建筑企業(yè)如何建設(shè)適應(yīng)未來的組織

　　5月15日，“建筑前沿”刊登了《建筑企業(yè)組織管理正在發(fā)生積極變化》一文，雖然建筑企業(yè)組織正在改變，但正在改變的組織與未來的需要依然存在很大的差距，建筑企業(yè)無論是總部還是二級單位，組織調(diào)整的空間依然很大。接下來小編帶大家看看建筑企業(yè)如何建設(shè)適應(yīng)未來的組織?

　　筆者對比研究了大型國際工程公司，其總部組織，多數(shù)都是以建設(shè)組織能力為目標，較少從事具體的業(yè)務(wù)運作，如某國際工程集團的總部，七個職能部門為：1-人力資源&可持續(xù)發(fā)展部(員工招聘、培訓(xùn)、儲備、薪酬福利、績效考核等);2-財務(wù)和商務(wù)部(稅務(wù)、商務(wù)、招投標、投資、審計、風險管控等);3-戰(zhàn)略、研發(fā)、交流部(制定公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、技術(shù)研發(fā)、交流等);4-項目交付部(項目管理、控制、設(shè)計、采購供應(yīng)鏈、質(zhì)量控制等);5-員工職業(yè)健康、安全、保障、環(huán)境部;6-法務(wù)部(公司秘書處、懂業(yè)務(wù)的法務(wù)專家);7-信息管理部(公司信息的儲存與管理、各種公司用軟件的應(yīng)用、開發(fā)、管理)。其二級單位多數(shù)按照專業(yè)進行劃分，采用專業(yè)事業(yè)部或者專業(yè)集團的模式從事業(yè)務(wù)運作。

　　而國內(nèi)大型建筑企業(yè)，很多企業(yè)的總部部門多達20個以上，分工細，參與的具體事務(wù)多，人員臃腫;其二級單位往往在專業(yè)上雷同，區(qū)域上重合，專業(yè)能力分散，相互無序競爭，形成了中國特色的組織模式、經(jīng)營模式。

　　那么，大型企業(yè)集團如何布局適合未來的組織?

　　不同的企業(yè)，有不同的特點、不同的戰(zhàn)略、不同的歷史，需要采用不同的組織結(jié)構(gòu)模式。在戰(zhàn)略上，大型企業(yè)如中國建筑確立了“建筑業(yè)最具競爭力的投資、建設(shè)集團”的定位、中國交建確立了“五商中交”的定位，對于這些資源豐富的建筑企業(yè)集團，總部組織最大的任務(wù)是引領(lǐng);雖然大型建筑央企和省級建工集團，由于業(yè)務(wù)復(fù)雜、區(qū)域廣、管理層級多，再加上歷史慣性、承擔社會穩(wěn)定等非市場因素，組織的調(diào)整顯得尤其困難，但最理想的組織結(jié)構(gòu)，依然是借鑒國際企業(yè)的經(jīng)驗，總部承擔組織引領(lǐng)、戰(zhàn)略發(fā)展、風險控制的作用，從具體業(yè)務(wù)中脫離出來，業(yè)務(wù)管理采用事業(yè)部或者專業(yè)集團的模式。總部職能部門簡潔、高效、引領(lǐng)作用強，人員既精干，又具有很強的職位權(quán)威和專業(yè)權(quán)威;業(yè)務(wù)事業(yè)部或?qū)�業(yè)集團則采用法人/區(qū)域/項目部或者法人/項目部的三級或二級模式。50多年前，錢德勒研究了美國大量的大型企業(yè)集團，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)殊途同歸，采用了權(quán)利下放到業(yè)務(wù)部門的事業(yè)部或者專業(yè)集團的模式;筆者在研究大成建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)時，也發(fā)現(xiàn)大成建設(shè)采用了這樣的組織;一些優(yōu)秀央企的二級單位，如中建五局，大致也遵循了這樣的設(shè)計原則，專業(yè)的人干專業(yè)的事，專業(yè)的事歸并在專業(yè)的組織。

　　然而，由于歷史和其他原因，建筑央企和省級建工集團，實現(xiàn)專業(yè)化的業(yè)務(wù)事業(yè)部的設(shè)置似乎很難。深入研究中國建筑的組織布局，您會發(fā)現(xiàn)中國建筑的組織布局存在很多悖論，無法按照“專業(yè)化”、“區(qū)域化”的思路來進行組織布局，在中國建筑的二級公司層面，既有按照專業(yè)來設(shè)置的如“中建裝飾”、“中建安裝”、“中建鋼構(gòu)”、“中建鐵路”、“中建交通”、“中建市政”等專業(yè)類的公司，也有“中建一局”到“中建八局”的小中建，這些小中建內(nèi)部的業(yè)務(wù)與中建的專業(yè)公司存在重疊，而小中建之間的業(yè)務(wù)在區(qū)域之間嚴重交叉，相互競爭。這一現(xiàn)象在其他建筑央企也同樣存在，這是建筑央企存在的巨大組織管理難題，在建筑市場不斷發(fā)展的大背景下，這一組織管理模式似乎問題不大，而未來，這樣的組織調(diào)整不可避免。

　　輕裝上陣的民營企業(yè)如中天建設(shè)、中南集團則基本遵循了總部職能部門簡單、業(yè)務(wù)專業(yè)化的思路。業(yè)務(wù)管理采用法人-區(qū)域-項目部或者法人-項目部的三級或二級模式，遵循了管理的邏輯。

　　此外，在國內(nèi)快速變化的環(huán)境中，建筑企業(yè)的組織也要和環(huán)境、客戶需要相適應(yīng)。一些企業(yè)為了服務(wù)好大客戶，成立了針對重要客戶的專門事業(yè)部，如某企業(yè)成立的“萬達事業(yè)部”、“恒大事業(yè)部”，則是階段性的戰(zhàn)略需要;對于價值鏈不斷延長的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，如工程總承包，在業(yè)務(wù)不斷壯大和成熟以后，更適合采用矩陣式組織模式，這對建筑企業(yè)提出了新的組織挑戰(zhàn)。

　　組織和企業(yè)的戰(zhàn)略匹配，已經(jīng)成為大型建筑企業(yè)需要認真思考的問題。但明確組織朝既定的方向轉(zhuǎn)型是一回事，能否成功實現(xiàn)組織的轉(zhuǎn)型則是另一回事，并非所有的組織轉(zhuǎn)型都能成功，這也側(cè)面證明“基業(yè)長青”的艱難。大型建筑企業(yè)正處在戰(zhàn)略調(diào)整的關(guān)鍵期，筆者以為，“正心跬步”是建筑企業(yè)戰(zhàn)略與組織匹配的合適選擇：在戰(zhàn)略上需要“正心”，找準方向;在組織要“跬步”，步步為營、穩(wěn)妥調(diào)整。一位前央企二級單位的董事長談他對組織調(diào)整的體會，“我在任12年，調(diào)整組織20余次，每次的調(diào)整都很小，但目標明確，必須到位，有時候一年調(diào)整兩次，因為調(diào)整小，所以容易成功，因為不斷調(diào)整，10多年的調(diào)整累積效果很好“，這些真知灼見，或許對建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們有參考價值。

　　在變化的環(huán)境中，以不變的組織應(yīng)對變化的戰(zhàn)略，這是懶惰思想;認為組織不應(yīng)、不能調(diào)整的思維，是僵化的思維。而組織調(diào)整方式上，采用“沉疴需猛藥，大力出奇跡”的大改革，還是循序漸進、潤物細無聲式小改革?可能沒有對錯。企業(yè)的思想基礎(chǔ)、員工素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)團隊的決心和能力不同，則選擇的路徑和方式就會不同，實用和有效是評價的唯一標準，正如德魯克所說，管理本質(zhì)不在于知在于行，管理的驗證不在于邏輯而在于成果;遵循實事求是的變革思路，組織的變革效果就會更穩(wěn)當和有效，離我們的理想就會越來越近。

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