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五種類型的管理者你屬于哪一種勵(lì)志文章
《五型領(lǐng)導(dǎo)者》是第一次將西方學(xué)者開發(fā)的“領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分析系統(tǒng)”廣泛地向中國企業(yè)界推薦。
這個(gè)系統(tǒng)中的“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)”分析，無論方法多么嚴(yán)謹(jǐn)復(fù)雜，表述卻非常直觀，明確地將個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)歸納為五種類型，即：老虎型、孔雀型、考拉型、貓頭鷹型和變色龍型。并且，這個(gè)系統(tǒng)中也已經(jīng)吸納了不少中國企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者的測(cè)試案例。
當(dāng)然，每一位管理者也都可以參與這樣的測(cè)試，了解自己的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并主動(dòng)地向著正確的方向、學(xué)習(xí)正確的方法，把自己打造成更優(yōu)秀的管理者。
老虎型——支配性強(qiáng)。
這類領(lǐng)導(dǎo)者占參加測(cè)試總?cè)藬?shù)的15%。他們共同的個(gè)性特質(zhì)包括：雄懷大志、目標(biāo)遠(yuǎn)大、勇于開創(chuàng)和冒險(xiǎn)、敢于挑戰(zhàn)未知、競(jìng)爭(zhēng)性強(qiáng)、不妥協(xié)、積極自信、有敏銳的分析力、看問題直指核心、目標(biāo)導(dǎo)向。他們的行事風(fēng)格是：作決策時(shí)，往往喜歡運(yùn)用權(quán)威；他們作為下屬時(shí)，也往往工作效率高、自我管理能力強(qiáng)。
孔雀型——表達(dá)力強(qiáng)。
這類領(lǐng)導(dǎo)者占參加測(cè)試總?cè)藬?shù)的15%。他們共同的個(gè)性特質(zhì)有：社交能力極強(qiáng)、熱情幽默、口才好、說服力強(qiáng)、樂觀和善、具同理心、善于察言觀色、會(huì)打扮、懂得自我宣傳。他們的行事風(fēng)格包括：對(duì)自己充滿自信，也能信任別人。他們擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，擅長說服人和鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，也擅長有效分配工作，建立較強(qiáng)支持體系。
考拉型——平易穩(wěn)健。
這類領(lǐng)導(dǎo)者約占測(cè)試人數(shù)的20%。他們共同的個(gè)性特征包括：平易隨和、敦厚可靠、冷靜自持、避免沖突、不苛求、不自私、穩(wěn)健、生活簡(jiǎn)樸。他們的行事風(fēng)格是：即使面對(duì)困境也能泰然自若，不只著眼短期的成績(jī)，更重視長期的發(fā)展規(guī)劃。除非外在有壓力，他們通常不會(huì)強(qiáng)迫自己在組織中成為領(lǐng)導(dǎo)者。
貓頭鷹型——追究精確。
這類領(lǐng)導(dǎo)者約占測(cè)試人數(shù)的20%。他們的個(gè)性特質(zhì)是：喜歡思考、不喜歡過多的口頭表達(dá)、性格內(nèi)斂、做事條理分明、具有責(zé)任感、重視承諾和紀(jì)律、有完美主義傾向。他們的行事風(fēng)格：對(duì)于是非黑白和公平，有嚴(yán)格的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)冒險(xiǎn)的事情，十分小心；寧肯不做，也不要做錯(cuò)。而作為下屬時(shí)，他們會(huì)尊重領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。
變色龍型——靈活中庸。
這類領(lǐng)導(dǎo)者約占測(cè)試人數(shù)的30%。他們的適應(yīng)力和靈活性很強(qiáng)，擅長整合內(nèi)外資源、兼容并蓄，以合理化及中庸之道待人處世。他們的行事風(fēng)格：會(huì)依據(jù)組織或所處環(huán)境的任務(wù)要求隨時(shí)調(diào)整自己，面臨新環(huán)境或變化時(shí)能迅速充分地融入環(huán)境和適應(yīng)變化。
書中認(rèn)同約翰-科特的觀點(diǎn)：我不認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)能力是能夠教出來的，但我們可以幫助人們?nèi)グl(fā)現(xiàn)并挖掘自身所具備的領(lǐng)導(dǎo)潛力。
而同時(shí)，要成為卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，你就必須能在截然不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間靈活切換。
管理者的溝通技巧
溝通在管理中的作用
a激勵(lì)。良好的組織溝通，尤其是暢通無阻的上下溝通，可以起到振奮員工的士氣、提高工作效率的作用。隨著社會(huì)的發(fā)展，人們開始了由“經(jīng)濟(jì)人”向“社會(huì) 人”、“文化人”的角色轉(zhuǎn)換。人們不再是一味追求高薪金、高福利等物質(zhì)待遇，而是要求能積極參與企業(yè)的創(chuàng)造性實(shí)踐，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。良好的溝通，使職 工能自由地和其他人，尤其是管理人員談?wù)撟约旱目捶ā⒅鲝�。使他們的參與感到了滿足，從而激發(fā)了他們的工作積極性和創(chuàng)造性。
b創(chuàng)新。在人際有效的溝通中，溝通者互相討論、啟發(fā)，共同思考、探索，往往能迸發(fā)出創(chuàng)意的火花。
c交流。溝通的一個(gè)重要職能就是交流信息。顧客需求信息，制造工藝信息、財(cái)務(wù)信息……都需要準(zhǔn)確而有效地傳達(dá)給相關(guān)部門和人員。
d聯(lián)系。企業(yè)主管可通過信息溝通了解客戶的需要、供應(yīng)商的供應(yīng)能力、股東的要求及其外部環(huán)境信息。任何一個(gè)組織只有通過信息溝通，才能成為一個(gè)與其外部環(huán) 境發(fā)生相互作用的開放系統(tǒng)。與外界保持著良好的溝通狀態(tài)，及時(shí)捕捉商機(jī)，避免危機(jī)是企業(yè)管理人員的一項(xiàng)關(guān)鍵職能，也是關(guān)系到企業(yè)興衰的重要工作。
管理者的溝通技巧
(1)對(duì)不同的員工使用不同的語言
(2)積極傾聽員工的發(fā)言
在同一組織中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對(duì)相同的話產(chǎn)生不同的理解。另外，由于專業(yè)化分工不斷深化，不同的員工都有不同的“行話”和技術(shù)用語。而管理者往往注意不到這種差別，以為自己說的話都能被其他人恰當(dāng)?shù)睦斫�，從而給溝通造成了障礙。溝通時(shí)必須根據(jù)接收者的具體情況選擇語言，語言應(yīng)盡量通俗易懂，盡量少用專業(yè)術(shù)語,以便接收者能確切理解所收到的信息。
一位擅長傾聽的領(lǐng)導(dǎo)者通過傾聽可以從下屬那里獲得信息并對(duì)其進(jìn)行思考。有效準(zhǔn)確的傾聽信息，將直接影響管理者的決策水平和管理成效，并由此影響公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)。
當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者傾聽時(shí)不是被動(dòng)的聽，而是要主動(dòng)的對(duì)信息進(jìn)行搜索和理解。積極的傾聽要求管理者把自己置于員工的角色上，要想象他的思路，體會(huì)他的世界，以便于正確理解他們的意圖，而不是你想理解的意思，避免進(jìn)入“和自己說話”的陷阱。企業(yè)管理者應(yīng)盡量給員工多的時(shí)間讓他們相互交談，并且在傾聽的過程用動(dòng)作語言表現(xiàn)你對(duì)員工談話的濃厚興趣。
(3)恰當(dāng)?shù)氖褂弥w語言
肢體語言是交流雙方內(nèi)心世界的窗口，它可能泄露我們的秘密。一個(gè)成功的溝通者在強(qiáng)化溝通的同時(shí)，必須懂得非語言信息，而且盡可能了解它的意義，磨練非語言溝通的技巧，注意“察言觀色”，充分利用它來提高溝通效率。這就要求管理者在溝通時(shí)，要時(shí)刻注意與員工交談的細(xì)節(jié)問題，不要以為這是“雕蟲小技”而忽視。
(4)注意保持理性，避免情緒化行為
在接受信息的時(shí)候，接收者的情緒會(huì)影響到他們對(duì)信息的理解。情緒能使我們無法進(jìn)行客觀理性的思維活動(dòng)，而代之以情緒化的判斷。管理者在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)該盡量保持理性和克制，如果情緒出現(xiàn)失控，則應(yīng)當(dāng)暫停進(jìn)一步溝通，直至恢復(fù)平靜。
(5)減少溝通的層級(jí)
為避免溝通過程中信息的失真，可以精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，建立一支精明的團(tuán)隊(duì)，根據(jù)組織的規(guī)模、業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作要求等選擇溝通渠道，制定相關(guān)的工作流程和信息傳遞程序，以保證信息上傳下達(dá)渠道的暢通，為各級(jí)管理者決策提供準(zhǔn)確可靠的信息。也可以通過召開例會(huì)、座談會(huì)等形式傳遞和收集信息。管理者在與員工進(jìn)行溝通時(shí)應(yīng)盡量減少溝通的層級(jí)，越是高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)該注意與員工直接溝通。
(6)變單向溝通為雙向溝通
很多企業(yè)溝通只是單向的，即只是領(lǐng)導(dǎo)者向下傳達(dá)命令，下屬只是象征性的反饋意見，這樣的溝通不僅無助于決策層的監(jiān)督和管理，時(shí)間一長，必然挫傷員工的積極性及歸屬感，所以，單向溝通必須變?yōu)殡p向溝通。
管理類型
在日常的管理中，通常存在四種管理風(fēng)格：
指令式
由管理者來指定下屬或團(tuán)隊(duì)的具體工作，做什么事，如何做，何時(shí)做，在何處做，做到什么程度，事無巨細(xì)，無微不至（稱為高職責(zé)行為）。
其管理行為模式是：“我來決定，你來做”。其使用的管理工具是告知、指示、指導(dǎo)和建立。
教練式
在具有指令式特征的同時(shí)，管理者與下屬之間采取雙向或多向的溝通、傾聽、鼓勵(lì)、輔導(dǎo)、澄清和激勵(lì)（稱為高支持行為）。
其管理行為模式是：“我們探討，我來決定”。其使用的管理工具是推銷、解釋、澄清和說服。
團(tuán)隊(duì)式
管理者給下屬以大致說明，并與下屬一同展開工作，注意傾聽下屬的意見與感受，激勵(lì)下屬積極地參與。
其管理行為模式是：“我們探討，我們決定”。其使用的管理工具是參與、鼓勵(lì)、合作和承諾。
授權(quán)式
管理者在充分相信下屬的前提下，給予下屬以充分的授權(quán)，在管理過程中更多地使用高支持（關(guān)系）行為。
其管理行為模式是：“你來決定，你來做”。
在傳統(tǒng)的管理理論中，局限于比較不同管理風(fēng)格的優(yōu)劣，關(guān)注的是哪一種管理風(fēng)格更有效，管理者應(yīng)該采用支持行為，還是職責(zé)行為。其結(jié)論往往是鼓勵(lì)管理者多采取授權(quán)式的或團(tuán)隊(duì)式的管理風(fēng)格。
而許多管理者也存在固定的思維模式，認(rèn)為自己的管理風(fēng)格是長期形成，難以改變，最終形成“本色管理”，拒絕改變，而希望下屬適應(yīng)自己的管理風(fēng)格。
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