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股權(quán)激勵(lì)的5個(gè)坑是什么
引導(dǎo)語：股權(quán)激勵(lì)是對(duì)員工進(jìn)行長期激勵(lì)的眾多方法之一，屬于期權(quán)激勵(lì)的范疇，EMBA、MBA等主流商業(yè)管理教育均對(duì)股權(quán)激勵(lì)有所介紹。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的股權(quán)激勵(lì)的5個(gè)坑是什么，歡迎閱讀!
第一個(gè)坑——搭便車;
有兩種可能，一種是故意而為之，一種是無能為力被動(dòng)出現(xiàn)。
第一種，我們一般稱之為“小股東不干活”，也就是說，有些員工成為合伙人之后，其工作動(dòng)力不但沒有增加，反而減弱了。一般出現(xiàn)這種情況的，是因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)時(shí)兩個(gè)要素出現(xiàn)了問題，一個(gè)是激勵(lì)的股權(quán)數(shù)量、一個(gè)是股權(quán)激勵(lì)的考核條件。
當(dāng)激勵(lì)的數(shù)量太多的時(shí)候，其合伙收益(股權(quán)分紅、股本增值等)占比太大，其工作收入(作為員工身份的收益-工資獎(jiǎng)金等)被一定程度的忽視。這個(gè)時(shí)候，努力干與悠閑著干對(duì)其收入的影響大幅變小，很容易就造成“小股東不干活”的情況。還有一種是考核條件設(shè)置太低，并且采用的是固定的股權(quán)激勵(lì)模式而非動(dòng)態(tài)的股權(quán)激勵(lì)模式。
對(duì)于數(shù)量的問題，首先，我們要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)行預(yù)測，如未來的營收狀況、利潤狀況等，同時(shí)對(duì)可分配利潤進(jìn)行預(yù)測或約定，然后預(yù)測出股權(quán)激勵(lì)時(shí)被激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)收益。其次把激勵(lì)對(duì)象的未來股權(quán)收益與整體收益(工資獎(jiǎng)金+股權(quán)收益)進(jìn)行比較，看其占比情況是否合適，一般情況下，我們建議在20%左右比較合適，當(dāng)然，這個(gè)還得跟企業(yè)的具體情況進(jìn)行判斷。
對(duì)于考核的問題，還是要跟其工作內(nèi)容進(jìn)行對(duì)比，不同的完成率適用不同的分紅比例，并且成立股權(quán)激勵(lì)考核小組，對(duì)股權(quán)激勵(lì)中的考核問題進(jìn)行總結(jié)調(diào)整。
對(duì)于搭便車的第二種可能，就是被動(dòng)出現(xiàn)的：股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的努力程度不足以影響公司整體的、長遠(yuǎn)的盈利能力。換句話說，哪怕他再努力，對(duì)公司影響不大。如果確實(shí)出現(xiàn)了這種情況，就要考慮你是不是給錯(cuò)了人!
咱們說的股權(quán)激勵(lì)、合伙人制或員工持股等等，一定都是從核心人員開始的，特別是咱們沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，慢就是快!應(yīng)該讓誰成為股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，一定不是老板憑感覺定的，要設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)!這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)怎么定?當(dāng)然是與公司的戰(zhàn)略發(fā)展相吻合，以公司的業(yè)務(wù)模式為基礎(chǔ)，確定能影響組織績效的職級(jí)、崗位等相關(guān)因素，以相關(guān)影響因素為條件，制定股權(quán)激勵(lì)授予標(biāo)準(zhǔn)，確定人員。這是對(duì)于初期實(shí)施股權(quán)激勵(lì)或合伙人制時(shí)被激勵(lì)對(duì)象的確定方法。
那么后期實(shí)施涉及范圍更廣、層級(jí)更多的股權(quán)激勵(lì)時(shí)，就必然會(huì)出現(xiàn)被動(dòng)搭便車的情況嗎?這是有可能的。但從另外一個(gè)層面說，有研究表明，團(tuán)隊(duì)合作受工作環(huán)境的影響非常大，比如周圍的人努力工作，那么每個(gè)人努力工作的動(dòng)力也會(huì)增強(qiáng)，這就是對(duì)心理和社會(huì)因素的考慮。那么對(duì)員工的激勵(lì)，不能僅僅考慮個(gè)體，還要考慮個(gè)體的行為對(duì)其他個(gè)體的影響，從而產(chǎn)生團(tuán)體效應(yīng)，間接影響組織績效。
第二個(gè)坑——道德風(fēng)險(xiǎn);
這里說的道德風(fēng)險(xiǎn)，就是股權(quán)激勵(lì)對(duì)象通過短期的業(yè)績提升，拉高短期的股價(jià)(非上市公司也可以做出股價(jià))，因其行權(quán)的價(jià)格相對(duì)較低，那么在行權(quán)完畢后就可以高價(jià)出手，獲得更高收益。人都是自私的，這是人性，所有的管理，都要基于人性為前提的。而道德不能要求別人，只能要求自己。所以，我們就通過合理的設(shè)計(jì)去規(guī)避這些缺點(diǎn)。
對(duì)于上市公司來說，相關(guān)的行政法規(guī)較多，可操作性較低，就不多說了。在上市帶來高回報(bào)的同時(shí)，也要承擔(dān)相應(yīng)的高風(fēng)險(xiǎn)，特別是對(duì)于掛牌新三板的，不要說高管了，老板套現(xiàn)走人的不也很多嘛!
那么對(duì)于非上市公司，股權(quán)激勵(lì)的操作空間大，設(shè)計(jì)空間足，今年也出臺(tái)了一些政策鼓勵(lì)民營企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)。那么對(duì)于這里提到的道德風(fēng)險(xiǎn)，我們就要說一下股權(quán)激勵(lì)的核心模式了——期權(quán)。
期權(quán)中除了等待期、行權(quán)期之外，還有一個(gè)就是鎖定期，跟上市公司不一樣，這里的鎖定期可以自由設(shè)定。假設(shè)A公司的高管B行權(quán)之后的鎖定期是3年，那么，他不太可能刻意地在行權(quán)期消費(fèi)未來的利潤(比如簽短期能帶來收益而長期將導(dǎo)致虧損的業(yè)務(wù)合同)，因?yàn)殒i定期內(nèi)如果他套現(xiàn)，是要按照原行權(quán)價(jià)的，這個(gè)一定要約定好。
那么，如果在鎖定期的最后一年他消費(fèi)未來利潤怎么辦?這里就要有解鎖期了，解鎖期就是分期、分批解鎖，比如分3年解鎖，每期的解鎖比例分別是40%、30%、30%，還有就是分批解鎖，每批解鎖的數(shù)量不超過一定比例，防止出現(xiàn)大量激勵(lì)對(duì)象一起套現(xiàn)。那么沒解鎖的部分，如果出現(xiàn)不合適的情況，就要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)了，最后一期解鎖時(shí)如果又出現(xiàn)消費(fèi)未來利潤怎么辦?那時(shí)比例就很少了，幾率就會(huì)降低很多。
還有一個(gè)就是，一家企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)是多次、多輪實(shí)施的，這樣大家就可以形成相互監(jiān)督的機(jī)制，比如C剛成為激勵(lì)對(duì)象，如果B刻意消費(fèi)未來利潤，C的行權(quán)價(jià)格就會(huì)比較高，對(duì)未來的收益可能產(chǎn)生影響，B、C之間就形成了監(jiān)督。況且，B在下一輪時(shí)也可能繼續(xù)成為股權(quán)激勵(lì)對(duì)象。
第三個(gè)坑——利益錯(cuò)位;
合伙人制的目的就是使大家的利益趨向一致、與公司的利益趨向一致。事無絕對(duì)，人無完人。不同的人，性格不同，能力不同，工作內(nèi)容也有差異，承擔(dān)的責(zé)任也不一樣，這些因素，都會(huì)使大家的利益產(chǎn)生錯(cuò)位。
比如，高管或員工把資源握在自己手里，一人離開，客戶跑單。這是給別人打工的人常干的事。但如果成為了合伙人、成為了股東，經(jīng)過一段時(shí)間的參與，類似事情的發(fā)生幾率是可以減小的。
特別是股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，其離開企業(yè)的成本會(huì)比員工更高，基于人性趨利避害的特點(diǎn)，可以大大降低核心員工的離職率。人才是企業(yè)最核心的資源，有人在，就有更多利益在。
對(duì)于個(gè)別的事例，不可否認(rèn)，還是存在不少的。哪怕是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間，也會(huì)發(fā)生利益錯(cuò)位，但合伙人制的利益錯(cuò)位一定是比雇傭制的利益錯(cuò)位更小的!所以說，這個(gè)坑，主要是提醒你，股權(quán)激勵(lì)不是萬能的、完美的。用好了，可以解決很多問題，這個(gè)毋庸置疑!點(diǎn)→股權(quán)激勵(lì)與股權(quán)設(shè)計(jì)課程
第四個(gè)坑——吸引力大打折扣;
走下坡路的企業(yè)股權(quán)激勵(lì)好做嗎?虧損企業(yè)的股權(quán)值錢嗎?這是很現(xiàn)實(shí)的問題。想通過股權(quán)激勵(lì)、合伙人制扭虧為盈，不是沒辦法，但是很困難!
1、受大環(huán)境影響，行業(yè)整體下滑，甚至已是夕陽行業(yè)，比如軟盤(90后可能不知道這是什么)，軟盤的生產(chǎn)企業(yè)或供應(yīng)商，已經(jīng)不存在或已經(jīng)轉(zhuǎn)型了。
2、行業(yè)沒有問題，公司自身產(chǎn)品或團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)了某些問題，導(dǎo)致公司出現(xiàn)了下滑。
兩種類型，解決方案上也有些差異。但總的思路是——少虧即盈。比如按照正常情況估算，下年要虧損500萬，那么經(jīng)過股權(quán)激勵(lì)，只虧損了200萬，那么少虧損的300萬，咱拿出來一部分作為獎(jiǎng)金可以吧?或者，進(jìn)入的時(shí)候股價(jià)5元/股，股權(quán)激勵(lì)行權(quán)價(jià)格是0元，鎖定5年，按照正常情況，4年后就變0元了，那么因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)，第5年還沒跌倒0元，這個(gè)時(shí)候股權(quán)激勵(lì)對(duì)象就有收益了吧，利益驅(qū)動(dòng)，會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用的。延長企業(yè)生命的這段時(shí)間干嗎?尋找項(xiàng)目，謀求轉(zhuǎn)型;改進(jìn)產(chǎn)品、整合團(tuán)隊(duì)，重新出發(fā)!
第五個(gè)坑——與公司戰(zhàn)略不一致;
合伙人趨利而來，如果某一時(shí)間段公司為了長遠(yuǎn)的發(fā)展而選擇“戰(zhàn)略性虧損”，可能會(huì)出現(xiàn)不一致的情況。降低成本比提升品質(zhì)更容易做到，合伙人可能會(huì)選擇前者。這就是合伙人的短視行為。
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