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不懂產(chǎn)品思維的HR不是好HR
導語：最近幾年產(chǎn)品思維差不多是企業(yè)里最注重的一種思維方式了，不少公司的老板都會提出來一個問題，希望HR能幫助傳統(tǒng)崗位，比如線下推廣團隊、職能部門等等從業(yè)人員，建立產(chǎn)品思維，甚至通過培訓和輔導產(chǎn)品思維。
這就帶來了HR的一個新挑戰(zhàn)，產(chǎn)品思維是什么，產(chǎn)品思維中間哪些方面會適合在我們公司落地，我們?nèi)绾卧谡衅钢凶R別具備產(chǎn)品思維的人，如何培訓和輔導員工的產(chǎn)品思維。
所以，在最近幾年我呆過的團隊里面，我們免不了要全員學習一下產(chǎn)品思維，并在日常的人力資源管理中間，用新思維來重塑工作方法和流程。我個人覺得，產(chǎn)品思維并不適合應用于人力資源管理的所有方面，但有一些方面是非常適合的。
對HR管理工作有幫助的產(chǎn)品思維大概都包括哪些?
對于產(chǎn)品思維，至少到目前為止，我并沒有看到邏輯嚴謹?shù)亩x和規(guī)范。各家有各家的解釋和邏輯，在不同的企業(yè)狀況下采取不同的策略。經(jīng)過一番學習，我個人找到了這樣一些內(nèi)容，覺得可能會適合應用在我們HR工作的不同模塊中間。
比如：
用戶思維：
把員工當成用戶而不止是客戶，客戶就好像在超市給孩子買零食的家長，而用戶是使用吃零食的孩子，在企業(yè)中間，往往提出需求的是leader，但使用產(chǎn)品的卻是向leader匯報的人;呈現(xiàn)在用戶面前的所有交互界面都要友好，從考勤到每一項業(yè)務的辦理;用戶要有參與感;沒有權力抱怨用戶，你就是要提出解決方案的人……
痛點思維：
要找到用戶的真正需求尤其是培訓工作，或者幫他們建立需求……
移動思維：
HR的很多工作可以考慮也踏上移動工具的班車……
場景思維：
體驗、體驗、體驗，重要的事情說三遍……
迭代思維或者組件化思維：
不要追求高大上，先從小目標做起，一點一點實現(xiàn)整體目標……
運營思維：
灰度發(fā)布，品牌傳播，持續(xù)服務……
數(shù)據(jù)思維：
用數(shù)據(jù)說話，尤其是有經(jīng)驗的時候，你的經(jīng)驗可能代表了落后生產(chǎn)力;要努力看清全貌，系統(tǒng)化思考……
……
最容易注入產(chǎn)品思維的工作：企業(yè)文化和員工活動
早年間每一個互聯(lián)網(wǎng)人都會追一個產(chǎn)品發(fā)布會，喬布斯的蘋果發(fā)布會。發(fā)布會的場景經(jīng)過精心設計，PPT頁面呈現(xiàn)出標志性的喬布斯風格，現(xiàn)場喬老爺會不斷和粉絲互動，而蘋果產(chǎn)品每次都會帶來意外的驚喜讓人愛不釋手……這些就是我們可以注入到企業(yè)文化工作，重塑現(xiàn)有的工作目標和流程的思路。如果我們現(xiàn)在需要為公司籌劃年會，與以往不同的出發(fā)點和運作方法可能有哪些呢?
首先，定義用戶，員工是年會活動的用戶嗎?還是老板是這一活動的用戶?給員工帶來獨一無二無法忘記的感受，還是給老板帶來非同一般的感受?這是一個現(xiàn)實的問題，也是一個坑;有的情況下我們能顧及到兩者，但有的時候是無法兩者都顧及到的。通過年會，我們的目標是什么?當我們定義的用戶不同的時候，我們抓住的用戶核心需求(痛點)和活動目標就是不同的。
其次，場景設計，這個很容易理解，現(xiàn)在越來越多的公司做活動如果沒有cosplay各種場景都不好意思了。從老板的各種扮相開始，員工是不是也拗一些造型也是場景設計中需要考慮的。在這一設計過程中間，我們事先就可以找到幾個關鍵環(huán)節(jié)，作為產(chǎn)品的爆點。
從場景設計中間自然而然延伸出一個問題，參與感。不管是在場景內(nèi)的，還是在場景旁觀的群眾，是否都會獲得參與感，并且在活動現(xiàn)場給出熱情的呼應，甚至引起更加熱烈的傳播推廣，都是活動開始之前設計出來的。我的經(jīng)驗是，現(xiàn)場熱點出來的同時就把事先準備的軟文發(fā)出去，同學們的傳播熱情也會在當下爆棚。
再次，產(chǎn)品的游戲化和產(chǎn)品的組件化也是需要適當考慮的，比如是否存在互動環(huán)節(jié)(游戲)的設計，是否存在分會場(組件)，是否存在其他需要考慮的環(huán)節(jié)等等。
這個是進行這一產(chǎn)品思考和設計的邏輯。HR團隊可以考慮用這一思路進行工作籌劃和準備，而實踐中間我們還可以更大膽一些。比如在某一家公司進行年會籌備工作的時候，當時我們采取了八地同時網(wǎng)絡視頻年會的方式，為了讓各地都覺得玩得high，每一個地區(qū)都單獨選擇了一種主題進行cosplay和流程設計，比如上海的團隊扮演上海灘，北京的團隊扮演拯救地球，重慶的團隊扮演紅軍，長沙玩中國戲劇……
一方面活動開始前各地就已經(jīng)玩得開心到不行，視頻一開始，大家對于其他城市團隊的玩法也覺得新奇得不得了……最后在每一個地區(qū)單獨都形成了手機微信朋友圈的推廣高潮，順便給公司招聘做了個廣告植入。而事先我們設計的活動爆點也效果出奇的好，當老板男扮女裝出現(xiàn)在舞臺翩翩起舞時，八地現(xiàn)場同時high翻天。
員工活動是一個特別容易產(chǎn)品化的工作，所以有的時候我們甚至會讓員工活動主管在日常中見更多參與到產(chǎn)品運營團隊的工作中間去，學習和觀察產(chǎn)品的運營推廣方法，既然各個領域都需要跨界，企業(yè)文化工作為什么不跨界呢?
最需要注入產(chǎn)品思維的工作：培訓
由于培訓工作的成果需要通過學員呈現(xiàn)出來，培訓的過程中間也高度依賴學員對這一工作的參與，天然具備了很多產(chǎn)品與用戶之間的特征，所以，培訓工作是最應該也最需要用產(chǎn)品思維來重構的HR工作。我是用這樣的思路來重構培訓工作的。
這中間還會遇到一些問題：以往的工作經(jīng)驗，比如，也許培訓經(jīng)理以往的工作中間不使用這樣的方法做培訓規(guī)劃和設計的，也許業(yè)務部門的經(jīng)理以往的工作中更喜歡在網(wǎng)絡上找一個看著好像滿足自己需求的培訓課程來指定培訓課程的，比如也許經(jīng)過分析找到的培訓需求在市場上找不到適合的課程資源……
這個時候就考驗培訓經(jīng)理的能力了，他要拋棄掉以往的經(jīng)驗，深入到業(yè)務部門的問題中間，真正去和“用戶”而不只是“客戶”交流，通過觀察和思考找到也許是新的、也許是整合了多種模塊的解決方案。這樣做的HR，就已經(jīng)是實踐意義上的HRBP的轉(zhuǎn)型了。
舉個我實際遇到的情況。
公司培訓費有一定的預算，并且在年初培訓經(jīng)理按照季度進行了培訓課程計劃安排，包括常見的所有管理培訓課程;業(yè)務部門普遍反映學到的東西用處不大，業(yè)務太忙顯得培訓有點浪費時間;一線日常管理遇到的一些問題往往很低級，老板希望能夠加強一線管理人員的管理能力，同時給一些具有傳統(tǒng)公司背景的管理人員和員工強化互聯(lián)網(wǎng)思維，也希望公司強化企業(yè)文化的培訓。
首先，這中間的培訓形式最好能夠與時俱進;就好像70年代的人上課要把手背在身后，而80年代的人會選擇干自己喜歡的事情，而90年代的人會直接挑戰(zhàn)老師……上課的方法是需要變化的，最近幾年圓桌論壇的應用越來越多，企業(yè)中也不妨嘗試一下。
其次，今天的商業(yè)模式、市場需求、管理方式，特別是在互聯(lián)網(wǎng)這個風口浪尖的行業(yè)中，更新的速度和內(nèi)容用一日千里形容也毫不過分，誰能夠保證一年前制定的計劃今天還是用戶最大的痛點呢?
當分析別人的問題的時候，多數(shù)人都會思如泉涌，所以案例在培訓中也越來越多見，分享、交流和案例分析可以更多應用于培訓。這中間有幾個問題需要注意：
用戶是誰：
培訓產(chǎn)品的用戶可能要用不同的眼光來看，他存在公司用戶(客戶)和個人用戶，同時包括to B和to C的部分，因此，兩者的需求會有比較大的不同，確認需求時需要注意到這一點，并且在此基礎上確認資源往哪個需求上投入。做過培訓的人都懂的，調(diào)研中我們一定會有英語培訓的需求，但公司需不需要那可不一定。
需求定義：
也許用戶提出來的是想要學習帶團隊的技巧，這個時候我們需要深入確認，他遇到的是一個什么問題，為什么想要了解帶團隊的技巧，更多的時候，當我們層層深入到團隊工作場景中間的時候，我們會發(fā)現(xiàn)也許情境管理而不是團隊管理更加貼近他的問題，這就又回到了上文提到的HRBP的轉(zhuǎn)型問題，如何深入和尋找問題的問題。
產(chǎn)品設計：
如果我們把培訓課程看成是一個產(chǎn)品的話，其實課程中間就可以像所有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣，加入各種場景，和各種互動的可能性，讓用戶愛上他。在各個場景進行的過程中間，同學們自己感受到和總結出來的東西，往往是常青的東西。
故事思維：
理論講得越高深，同學們落地的可行性就越小;如果能夠把一些內(nèi)容，比如管理技巧、解決問題的技巧，讓身邊的人用講故事的方式闡述出來，那可天然就是帶有落地可行性的。
精益思維：
培訓課程尤其是外部培訓課程，往往設計的理論性非常全面，更希望提供一個系統(tǒng)化的思路和解決方案，但我們卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，大家在培訓課程現(xiàn)場的某一個瞬間很有體會，一離開培訓課堂，很快就忘得一干二凈;產(chǎn)品中間有一個思維，培訓真的可以借鑒一下：每一次我們只解決一兩個小問題，把大塊的培訓課程拆解開來，通過會議、總結、輔導等形式，利用更小塊的時間、更小的規(guī)模，滲透到業(yè)務一線問題發(fā)生的地方，通過一點點的迭代，來逐步解決問題。
同時，尤其是涉及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的公司，面臨的業(yè)務問題和管理問題變化非�？�，就好像接入mobike單車的市場一樣，也許幾個月窗口過去后再接入就得使用彩虹配色;這時候一線需要的培訓內(nèi)容往往也會同步變化，培訓經(jīng)理提前預定的計劃越完備就越需要調(diào)整;所以，更多時候我們會做一個階段性的培訓，并隨時根據(jù)業(yè)務和管理的需要對培訓內(nèi)容進行調(diào)整。所以，HR需要像《精益創(chuàng)業(yè)》里面建議的一樣，低成本試錯，快速迭代自己的培訓產(chǎn)品。
產(chǎn)品運營和工具化產(chǎn)品：
解決大家離開課堂后很快又回到以往的狀態(tài)的一個好方法，就是可以考慮把產(chǎn)品工具化，培訓的理論部分分拆開來，變成一個個簡單的工具，也許是一套話術，也許是一張表格，也許是一種溝通方式，形成一套有特色的企業(yè)工具，并且像產(chǎn)品經(jīng)理一樣，經(jīng)常對用戶進行回訪，通過不斷改善產(chǎn)品提高用戶對產(chǎn)品的認同，制作真正高度可復制、可傳播、可落地的產(chǎn)品。
還記得么?如果培訓經(jīng)理是產(chǎn)品經(jīng)理的話，我們是沒有權力抱怨用戶的，不管多么不符合時間、資源和預算，我們還是必須要提出恰當?shù)慕鉀Q方案。還有一點，工作開始之前，培訓經(jīng)理要做的一個事情是，把自己以往的經(jīng)驗都清空，重新從用戶需求入手，尋找解決方案。
也可以用產(chǎn)品思維重構HR管理工作
不管是一款智能手機，還是一部電視劇，我們評價他是否是好的產(chǎn)品，通常包括：友好的交互界面，產(chǎn)品的組件要清晰，產(chǎn)品的設計要符合人性，產(chǎn)品要有內(nèi)涵接地氣。
與傳統(tǒng)的HR管理結構相比，HR的三支柱模型相對就具備了這個特征：
在這樣的結構中，有的公司的HRBP比傳統(tǒng)的HR向業(yè)務更進一步，不僅完成HR的各項工作同時也扮演了業(yè)務伙伴的角色，有點類似于業(yè)務部門向客戶單位派出的客戶經(jīng)理;也有的公司的HRBP其實就扮演了業(yè)務部門助理的角色，但兩者都隱含了一個意義，業(yè)務部門向HR的接口只有一個，從而簡化業(yè)務部門與HR部門的交互界面。
而共享平臺(Shared Service Center)則承擔了所有的日常事務，例如薪酬、考勤等，把HRBP和COE的人員解放出來。COE則作為解決方案的中心，為HRBP提供更加專業(yè)的支持。這種結構下，如果HR部門的服務對于業(yè)務部門而言是一個產(chǎn)品的話，COE就是產(chǎn)品經(jīng)理，HRBP就是產(chǎn)品運營，而SSC就是數(shù)據(jù)分析和后臺。
產(chǎn)品設計中反復強調(diào)一點，好的產(chǎn)品要懂人性，要接地氣。HR的產(chǎn)品也是如此。
不說大家要把自己公司的員工手冊弄成類似，至少把翻譯軟件的病句改改，把copy的員工手冊里的別人公司的名字改過來吧……還有就是，大家可以把員工手冊拿在手里看一下，關于考勤的規(guī)則和流程，和今天公司使用的打卡方式是不是一致呢?關于請假的規(guī)則和流程，和公司目前的現(xiàn)狀是不是匹配呢?外勤地推的人，軟件研發(fā)的人，每天都要求固定時間上下班合適么?……
這些都是我在工作中間遇到的員工手冊中的問題，說出來真的很low，但HR接地氣真的是通過每一個小環(huán)節(jié)來的，不是吹出來的。
說到懂人性，我們都了解身邊的人，但為什么在360考核中間，分數(shù)差的往往是業(yè)績好的分數(shù)高的往往是業(yè)績差的呢?HR在設計考核的時候，至少還是需要了解一些群體心理學的常識的。
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