品混合裝在一輛送貨車里，集中原本相對分散的配送路線。
《零售的哲學》讀后感 篇12
看完這本書給我最大的三點感受：
選擇做一件事情，就要堅持、堅持再堅持；
以客戶和時代的變化為中心，不固步自封；
凡事都能夠假設-執(zhí)行-驗證，PDCA循環(huán)；
1、堅持
對于7-Eleven印象最深刻的是去年帶家人去金門游玩，你隨處都能夠看到它的存在，在你需要購物時。當時還在想，為什么會這么密集呢？剛好，在此本書里也看到了是其密集型選址策略。這樣做的好處是讓制造-物流-配送-銷售更加便捷與快速，更好的服務于客戶，增加客戶對于品牌的認同感。
說到品牌，7-Eleven的LOGO即是很好的一個詮釋，從我個人角度感覺，其LOGO的設計不管從辨識度還是美觀上都是簡約大方，一下子就能被識別和吸引。一個品牌的打造永遠都離不開創(chuàng)造者，因為創(chuàng)造者決定它應當如何被定位與塑造。
7-Eleven原是美國南方公司的便利連鎖店。由于伊藤洋華堂為了向零售發(fā)達國家學習，在公司內(nèi)部組織了海外研修活動，每年都會分批派遣60-70人前往美國展開10天左右的研修學習，而鈴木敏文即是在這樣一次的學習中，無意間與其邂逅。
當鈴木敏文回國后，在公司內(nèi)部提出與美國南方公司簽訂特許加盟協(xié)議，以將此引入日本國內(nèi)時，招到了公司內(nèi)部的強烈反對，但在鈴木敏文的不懈努力之下，最終說服反對者，并不斷與美國南方公司不斷就協(xié)議進行談判，以讓計劃得以順利完成。其堅持的態(tài)度在文中也有十分多的案例，比如密集型選址，要說服批發(fā)商按照其要求進行小額配送，要一家一家、一次一次上門的游說。再比如其數(shù)十年如一日的周末安排，上午健身運動后在回家的路上，必定會到其沿途的門店進行午餐食材購置，并順便查看每家門店的經(jīng)營情景是否貼合公司的要求等。按照其自述所說：“每一件事情當認定后，就應當持之以恒的堅持做下去，不管碰到任何困難，都應堅持初心與熱情，一個困難、一個困難的解決掉�！�
2、以客戶和時代需求變化為中心
沒有什么是絕對的，7-Eleven能夠堅持穩(wěn)步成長的理由有三點，其中第一點就是堅持應對社會和時代的變化，所以企業(yè)要防止經(jīng)營陷入低谷或呈現(xiàn)老態(tài)時，應要記�。�
不要沉迷于過往一帆風順的成功經(jīng)驗，永遠不愿做出改變。
不要一味想要出奇制勝，卻目光短淺，只顧眼前利益。
建立Seven銀行也是同樣的道理，讓顧客在購物的時候即可在ATM取錢，并且不受銀行上班時間和手續(xù)費的限制，這大大提升了顧客的滿意度。
比起“價廉”，“物美”更重要，隨著顧客需求的不斷變化，廉價并是顧客唯一看重的因素，在很多時候，其產(chǎn)品的質量才是一家企業(yè)能夠生存下去的根本，這也剛好應驗上頭所說的，不要目光短淺，只顧眼前利益。
3、假設-執(zhí)行-驗證
讓聽得到炮火的士兵擁有話語權。假設-執(zhí)行-驗證是7-Eleven推行的一套銷售體系。當然，這套體系也適用于任何領域，且這套體系的運轉會讓一線的人員充分的參與進來。比如每個點的當天銷售情景，哪個產(chǎn)品在今日銷售火爆，明天應當進什么樣的貨，有哪些貨是出現(xiàn)滯銷的都會讓一線人員來進行統(tǒng)計協(xié)調與下單等，這就是讓聽得見炮火的士兵擁有話語權。
假設-執(zhí)行-驗證就類似PDCA，假設是Plan，執(zhí)行是Do，驗證是Check，A是Act。在這邊雖然沒有提到A，但其實假設就已經(jīng)包含這個行動改善，因為假設都是要基于數(shù)據(jù)來進行，基于每一天的銷售情景以及顧客的需求，或者明天的節(jié)日等進行。假設后就是無條件的快速執(zhí)行，執(zhí)行后再進行驗證，驗證基于數(shù)據(jù)的假設是否正確。雖然這個循環(huán)從某種意義上是很機械的運行，但將這種機械的要求賦能于一線的人員，這就使一線的人員充分感受到自我的價值與存在感，也正是因為這種價值感激發(fā)了員工的進取性與能量，使其發(fā)自內(nèi)心地服務于顧客，從而提升顧客對品牌的認同感。
《零售的哲學》讀后感 篇13
《零售的哲學》這本書的作者鈴木敏文，是日本7-eleven便利店的創(chuàng)始人，他用40年的時間，在全球開了5萬家7-eleven店鋪。這本書講述了他經(jīng)營7-eleven連鎖便利店的理念。
1.變被動銷售為主動銷售
與傳統(tǒng)有什么貨就賣什么貨的形式相比，7-eleven十分注重產(chǎn)品研發(fā)，在經(jīng)典餐食關東煮、飯團、壽司、便當?shù)然A上，研發(fā)了上千種品質高、口味好的速食產(chǎn)品，滿足了現(xiàn)代社會城市居民求快求好。
2.環(huán)節(jié)的環(huán)環(huán)相扣
門店的選址、商品的生產(chǎn)與流通等普通消費者看不到的環(huán)節(jié)才是企業(yè)的核心競爭力。7-eleven從一開始就沒有選擇大而全的全國開店的戰(zhàn)略，而是采用密集性選址的戰(zhàn)略，使在必須區(qū)域內(nèi)的消費者，能夠步行到達最近的7-eleven便利店。
讀完此書，雖不易消化但有些淺顯的的理解：
1.比起收集信息如何運用信息才是關鍵。
2.看似越賺錢的事業(yè)其實越容易飽和。
3.要讀懂世間的變化，學會捕捉客戶的需求變化，并且進取應對變化。
4.我們要盯住客戶而不是競爭對手。
對于經(jīng)營者，只要堅定信念就不會做出錯誤的確定。要打破常識，競爭對手越少對自我越有利。改革要從全盤否定開始。理性上的知識和感性上的理解等同重要。最重要的一點是，妥協(xié)即是終結！
對于消費者，要明白消費者追求的是品質，物美價廉更重要，失去二次消費就是失去根基。不要一致認為為顧客著想，而是要站在顧客的立場去思考。促銷并不等于打折，損失比獲得更加令人深刻。消費其實就是心理戰(zhàn)，零售更多的是與消費者應對面的心理戰(zhàn)。消費者的心理隨時代變遷，顧客的明天需求才是最重要的。銷售即里理解！
對于品牌和產(chǎn)品，打造品牌是需要不懈的堅持和努力，不存在一步登天。要提高利潤額，高效解決滯銷品。要集中專家的力量，注重團隊的力量，嚴格要求各個環(huán)節(jié)，追求完美。要改變賣方市場思維方式，主動開拓新的思維方向。比起數(shù)量，我們更應當研究產(chǎn)品的質量和服務。做產(chǎn)品要學會克制，學會做減法！
讀《零售的哲學》，覺得可是癮又讀了《零售心理戰(zhàn)》，學到很多知識。對于行業(yè)的顛覆必須來自行業(yè)外，沒有行業(yè)之見和思維限制，才能開拓顛覆性事業(yè)。最大的站在顧客的立場上思考，并永保警惕，隨時應對瞬息萬變的時代大潮。
《零售的哲學》讀后感 篇14
1、判斷一項事業(yè)是否具有可行性的標準
40年間，我每提出一個新事業(yè)的想法幾乎總會遭受外界的強烈反對。有些是因為沒有先例可循，有些則是人們預計開展過程中會產(chǎn)生許多巨大的阻礙等等。
“開拓這項事業(yè)太多艱辛”“這種項目肯定沒錢賺”等類似的反對理由，全是從自身角度考慮得出的結論。然后，判斷一項事業(yè)是否具有可行性，更應該從消費者的立場出發(fā)，以消費者的視點，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦決定開拓某項事業(yè)，就一定要堅持到底——這，就是我的經(jīng)營思考法則。
2、經(jīng)濟不景氣不是業(yè)績不良的原因
在尋找業(yè)績不良的原因時，有人提到“因為經(jīng)濟不景氣，所以消費者捂緊了錢袋子”“因為步入了老齡化社會，所以產(chǎn)品沒有過去暢銷也是正常的”這樣的宏觀理由。
這個理由顯然不成立。如果存在經(jīng)濟不景氣會導致企業(yè)業(yè)績下滑的法則，那么就與711業(yè)績的逆勢上揚自相矛盾。
造成產(chǎn)品滯銷、生意蕭條的原因只有一個，即現(xiàn)在的工作方法已經(jīng)無法滿足時代和消費者需求的變化。
思考：類似的話馬云也曾說過，經(jīng)濟形勢好跟你也沒什么關系，經(jīng)濟形勢不好跟你也沒什么關系！好形勢下爛企業(yè)多的是，壞形勢下好企業(yè)也多的是，中國最好的企業(yè)絕大部分，都不是在好形勢下出來的。
對于個人的啟發(fā)就是：出現(xiàn)問題不要從大的環(huán)境上去找原因，那樣永遠都不會進步。而應該向內(nèi)反省自己的工作方法是不是有問題。
3、工作應遵循的步驟
為了捕捉變化，我數(shù)年來不厭其煩地向員工和加盟店成員強調：工作上應該遵循“假設—執(zhí)行—驗證”的步驟。
“假設”并不是憑空想象，而是以銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點，結合第二天的天氣、氣溫、街市的活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，并以此為基礎訂貨。最后再通過當天收銀結算的POS系統(tǒng)，精確地掌握產(chǎn)品銷售的數(shù)量和時間，印證和調整自己的假設。然后再繼續(xù)下一輪的“假設—執(zhí)行—驗證”步驟。
為了提高業(yè)績，保證產(chǎn)品本身的高品質自然不必多說，而另一個關鍵因素則是產(chǎn)品品種的豐富程度。
如果想要預測哪類產(chǎn)品暢銷，大量的數(shù)據(jù)必不可少，在每天運營店鋪的過程中，還必須確保能專注于訂貨工作的時間。
4、成功的關鍵在于敏銳的“問題意識”
世上沒有快速提高利潤的特效藥。成功的關鍵在于是否能時刻保持發(fā)現(xiàn)問題的意識，制定出切中要害的初步假設。為了實現(xiàn)這一步，我們必須努力磨練商業(yè)“嗅覺”，更敏銳地感知世間的變化。
思考：只有發(fā)現(xiàn)問題，才可以解決問題，解決問題的過程就是創(chuàng)造價值的過程。創(chuàng)造的價值大小，和解決的問題大小有關。馬云解決了買家和賣家的信任問題，所以有了淘寶、有了支付寶。
5、產(chǎn)品是否具有新的價值才是決定購買行為的關鍵
無論經(jīng)濟如何不景氣，消費者購買產(chǎn)品的動機也不會只停留在“價格便宜”上。比起價格，產(chǎn)品的新價值、口味更好的體驗更能促進消費者的購買意愿。100日元的飯團暢銷的主要原因是出現(xiàn)了前所未有的價格區(qū)間，讓顧客產(chǎn)生新鮮感，達到了促進購買行為的效果。但如果第二次下調價格，顧客只會覺得商家黔驢技窮，在重復相同的伎倆，從而失去對產(chǎn)品的新鮮感。與其如此，我想倒不如推出新的飯團更能迎合顧客的需求。
研發(fā)小組認為，在經(jīng)濟不景氣的年代，產(chǎn)品如果不便宜根本沒銷路，所以在他們看來，推出近200日元的飯團簡直是荒謬的行為。但是如果從消費者的立場考慮，就能理解在產(chǎn)品過剩、消費飽和的時代，產(chǎn)品是否具有新的價值才是決定購買行為的關鍵。
6、從“顧客的立場”做出判斷
當經(jīng)營者捕捉變化，思考未來企業(yè)該如何服務于顧客時，不能唯自身的利益和方便至上，應該經(jīng)常從“顧客的立場”做出判斷，這點是決定企業(yè)能否在各種環(huán)境下長久存續(xù)生存的關鍵。
只有讓人覺得新鮮和出人意料的產(chǎn)品才能吸引消費者的眼球。不過在消費飽和的時代，像過去一樣只在表面做文章的“新穎”已不足以撼動消費者的心。除了對品質的嚴格要求外，還需具備絕無僅有的壓倒性優(yōu)勢。我們必須明白，當今時代打造熱銷產(chǎn)品的難度越來越大。
7、“主動推銷”的時代
我從時代剛剛步入供大于求的“買方市場”開始，就認定商業(yè)經(jīng)營應該由賣方接近買方，主動出擊獲得訂單。今后必將成為由賣方“主動推銷”的時代。
不少加盟店非常贊同我的想法，他們或主動拜訪同一商圈的客戶，詢問有什么需要的產(chǎn)品，或是在店外開展宣傳活動等，積極地貫徹了“進攻型經(jīng)營”。
8、朝令夕改有時是值得鼓勵的
有些管理層認為，修正已下達給員工的指令是一件非常尷尬的事，但是如果社會形勢發(fā)生了改變，修正航線自然不可避免。如果這時還固執(zhí)地維持原先的判斷反而會把企業(yè)逼入絕境。身為企業(yè)領導者，更需要及時發(fā)現(xiàn)細微變化，并有能力隨時將計劃調整為最優(yōu)狀態(tài)。
思考：很多人都認為，如果制度朝令夕改會導致企業(yè)無法實現(xiàn)預定的目標，甚至還會產(chǎn)生負面的影響。但是鈴木敏文認為，指令應該跟隨形勢的變化適時作出修正。打個比方，輪船要駛向目的地，可是前方突然出現(xiàn)了一座冰山，這時候如果還不改變航線就會重演泰坦尼克號的悲劇。
9、主營業(yè)務必須強大
導致南方公司經(jīng)營不善的直接原因或許可以歸結于多元化擴張的失敗。但是，根據(jù)我在美國7—Eleven門店親眼目睹的情況，主營業(yè)務的脆弱性才是其事業(yè)失敗的致命根源。
思考：對于個人來說也是如此，必須專精一行，打造核心競爭力。否則，東一榔頭西一棒子，任何行業(yè)都蜻蜓點水淺嘗輒止，就無法在事業(yè)上站穩(wěn)腳跟。
10、如何重組一家企業(yè)
因此重組的第一步，必須要改變一直以來的固有的工作方式。
但是，當?shù)氐慕?jīng)營管理層卻怎么也不愿意接受我的建議。無論是在日本或是美國，對改變既定工作方式的抵抗基本如出一轍。
面對企圖逃避現(xiàn)實的管理者，我有時會恨鐵不成鋼地嚴厲勸說他們。因為我知道既然真心想要重整旗鼓，就必須經(jīng)歷一次“破壞性”的巨大變革。
實際上，因為我始終貫徹了打破一切，重建新組織的經(jīng)營姿態(tài)，所以每當我到美國公司視察時，員工們都會說“颶風·鈴木”又來了。而那時我的決心也確實像“颶風”一樣堅決。
11、充分授權才可以調動員工積極性
采購訂貨是店鋪的特權，只有讓最清楚消費者動向的一線員工決定采購怎樣的產(chǎn)品、采購多少數(shù)量，并實行自主訂貨，然后有責任心地銷售自己所訂購的產(chǎn)品，才能獲得可觀的利潤。
尤其在美國，被門店雇傭的臨時工，只需按照員工手冊做些單一的雜活。店長根本不會委派他們負責諸如訂貨采購的重要工作。我推翻了這一規(guī)定，讓平時經(jīng)常站在收銀機前的臨時工也有訂貨采購的權限。原本他們只能按照上級指示做些簡單工作，現(xiàn)在也可以挑戰(zhàn)自我，開動腦筋尋找產(chǎn)品熱銷的原因，進行解決問題的“真正工作”。雖然增加了工作上的負擔，但也讓員工萌發(fā)了對工作的熱情，理解了工作的價值。
日本也同樣如此，當?shù)陜?nèi)的員工充滿熱情和工作干勁時，加盟店自然更加能吸引顧客進店消費，利潤也隨之產(chǎn)生。
《零售的哲學》讀后感 篇15
閱讀完這本書，腦海里第一個冒出來的關鍵詞就是創(chuàng)新。即使不看這本書，提起7—11一定是能夠想到它的創(chuàng)新性。創(chuàng)新性是個從頭開始就伴隨7—11的關鍵詞。7—11是整個日本第一個便利店，開創(chuàng)了共同配送和小額配送的先例，第一次讓銀行進入了便利店，以及開始提供代繳水電費等服務。
從7—11的例子可以看出，人不是一定要有特殊的才能才可以在競爭市場中脫穎而出，而是捕捉客戶需求的變化，認為公司經(jīng)營的關鍵點在于從變化預測未來，環(huán)環(huán)相扣的思索應對變化的方法，如此循環(huán)往復才會萌發(fā)新的商機，從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然后“執(zhí)行”，再對結果進行“驗證“，這一過程有助于優(yōu)化工作模式。也就是說意識到問題和能夠分析問題和解決問題的能力更為重要。
以書里的例子來看：物流體制的改革，作者先是分析了對于顧客來說所有的牛奶都屬于同類產(chǎn)品，不同的公司來送會效率十分低下，以及每天的牛奶所需量并不需要一整輛車來裝這三個事實。隨后通過協(xié)商將各個產(chǎn)商的產(chǎn)品混合裝在一輛送貨車里，集中原本相對分散的配送路線。
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