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2017年考研管理學基礎問答題專項訓練題
現(xiàn)在距離2017考研還剩20天左右的時間了，不知道大家都復習得怎么樣呢?以下是百分網(wǎng)小編搜索整理的一份考研管理學基礎問答題專項訓練題，供參考練習，希望對大家有所幫助!想了解更多相關(guān)信息請持續(xù)關(guān)注我們應屆畢業(yè)生考試網(wǎng)!
1.為什么競爭優(yōu)勢是一種重要的概念?
答：競爭優(yōu)勢是使組織別具一格和有與眾不同的特色，這種與眾不同的特色來自組織的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到其他競爭對手做不到的事情或者能比競爭對手做得更好。核心能力還可以憑借組織的資產(chǎn)和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。競爭優(yōu)勢之所以重要是因為一個組織應當能夠有效地開發(fā)它的資源和潛能，以及開發(fā)它的核心能力，從而保持它的優(yōu)勢。
2.質(zhì)量管理怎么成為一種競爭優(yōu)勢?
答：如果實施得當，質(zhì)量也可以是一種組織建立持久競爭優(yōu)勢的方式。質(zhì)量管理聚焦于質(zhì)量的不斷改進。一個組織滿足顧客對質(zhì)量的需求的程度可以使之有別于競爭對手，并建立顧客忠誠。不僅如此，在質(zhì)量和可靠性方面持續(xù)的改進還可以建立起持久的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品創(chuàng)新在建立持久競爭優(yōu)勢方面的機會是較小的，因為創(chuàng)新很容易被競爭對手模仿。但是作為質(zhì)量管理的一種基本要素，不斷改進是可以發(fā)展出持久的競爭優(yōu)勢的。
補充：一個組織僅僅能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢是不夠的，它還應該能夠保持它，也就是說建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
3.戰(zhàn)略管理過程的第1個步驟包含哪些內(nèi)容?
答：包括確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略。
⑵步驟2：分析環(huán)境——在分析外部環(huán)境時，管理者應當檢查具體的、特定的和一般的環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢和變化。只有當管理者確切地抓住了外部環(huán)境正在發(fā)生的變化，以及意識到它對組織可能產(chǎn)生的重要影響，第2步才算是完成了。
�、遣襟E3：識別機會和威脅——在分析了環(huán)境以后，管理者需要評估機會和組織面臨的威脅。機會是外部環(huán)境因素的積極趨勢，威脅是負面趨勢。注意：同樣的環(huán)境可能對處于同一產(chǎn)業(yè)中的不同公司意味著機會或者威脅，因為每家公司的資源和管理能力不一樣。
⑷步驟4：分析組織的資源和能力——內(nèi)部分析提供了關(guān)于組織特定資源和能力的重要信息。如果組織的任何能力和資源是與眾不同的，那么這種能力和資源就被稱為組織的核心能力。核心能力是組織主要的價值創(chuàng)造技能，它決定了組織的競爭武器。
4.當管理者分析環(huán)境和組織的資源和能力時，他應當收集哪些信息?
答：在分析外部環(huán)境時，管理者應當檢查具體的、特定的和一般的環(huán)境。步驟4的分析應該導致對組織內(nèi)部資源清晰的評估(諸如財務資本、技術(shù)知識、有技能的員工隊伍以及有經(jīng)驗的管理者等等)，它還應該指出組織在完成不同功能活動方面的能力(諸如市場營銷、生產(chǎn)、制造、研究與開發(fā)、財務、會計、信息系統(tǒng)、人力資源管理等等)。
�、刹襟E5：識別優(yōu)勢和劣勢——組織擅長的活動或者專有的資源構(gòu)成組織的優(yōu)勢。而劣勢是指組織不擅長的活動或非專有的資源，這些雖然是競爭所需要的，但組織并不能獨占它。理解組織的文化以及它的長處和缺點，是步驟5的一個關(guān)鍵部分，這種考察通常被忽略。管理者應當意識到強勢文化或者弱勢文化對戰(zhàn)略具有不同的影響。
注：組織文化是一個組織的性格，它反映了共享的價值觀、信念以及行為規(guī)范，這些行為規(guī)范體現(xiàn)了“組織做事的方式”。①在強勢文化下，幾乎所有的雇員都能夠清楚地理解組織的使命是什么，這種清晰性使管理者向新雇員傳遞組織的核心能力和優(yōu)勢變得容易。當然，強勢文化也具有負面效應，它改變起來更困難，它可能會成為接受任何變革的嚴重障礙。②文化因素影響管理者對某種戰(zhàn)略的偏好。③組織文化還可以促進和阻礙戰(zhàn)略的實施。一項研究表明，文化與戰(zhàn)略相適應的公司，其績效往往高于那些文化與戰(zhàn)略缺乏適應性的公司。什么是與戰(zhàn)略相適應的文化?答案是一種支持公司戰(zhàn)略的文化。
5.SWOT分析有哪些用途?
答：將步驟3和步驟5結(jié)合在一起，就構(gòu)成了對組織內(nèi)部資源和能力以及對組織外部環(huán)境的評估，這種方法通常稱為SWOT分析，即對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析。確認組織的機會，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開發(fā)的市場區(qū)隔。
⑹步驟6：構(gòu)造戰(zhàn)略——戰(zhàn)略需要在公司層面、事業(yè)層面和組織的職能層面上分別建立。管理者需要開發(fā)和評估戰(zhàn)略性的選擇，然后選擇能夠充分發(fā)揮組織的優(yōu)勢和利用環(huán)境機會的戰(zhàn)略。步驟6的結(jié)果是組織制定出它所需要的戰(zhàn)略，成功的管理者將選擇那些能夠使組織具有持久競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。
�、瞬襟E7：實施戰(zhàn)略——一個成功的戰(zhàn)略取決于成功的實施，不管戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能成功地實施等于紙上談兵。
⑻步驟8：評估結(jié)果——即對戰(zhàn)略的有效性進行評估，決定需要作出哪些必要的調(diào)整。
6.為什么實施和評估是戰(zhàn)略管理過程的重要步驟?
答：即使最佳的戰(zhàn)略也可能失敗，如果管理當局不能恰當?shù)貙嵤┖驮u估的話。
7.區(qū)分穩(wěn)定性戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。
答：⑴大戰(zhàn)略——穩(wěn)定性：穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征為基本不進行重大的變革。這種戰(zhàn)略的一些做法包括：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務持續(xù)不斷地服務于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。管理者什么時候應當追求穩(wěn)定性?當他們對組織的績效感到滿意，同時環(huán)境是穩(wěn)定的和安全的，他們認為可以安于目前的狀態(tài)，不必進行重大的變革的時候，這種情況下可以采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略。通常當一個組織的管理者滿足于堅守他們原有的事業(yè)，不愿意進入新的領(lǐng)域時，他們實行的就是穩(wěn)定性戰(zhàn)略。⑵大戰(zhàn)略——緊縮：緊縮戰(zhàn)略用于處理組織的劣勢，這種劣勢導致績效的下降。當組織面臨績效困境時，緊縮戰(zhàn)略有助于使之穩(wěn)定經(jīng)營，激活組織的資源和重新恢復競爭力。
8.描述組織追求增長戰(zhàn)略的不同方式。
答：大戰(zhàn)略——增長：增長戰(zhàn)略意味著企業(yè)不斷地提高經(jīng)營的層次，尋求擴大組織的經(jīng)營規(guī)模。增長可以通過直接擴張、縱向一體化、橫向一體化以及多元化來實現(xiàn)。①直接擴張方式(又稱集中方式)是從內(nèi)部提高企業(yè)的銷售額、擴大產(chǎn)能或擴大員工隊伍，它不是通過收購和兼并其他企業(yè)，而是通過擴大原有業(yè)務來增長。②縱向一體化是試圖獲得對輸入(后向一體化)、輸出(前向一體化)或同時對二者進行控制。對于后向一體化，組織試圖控制它的輸入從而擁有自己的供應商;對于前向一體化，組織是通過對輸出(產(chǎn)品或服務)的控制從而擁有自己的分銷商。③橫向一體化：公司通過合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式實現(xiàn)成長，即合并競爭對手的業(yè)務。④多元化：包括相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化。相關(guān)多元化是指公司通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務的公司而實現(xiàn)增長。非相關(guān)多元化是指公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務的公司而實現(xiàn)增長。
9.BCG矩陣說明了什么?
答：當組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務時，管理者可以運用公司業(yè)務組合矩陣來對業(yè)務組合進行管理。第一個廣泛應用的業(yè)務組合矩陣稱為BCG矩陣，它是由波士頓咨詢集團開發(fā)的。目的是確定哪項業(yè)務可以提供較高的的潛在收益，哪項業(yè)務在消耗公司的資源。⑴二維：預期的增長率(高/低)、市場份額(高/低)：①現(xiàn)金牛(低增長，高市場份額)。落在這個象限的業(yè)務可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但是它未來增長的潛力是有限的。②明星(高增長，高市場份額)。這些業(yè)務處于快速增長的市場中，并且占有主導的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投入的資源。③問號(高增長，低市場份額)。這些業(yè)務處于有吸引力的市場中，但只占有較小的市場份額。④瘦狗(低增長，低市場份額)。處于這個范疇的業(yè)務不產(chǎn)生或不消耗大量的現(xiàn)金，但這些業(yè)務只有低市場份額和低增長率。 ⑵BCG矩陣的戰(zhàn)略含義是什么?①管理者應該盡可能多地從現(xiàn)金牛身上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務上的新的投資;②利用從現(xiàn)金牛事業(yè)上獲得的大量現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務和問號業(yè)務，這些業(yè)務具有增長潛力。對明星業(yè)務的大量投資將有助于這些業(yè)務的增長和保持較高的市場份額。當然，隨著市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務也會演變?yōu)楝F(xiàn)金牛。③對于管理者來說，最難作出的決策是關(guān)于問號業(yè)務，通過仔細地分析，其中一些業(yè)務將被出售，有些業(yè)務將可能轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務。④瘦狗業(yè)務將被出售或者清算，因為它們的市場份額很低，增長的潛力也不大。
10.組織的事業(yè)層戰(zhàn)略追求什么目標?
答：事業(yè)層戰(zhàn)略尋求決定組織應該怎么在每項事業(yè)上展開競爭。對于只有一條業(yè)務線的小型組織和沒有實行多元化的大型組織，業(yè)務層戰(zhàn)略通常與公司戰(zhàn)略相重疊。但對于有多項事業(yè)的組織，每一個分部都應該有它自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該分部服務的顧客以及應該提供的產(chǎn)品和服務。當一個組織有多種不同業(yè)務，每一種業(yè)務又相對獨立和有自己的戰(zhàn)略時，通常稱這樣的部門為戰(zhàn)略事業(yè)單位。
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