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解讀施工企業(yè)攬干分離經營模式
2016年接近尾聲，盤點這一年參與的咨詢項目，印象最深的便是在這一年中，開始不斷地有企業(yè)在經營和履約的模式上進行優(yōu)化和創(chuàng)新，筆者有幸參與其中，并對這類客戶提出的所謂“攬干分離”的模式進行了思考。
1、何謂“攬干分離”?
所謂的“攬干分離”，是指將經營和履約兩大價值鏈環(huán)節(jié)進行組織和管理上的分離，從而實現(xiàn)強化經營和明確管理責權利的方式。“攬干分離”是筆者在某個項目中接觸到的名詞，但并不只代表該客戶所采取的方式。事實上，筆者接觸到的“攬干分離”模式不止一種。例如，A客戶的經營模式，是將市場營銷和項目履約分開，并實現(xiàn)市場營銷的區(qū)域化和履約的專業(yè)化。而B客戶的模式，則是將營銷和履約分別進行一對一的區(qū)域劃分。對于一些特定的企業(yè)，甚至也存在營銷和履約的同時專業(yè)化。
2、為何要“攬干分離”?
促使企業(yè)推動“攬干分離”的原因不一而足。從強化市場營銷，提升組織管控到優(yōu)化激勵分配機制，“攬干分離”的方式體現(xiàn)了施工企業(yè)在“經營”和“履約”上的探索。
強化市場營銷。“攬干分離”相比于傳統(tǒng)的市場營銷部門模式，在經營力量上得到了極大的強化。首先，獨立的市場營銷組織作為整個企業(yè)經營體系的神經末梢，專業(yè)性更強，能夠更加深入的了解當?shù)厥袌觯瑩碛懈鼜姷臐B透性，在地區(qū)深耕上效果更好。其次，在特定的條件和合理的權限分配下，市場營銷機構可以承擔一定的市場協(xié)調和資源分配能力，可以減少企業(yè)內部子分公司的業(yè)務沖突。優(yōu)化組織管控。在過去經濟形勢較好的環(huán)境中，一些企業(yè)通過“群狼戰(zhàn)術”得到了野蠻發(fā)展，產值利潤飛速增長同時帶來了組織架構和管理上的逐步失控。在面臨經濟形勢下滑，市場萎縮的情況下，部分企業(yè)意識到需要強化組織的力量才能在新形勢下得以生存，但原有的管理模式造成了子分公司自立山頭的尷尬局面，為此，將經營和履約進行組織上的調整，實際上也能夠促進集團總部進行管控力度的強化。
明確責權利。傳統(tǒng)的市場營銷體系，使得經營和履約在職責權利業(yè)務上存在極大不匹配。市場營銷和項目履約人員經常存在職責上的交叉和打架，增加了不必要的企業(yè)內耗。更重要的是，在同一組織內對經營和履約人員進行激勵時，往往缺少明確的評價標準，造成分配的不公。通過對經營和履約進行組織上的分割，重新定義各類組織的職責權限和利益，是“攬干分離”的另一大目標。
3、經營模式的推動難點
責任成本難以明確。將市場營銷和項目履約分開后，如何進行合理的成本測算，進而合理劃分經營效益和履約效益是最大的難點。
盡管對于經營效益和履約效益的劃分是一個很好的理論思想，但是在實施上往往難度巨大。受限于企業(yè)管理水平，大部分企業(yè)無法對每個項目的責任成本做出精確的測算。最終往往以一個大致的經營利潤率標準來進行判定。這對于業(yè)務較為成熟，市場及客戶較為穩(wěn)定的企業(yè)往往可以適用，但是在市場變化加快，競爭日趨激烈的情況下，則很可能造成經營部門和履約部門的矛盾，而對于一些戰(zhàn)略項目，則實用性更低，需要進行特別的處理。所以企業(yè)如果想要推行將市場營銷和項目履約分離的模式，必須具備一定的成本測算能力。
組織變革的阻力。組織變革從宏觀上看屬于重復博弈，在我國施工行業(yè)目前的環(huán)境下，這種重復博弈又顯得異常艱難。在企業(yè)推動新型的組織管理模式的過程中，原有的子分公司的利益分配體系將被徹底打破重構，這個過程必然會受到不同管理層級的抵觸和阻撓。所以，推動“攬干分離”的模式創(chuàng)新，最重要的是公司領導必須做好徹底的覺悟和決心，并對未來的組織模式提出清晰的框架，配以相應的改革激勵機制，保障新模式的順利推動的運行。
2016年是施工企業(yè)較為關鍵的一年，面對新的經濟形勢，企業(yè)在經營模式上必須進行科學合理的調整和優(yōu)化。“攬干分離”的模式是施工企業(yè)可以借鑒的一種方式，但是在推行過程中，務必要做好相應的調研和分析，根據自身的發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務特點，不斷優(yōu)化和調整，而這個過程，將成為未來幾年內非常重要和核心的課題。
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