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如何管好問題員工
員工與老板之間并不是敵對關系，說到底，其實是合作互利、求取共榮。以下是小編分享給大家的如何管好問題員工，歡迎閱讀!
問題員工是“問題”的載體，要管理好問題員工，就必須要對問題員工進行歸類，分析其形成原因。問題員工可以分兩類，一類是真正的問題員工，另一類是帶引號的問題員工，即由外界環(huán)境影響產生的“問題”。管理者其實是在管理一種需求，作為管理者要知道這種需求是什么，找出需求的根源。問題員工不是無緣無故地成為問題員工的，所以對于問題員工，關鍵是要找到他們的需求所在，然后去滿足這種需求，引導他們投入到工作中來!
細數辦公室里的成員，你會發(fā)現，員工總有各式各樣的毛�。簯T性遲到、彼此間水火不容、不珍惜公司資源、開會不提意見、愛八卦公司事務、一受完訓就離職……盡管這些只是小問題，是，它們很小，但五個小問題、十個小問題，每個都減損公司一點，久了、多了，會不會累積成傷害企業(yè)文化、降低企業(yè)效率的麻煩呢?不無可能。
我不打算去分析這些現象，也不打算將這些不同類型的問題員工進行歸類，但我想給這些管理者提幾個問題，并且談一些個人的觀點。管理者在考慮怎樣對待或者正在為這些問題員工而苦惱時，建議先考慮以下幾個問題：為什么你認為他們有“問題”?你認為有問題和沒有問題的標準是什么?你自己是否說得清楚這些標準?員工是否知道這些標準?是你自己個人喜歡的標準還是企業(yè)規(guī)定的標準?如果換你來做員工，你愿意接受這樣的標準嗎?你認為這樣的標準合理合適嗎?在乎這些標準有必要、有意義嗎?
如果以上過程被稱之為發(fā)現問題，分析問題，那么如何解決問題，請看下面的內容，我們進入今天的講座——《問題員工管理技巧》。每個企業(yè)都有都有不同程度的“問題員工”，管理者不管是采用“淘汰出局”，“委曲求全”或是“網開一面”，這些都不是理想而有效的管理方法，對“問題員工”處理不好，不要說沒有好員工，只怕還會激化矛盾，甚至讓整個銷售團隊變得“內訌”四起而最終一盤散沙，恐怕連公司的良性發(fā)展都難以為繼。
管理工作中最棘手、最讓人頭痛的就是對“問題員工”的管理了。每一位經理都是渴望成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表現的員工卻拖了經理們的后腿。他們的消極想法和糟糕表現與經理的期望相差甚遠，以至于在經理和這些“問題員工”之間會產生幾乎不可解決的溝通問題。經理在面對日常工作壓力的同時，還要騰出手來解決一大堆額外的麻煩。帶來這些麻煩的僅僅是極少數的“問題員工”，但就為了解決這些麻煩，經理卻不得不花費超乎尋常的時間和精力。
開宗明義地講，人本管理的要義就是通過別人的工作來達成自己與組織的目標——因此，管理制度要有應對方案，對員工進行動態(tài)管理，個人職業(yè)規(guī)劃指導，針對員工存在的不同“問題”，深入挖掘，探其實質，找到“問題”的癥結和關鍵需求,，“問題”員工才能真的不會成為難以解決的“問題”。當然如果“問題員工”確實一無長處，那就可以讓他把問題帶出企業(yè)。
在任何一個馬群里，都可以發(fā)現這個充滿哲理的現象：馬蠅會不時地在馬匹身上叮上一口。馬被其叮咬后，疼癢難忍，便用尾巴不停地驅趕;若拂之不去，就會發(fā)足狂奔，企圖將其甩掉。結果被叮咬的馬不僅沒有血盡身亡，反而由于不停運動，生命力更加旺盛。某種程度上說，企業(yè)組織類似于馬群。而那些個性鮮明、我行我素，同時又是能力超強、充滿質疑和變革精神的員工，就是企業(yè)中的“馬蠅”。在一些組織中，他們被叫做“問題員工”，甚至上了“黑名單”，因為他們難于管理。
有一個經典故事經常被譚老師在課堂上引用——這個故事來源于新近翻譯出版的IBM商業(yè)魔戒三部曲之《小沃森傳》中：1947年，小沃森剛剛接手IBM銷售副總裁。一天，一個中年人沮喪地來到他的辦公室，提出辭職，因為他原來的導師柯克和小沃森是競爭對手，他確信小沃森主政后會把他擠垮。這個中年人就是曾任銷售總經理的伯肯斯托克，才華橫溢但一度受挫。沒有想到，小沃森對他笑著說：“如果你有才華，就可以在我的領導下展現出來，在任何人的領導下，而不光是柯克!現在，如果你認為我不夠公平，你可以辭職。但如果不是，你就應該留下來，因為這里有很多機會。”伯肯斯托克留下來了，并在后來為IBM立下了卓著功勛。小沃森說，“在柯克死后，留下他是我最正確的做法�！笔聦嵣�，小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，他還提拔了一批他并不喜歡但卻有真才實學的人。
這個故事體現的精髓，后來構成了IBM企業(yè)文化的一個重要營養(yǎng)來源。“吸引、激勵、留住行業(yè)中最好的人才”如今已成為IBM人力資源工作的宗旨。而從另外一個角度來說，伯肯斯托克是IBM歷史上一只很大、很厲害的馬蠅。國內企業(yè)來說，這些“問題”員工分布在團隊的各個層面，雖然數量不多，但對于團隊管理者來說，也足夠“鬧心”的了，他們的存在，令管理者“如鯁在喉”，不得不拿出更多的時間來“對付”這些“問題”員工：要么是“專政”，即將這些難纏的“問題”員工或工作“禁閉”或“淘汰出局”;要么就是“委曲求全”、“網開一面”，即對這些“問題”員工睜一只眼閉一只眼，甚至有時“太歲爺頭上動土”也姑且忍讓。
公司企業(yè)的管理中，最令人疲于應付的就是“問題員工”。老板都希望把精力投放到企業(yè)的運作與經營上，但作為“以人為本”的公司機構，就不能不好好看待“問題員工”的問題，以導正其作為。老板不易做!老板不是老師，老師的天職之一是解答學生的問題;但如果遇到問題員工，老板們又該怎么處理呢?企業(yè)或公司管理工作中，最令人疲于應付的就是對于問題員工的管理了。每一位老板都希望對員工問題的關注減到最低，而盡量將精力投放到企業(yè)的整體運作與經營，以期在最大程度上盈利，但是那些不能或者不愿好好表現的員工卻常常都在拖老板們的后腿：遲到早退、抱怨連連、挑撥離間、不服指令、陽奉陰違、渾水摸魚、效率低下……各種問題，處理起來都很棘手。究竟應該怎樣管理問題員工?譚小芳老師總結了三條：
1、用人之長
(1)“功高蓋主”員工的管理
(2)“標新立異”員工的管理
(3)“完美主義”員工的管理
(4)“悶葫蘆”型的老黃牛員工的管理
2、容人之短
(1)推諉責任員工的管理
(2)愛找碴員工的管理
(3)光說不干員工的管理
(4)脾氣暴躁員工的管理
(5)消極悲觀員工的管理
3、與狼共舞不受傷
(1)小人員工的表現
(2)小人員工的應對方法
有的組織選擇放棄，即辭退，但放棄一個員工對于組織來說是要付出很大成本的，比如：離職前成本、分離成本、空缺成本、再雇用成本。另外，辭退一個員工還有可能對其他員工的心理造成嚴重影響。但譚老師認為一個好的組織應該能夠盡力接納每一個員工，并對癥下藥，解決他們的“問題”，發(fā)揮所長，避其所短，使他們由問題員工變?yōu)楦呖冃T工，進而使組織成為一個員工關系融洽的高績效團隊。
拓展：員工管理的關鍵
1.配置
在這一步里，管理者將根據他對業(yè)務目標的預期來配置資源。為此，他要知道目前公司的資源是如何配置的，是怎樣分配到產品線、崗位設置、員工支援活動和各個成本中心里去的;而將來又應該怎樣配置一支持能夠創(chuàng)造業(yè)務機會的經營活動，以及應該采取一些什么樣的步驟將資源從現在的配置轉向應該的配置。關于配置，又有幾個值得思考的問題：
1.“廣告和促銷的費用是否投向恰當的產品?”
2.“資本設備的投資是否符合對公司未來的需求具有現實可能性的預測?”
3.“公司的資源配置計劃是否向最能干的人員和他們的工作傾斜?”
4.“這些優(yōu)秀人才的精力集中在重要工作上嗎?還是不得不分散到多項工作中以至于無法做好任何一件事?”
2.決策
到底哪些產品、員工職位或成本中心導致了業(yè)務的分散而未能創(chuàng)造機會和業(yè)績?哪些項目是應該放棄的呢?哪些應當保留，但限制在最低限度?哪些有可能轉變?yōu)榇笥邢Ｍ臋C會，為此將要支付多少成本?管理者在決策時，必須遵循優(yōu)先決策的原則，即使首先要保證最有可能贏得機會和業(yè)績的業(yè)務領域獲得無論在數量上還是在質量上都是最充分的資源。
在對風險產品組合進行決策時，比較可取的突破手段是按以下類別對產品進行分析：
1.明天的賺錢能手：通常是新產品或將今天的賺錢能手加以改進和提高的產品。
2.今天的賺錢能手：昨天的革新成果。
3.經過徹底調查后有能力成為凈利貢獻者的產品。例如將特定用途、顧客面狹窄的產品轉化為一種新的面向大眾的產品。
4.昨天的賺錢能手：通產是產量最大的產品。
5.還算湊合的產品：往往是昨天寄以極高期望的產品，但現在的狀況卻并不好，可是也不至于完全失敗。
6.失敗的產品：對它的決策基本上沒什么問題，因為他們一般會自行消亡。
3.分析
首先，必須掌握事實。管理者應當識別市場機會和產品的真實成本，各個職位的潛在貢獻以及具有經濟意義的成本中心。分析應當不帶感情色彩的審視，從產量、市場地位、市場展望等多個角度進行。主要從產品和人員的貢獻來進行分析，關鍵的問題是產品對企業(yè)的貢獻如何?從收益和成本的比較中可以得到什么結論?
在對人員的貢獻的分析中，杜拉克提出了幾個有用的思考方向：
1.在哪些領域中表現出色將對于企業(yè)的經營業(yè)績產生重大影響，整個企業(yè)的經濟表現因此將獲得多大程度的提高?
2.在哪些領域中表現欠佳將極大的或至少是顯著的危害企業(yè)的經營業(yè)績?
3.在哪些領域中無論表現好壞都差別不大?
4.在各個領域中的工作取得了哪些成就?同預期的和承諾的目標有何差別?
5.關于企業(yè)未來的表現可能得出哪些實事求是的結論——所謂的未來是指多長時間?
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