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什么是數(shù)據(jù)化人力資源管理
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一、要連接財(cái)務(wù)報(bào)表，反映效能
HR喜歡強(qiáng)調(diào)，人力資源管理是固本強(qiáng)基，無(wú)法直接產(chǎn)生財(cái)務(wù)收益。一個(gè)突出的表現(xiàn)是，他們喜歡突出自己的專業(yè)，言下之意，“你不是我們這行的，我們做的東西你不懂，但肯定有用”。這顯然不是和其他業(yè)務(wù)部門玩耍的節(jié)奏。專業(yè)化分工已經(jīng)是上個(gè)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的事情了，人力資源管理的界限會(huì)越來(lái)越模糊，是嵌入商業(yè)模式設(shè)計(jì)中的。
隨著商業(yè)邏輯的迭代，人到人力資源效能的因果關(guān)系越來(lái)越明顯，去除了工業(yè)化時(shí)代的模糊。一是因?yàn)槿巳藭r(shí)代的到來(lái)，個(gè)體協(xié)作的交易成本已經(jīng)降到最低，我們能夠量化出個(gè)人的產(chǎn)出。二是因?yàn)槭袌?chǎng)具有高度的不確定性，倒逼人力資源管理給出更多的確定產(chǎn)出。這就是很多老板現(xiàn)在越來(lái)越功利，越來(lái)越要求HR用結(jié)果來(lái)說(shuō)話的原因。老板心中有個(gè)潛臺(tái)詞：“你告訴我，我花了這么多的人工成本，我買到了什么!”
所以，既然HR們的專業(yè)被拆除了壁壘，既然HR們?cè)絹?lái)越被要求給出確定性產(chǎn)出，他們就應(yīng)該用大家的語(yǔ)言來(lái)溝通——財(cái)務(wù)報(bào)表。實(shí)際上，不能進(jìn)入三張表(資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表)的所謂“貢獻(xiàn)”，老板們不會(huì)認(rèn)可。從這個(gè)角度說(shuō)，人均應(yīng)收、人均成本、人均利潤(rùn)、人工成本投產(chǎn)比等等指標(biāo)才是老板們關(guān)心的。更進(jìn)一步說(shuō)，要考慮員工的直接產(chǎn)出與投入之間的關(guān)系，比如每個(gè)員工服務(wù)的顧客數(shù)，服務(wù)100名顧客的差錯(cuò)次數(shù)等。這可能會(huì)讓HR感覺(jué)到壓力，但連接這些指標(biāo)，并證實(shí)自己能夠影響這些指標(biāo)才是正途。
二、呈現(xiàn)人在組織模式中的分布狀態(tài)
傳統(tǒng)的錯(cuò)誤假設(shè)是，人的一切狀態(tài)都將影響到績(jī)效。事實(shí)上，從“人到人力資源效能”的過(guò)程是以組織模式為介質(zhì)的，組織模式確定了“什么員工應(yīng)該在什么地方發(fā)揮什么作用”，換句話說(shuō)，HR們需要把人放到一個(gè)組織中，查看其個(gè)人特征在組織內(nèi)的“分布”對(duì)于組織的影響，有可能形成什么樣的相互影響，這種影響是正面的還是負(fù)面的，而不是孤立地評(píng)價(jià)個(gè)體。這類指標(biāo)既反映了人的分布合理性，也包括了組織模式的設(shè)計(jì)合理性。離職率、年齡分布、司齡分布、人才儲(chǔ)備率、人才成長(zhǎng)率等指標(biāo)都是說(shuō)明人在組織模式中的各種“分布”。
我們常見(jiàn)的一個(gè)誤區(qū)是喜歡盤點(diǎn)一個(gè)表面數(shù)據(jù)。例如，盤點(diǎn)公司員工的平均年齡就很無(wú)聊，一個(gè)平均年齡為45歲的大企業(yè)并不一定是沒(méi)有活力的，有可能他的50歲以上的員工很多，而這些員工分布在閑職上，這拉高了平均年齡，但并沒(méi)有降低企業(yè)活力。
以這個(gè)例子展開(kāi)，這個(gè)時(shí)候有兩種處理辦法。第一是按照年齡在這個(gè)維度上細(xì)分，分出20-25歲，26-30歲，31-35歲……的不同組別，盤點(diǎn)出這些組別上的員工人數(shù)，發(fā)現(xiàn)年齡分布，這比平均年齡的表面數(shù)據(jù)有用多了。進(jìn)一步，我們還可以根據(jù)一些假設(shè)來(lái)推導(dǎo)這種分布的影響�？梢源_認(rèn)的是：第一，新人會(huì)對(duì)舊人形成沖擊，讓他們感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng);第二，假設(shè)同樣的舊人，100個(gè)新人形成的沖擊肯定要比10個(gè)新人形成的沖擊大。那么，我們就可以設(shè)置一種算法來(lái)量化出這個(gè)企業(yè)從年齡角度分析出的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，我把這種算法叫做“活力曲線值”。
第二是加入其它個(gè)性特征的維度進(jìn)行列聯(lián)分析，這樣會(huì)讓原本無(wú)用的數(shù)據(jù)產(chǎn)生出價(jià)值。例如，盤點(diǎn)出組織內(nèi)員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)其實(shí)沒(méi)有太大的意義，而一旦加入崗位分布的維度，我們就有可能發(fā)現(xiàn)管理崗位上累積了大量的高學(xué)歷人才，而他們的職位普遍較低，這就有可是一種“可以開(kāi)發(fā)的力量”。我們大可以想象一下，如果疊加多個(gè)維度的數(shù)據(jù)，這種分析將多有價(jià)值。例如，我們可以將績(jī)效平均差排名企業(yè)內(nèi)TOP10的管理崗位視為“高挑戰(zhàn)崗位”，如果在這樣的崗位上，員工的學(xué)歷和人工成本支出僅僅排在TOP30，那么，這樣的分布就不夠合理。
三、反映HRM職能的運(yùn)行狀態(tài)
有了合理的組織模式，有了員工的高績(jī)效特質(zhì)，有了員工在組織模式中的合理分布，不代表可以自動(dòng)產(chǎn)生高績(jī)效。第一，員工隊(duì)伍本來(lái)就是流動(dòng)的，有流入，有流出，有內(nèi)部流動(dòng)，所以，人力資源的配置職能必須要發(fā)揮作用，以確保分布的合理性，讓員工“有機(jī)會(huì)干”。第二，員工的行為既有好逸惡勞的一面，又有需要被調(diào)動(dòng)出無(wú)私奉獻(xiàn)的一面，始終需要人力資源制度的激勵(lì)和約束，所以，人力資源的激勵(lì)職能必須要發(fā)揮作用，讓員工“有意愿干”。第三，員工自身的能力和知識(shí)儲(chǔ)備也有不足，人力資源的培養(yǎng)職能必須要發(fā)揮作用，讓員工“有能力干”。這些人力資源管理職能就是由我在House模型中提到的人力資源管理的三大支持系統(tǒng)——調(diào)配、激勵(lì)與培養(yǎng)來(lái)支撐的。
人力資源管理職能進(jìn)行的干預(yù)，是加諸在組織模式和員工分布上的“外力”，實(shí)際上是現(xiàn)有人力資源管理的主要工作。盤點(diǎn)出這些“外力”有多大，是往哪個(gè)方向上發(fā)揮作用，才能和其他兩個(gè)維度(效能、隊(duì)伍)的數(shù)據(jù)形成整體的邏輯鏈條。
當(dāng)前的問(wèn)題是，HR在人力資源管理職能上的盤點(diǎn)“重程序而輕實(shí)質(zhì)”，僅僅記錄一些工作的痕跡，而忽略了要觀察的“外力”。例如，在培訓(xùn)系統(tǒng)的盤點(diǎn)中，大多數(shù)培訓(xùn)經(jīng)理喜歡盤點(diǎn)“培訓(xùn)計(jì)劃完成率”，這類數(shù)據(jù)大多沒(méi)有任何的管理意義，老板和直線經(jīng)理聽(tīng)到后只能是“呵呵”。你完成了又怎樣?沒(méi)有完成又怎樣?對(duì)于員工的能力和業(yè)績(jī)有多大的影響?事實(shí)上，在數(shù)據(jù)化人力資源管理的三個(gè)層次上，人力資源部職能幾乎是與人力資源效能一樣的“重災(zāi)區(qū)”，都缺乏反映這個(gè)層面狀態(tài)的指標(biāo)和數(shù)據(jù)。
以配置職能為例，Netflix就是高速流動(dòng)的公司，他們的人員迭代極快，確保企業(yè)隨時(shí)都有最頂尖的人才。再如，我輔導(dǎo)過(guò)的某企業(yè)完全是業(yè)績(jī)導(dǎo)向，雖然人員對(duì)外封閉，但內(nèi)部上調(diào)下調(diào)非常頻繁，雖然他們的年齡、司齡的活力曲線值并不突出，但內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氛圍無(wú)與倫比。
四、要有大局觀，去除對(duì)標(biāo)強(qiáng)迫癥
有了上述三個(gè)方面，數(shù)據(jù)化人力資源管理從形式上算是走入了正途。但是，人力資源管理并非擁有一個(gè)像財(cái)務(wù)管理一樣的標(biāo)準(zhǔn)化傳導(dǎo)機(jī)制，所以，數(shù)據(jù)重要，指標(biāo)重要，但是運(yùn)用數(shù)據(jù)和指標(biāo)的人更加重要。每個(gè)企業(yè)的情況不一樣，人力資源效能生成的機(jī)制不一樣，甚至關(guān)注的人力資源效能也不一樣。因此，HR應(yīng)該放棄按圖索驥的希望，轉(zhuǎn)而以終為始，基于所在企業(yè)追逐的人力資源效能，摸清其生成機(jī)制。
我最無(wú)奈的是看到一些HR們的“對(duì)標(biāo)強(qiáng)迫癥”。例如，某些企業(yè)致力于成為“最佳雇主”，于是，把“員工滿意度”視為目標(biāo)，高度關(guān)注“最佳雇主排名”，甚至喊出了“要讓員工來(lái)了就不想走”的口號(hào)。這在追求創(chuàng)新的企業(yè)中就是錯(cuò)誤的。如果企業(yè)要求創(chuàng)新，就必然有人才的硬性標(biāo)準(zhǔn)，必然有一些偏執(zhí)的導(dǎo)向，這就不可能讓所有員工都滿意。況且，員工真的不想走了，企業(yè)就很大程度上失去了人才換血的機(jī)會(huì)(淘汰員工的成本會(huì)很高)，而這種機(jī)會(huì)往往是創(chuàng)新的重要籌碼。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，條條大路通羅馬，用別人的車來(lái)開(kāi)自己的路，不一定是最合適的。有了人力資源效能的目標(biāo)，必須反推需要什么樣的隊(duì)伍，再反推需要什么樣的職能。當(dāng)HR們用自己的“大局觀”把數(shù)據(jù)在職能運(yùn)行(人力資源機(jī)制)、隊(duì)伍狀態(tài)(反映人員在組織模式中的分布狀態(tài))和人力資源效能(鏈接財(cái)務(wù)指標(biāo))串成一條或若干條邏輯鏈條時(shí)，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于數(shù)據(jù)之間形成了強(qiáng)力的因果邏輯，卡住了那幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，就控制了人力資源管理的貢獻(xiàn)。
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