去多元化吧,不要理會(huì)專家美文
聯(lián)想剛做房地產(chǎn)生意的時(shí)候遭到一些人的大聲嘲笑，這些反對(duì)的聲音概括起來(lái)有兩個(gè)理由：
一是認(rèn)為是否具備能夠轉(zhuǎn)移到新行業(yè)中去的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是實(shí)施多元化的必要條件，聯(lián)想人的經(jīng)驗(yàn)僅僅局限在ＩＴ領(lǐng)域，有什么擅長(zhǎng)的東西能夠在房地產(chǎn)行業(yè)也發(fā)揮？憑什么做新業(yè)務(wù)？
二是認(rèn)為專業(yè)化是普遍，是一般；多元化是特殊，特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到，世界上大多數(shù)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略都是的，聯(lián)想、海爾這些中國(guó)企業(yè)憑什么幸免？言下之意是即便聯(lián)想這樣的中國(guó)企業(yè)也沒(méi)有資格做多元化。因此預(yù)言聯(lián)想肯定要在房地產(chǎn)上栽跟頭。
實(shí)際上呢，聯(lián)想在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)初戰(zhàn)告捷，發(fā)展勢(shì)頭還不錯(cuò)；盡管海爾在ＩＴ領(lǐng)域斬獲不大，但是在家電領(lǐng)域的多元化有聲有色。
同樣，當(dāng)吳鷹的ＵＴ斯達(dá)康打開(kāi)了小靈通市場(chǎng)，中興、華為等公司相繼跟進(jìn)的時(shí)候，也有人指責(zé)華為目光短淺，為了短期的利潤(rùn)急匆匆進(jìn)入一個(gè)業(yè)界絕大多數(shù)人都認(rèn)為壽命只有幾年的一個(gè)短命市場(chǎng)，而不是專注自己的業(yè)務(wù)；還有波導(dǎo)進(jìn)軍汽車業(yè)，做飼料的希望集團(tuán)進(jìn)入金融業(yè)。。。。。。
當(dāng)理論界極力勸阻企業(yè)不要踏足多元化的時(shí)候，反倒有越來(lái)越多的企業(yè)前赴后繼實(shí)施了多元化戰(zhàn)略，成功的案例不勝枚舉；這里我們不僅要為多元化鼓掌叫好，還要為企業(yè)找出Ｎ個(gè)應(yīng)該多元化的理由：
理由一：死等就是等死
為什么摩托羅拉等相當(dāng)一批跨國(guó)公司在其他區(qū)域市場(chǎng)或苦苦掙扎，或表現(xiàn)平平，卻往往在中國(guó)市場(chǎng)春風(fēng)得意？
為什么沒(méi)有任何行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的李書(shū)福能夠造得出汽車？
為什么原本做飼料（聽(tīng)起來(lái)檔次不高）的希望集團(tuán)能夠進(jìn)入金融領(lǐng)域（聽(tīng)起來(lái)很光鮮的行業(yè)）？
為什么做實(shí)業(yè)的柳傳志能夠做得了投資？
一切的一切，就是因?yàn)橹袊?guó)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)太多了，你現(xiàn)在不抓住它，可能永遠(yuǎn)都不會(huì)有這等在門口的機(jī)會(huì)了。為什么說(shuō)中國(guó)的機(jī)會(huì)多，僅僅對(duì)比產(chǎn)業(yè)的細(xì)分程度，以及每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的企業(yè)數(shù)量就知道。我在牛津的時(shí)候，每年都會(huì)在門口收到幾本牛津當(dāng)?shù)氐狞S頁(yè)號(hào)簿；第一次收到的時(shí)候很吃驚，因?yàn)閮H僅60多萬(wàn)人口的牛津城，其企業(yè)的數(shù)量幾乎相對(duì)于北京1000多萬(wàn)人口的企業(yè)容量，可見(jiàn)中國(guó)市場(chǎng)的“空曠”，因此才會(huì)出現(xiàn)某些在歐美競(jìng)爭(zhēng)不力的企業(yè)，到了中國(guó)市場(chǎng)便有機(jī)會(huì)呼風(fēng)喚雨的情況。
至于某些管理專家勸阻企業(yè)遠(yuǎn)離多元化的主要理由，則是企業(yè)要緊緊圍繞自己的既有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做事情，就像萬(wàn)科當(dāng)年割舍非核心業(yè)務(wù)，而專注房地產(chǎn)的舉動(dòng)，否則就從管理理論上不通。
這簡(jiǎn)直是清談?wù)`國(guó)！首先，多元化的新業(yè)務(wù)未必一定會(huì)遠(yuǎn)離既有的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)施相關(guān)性多元化戰(zhàn)略時(shí)往往會(huì)延伸企業(yè)既有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比方說(shuō)海爾從冰箱到洗衣機(jī)、空調(diào)等的相關(guān)性多元化戰(zhàn)略，不僅借助同樣的銷售渠道來(lái)面向相同的客戶對(duì)象，而且還幾乎完全轉(zhuǎn)移了海爾在制造、人員管理、物流等環(huán)節(jié)的經(jīng)驗(yàn)和方法。
其次，即便實(shí)施的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，從對(duì)歐美企業(yè)多元化業(yè)務(wù)十多年的跟蹤結(jié)果來(lái)看，其業(yè)務(wù)存活率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單一業(yè)務(wù)模式。
根據(jù)英、法、德對(duì)100家大型企業(yè)10年的跟蹤研究，人們吃驚地發(fā)現(xiàn)其實(shí)多元化業(yè)務(wù)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比單一業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定.
單一業(yè)務(wù)：一個(gè)業(yè)務(wù)占有95％以上的銷售額（比如麥當(dāng)勞）；
主導(dǎo)業(yè)務(wù)：一個(gè)業(yè)務(wù)占有70％以上但95％以下的銷售額（比如英國(guó)石油公司）；
相關(guān)性多元化：沒(méi)有單一業(yè)務(wù)的銷售額超過(guò)70％，但不同的業(yè)務(wù)存在相同的市場(chǎng)或技術(shù)（比如聯(lián)合利華）；
非相關(guān)性多元化：沒(méi)有單一業(yè)務(wù)的銷售額超過(guò)70％，不同的業(yè)務(wù)不存在、或存在很小的相同的市場(chǎng)或技術(shù)（比如通用電氣）；
存活者：按照銷售額仍舊存在于名單中；
穩(wěn)定的存活者：沿用初始戰(zhàn)略，繼續(xù)存活于名單中。
第三，任何企業(yè)既有的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是經(jīng)歷從無(wú)到有建立的過(guò)程，面對(duì)變化劇烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，不可能建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就試圖死死守住，這樣的死等只能意味著等死；而從歷史的角度看，即便是在《》或《福布斯》排行榜上存活期很長(zhǎng)的企業(yè)，也是在不同階段做不同的事情，甚至是根本不同的產(chǎn)品。比如惠普從噴墨打印機(jī)到激光打印機(jī)到服務(wù)器，ＧＥ從燈泡到電風(fēng)扇、發(fā)電機(jī)、醫(yī)療、金融等等；現(xiàn)在ＧＥ又進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，充分體現(xiàn)了與時(shí)俱進(jìn)的靈活的戰(zhàn)略思路。
理由二：占位即贏利
跑馬圈地、搶占戰(zhàn)略位置應(yīng)該成為多元化戰(zhàn)略的考慮因素之一。為什么雅虎要花上一個(gè)億美金買下3721？難道雅虎自己做不了3721現(xiàn)在的事情？不是。就是因?yàn)槟?721是先行者，占據(jù)了市場(chǎng)上的一塊位置，為節(jié)省雅虎自己的市場(chǎng)開(kāi)拓費(fèi)用和，更重要的是為避免市場(chǎng)過(guò)度擁擠，所以雅虎要買下3721這家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
中國(guó)的很多行業(yè)發(fā)展還處于很初級(jí)的階段，比如汽車、比如房地產(chǎn)，看起來(lái)很擁擠，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，但是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)往往只有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)一種方式，實(shí)際上所有人還都有很大的利潤(rùn)賺，這還是在這些企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)成本很高的情況下的.利潤(rùn)。所以如果進(jìn)入這些行業(yè)，占住了一個(gè)市場(chǎng)位置，就能夠獲得培養(yǎng)起自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者其他的機(jī)會(huì)。比如當(dāng)年美國(guó)在線（ＡＯＬ）與聯(lián)想ＦＭ365的合作，原因既非聯(lián)想的網(wǎng)站做得有多好，也不完全是因?yàn)槟闶锹?lián)想，而主要是因?yàn)槟懵?lián)想占住了一定的市場(chǎng)位置。
理由三：是逃生之術(shù)
由于沒(méi)有核心技術(shù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在行業(yè)中的戰(zhàn)略地位并不樂(lè)觀。根據(jù)方興東的說(shuō)法，國(guó)內(nèi)ＤＶＤ廠商每年30多億的專利費(fèi)超過(guò)了中國(guó)前10家ＤＶＤ廠商的年利潤(rùn)之和，英特爾在中國(guó)市場(chǎng)額外收取的不合理收入就高達(dá)57億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了中國(guó)前十大ＩＴ廠商年利潤(rùn)之和，是聯(lián)想年利潤(rùn)的5倍之多！微軟在中國(guó)通過(guò)打盜版獲取的收入達(dá)近20億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了中國(guó)前十大軟件公司年利潤(rùn)之和，甚至超過(guò)了中國(guó)前十大軟件公司年收入之和。
盡管如此，這些沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)仍然活得不錯(cuò)，原因還是因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)太多。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，不是所有的企業(yè)都應(yīng)該在一個(gè)陣地堅(jiān)守到底；一部分在原先的方向已經(jīng)無(wú)法建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)通過(guò)多元化的方式，如果能在其他行業(yè)尋找資源的更佳利用途徑，實(shí)現(xiàn)資源的更好配置，也是合理的選擇。比方說(shuō)聯(lián)想最早是做貿(mào)易的，雖然從中賺得第一桶金，但是交易過(guò)程中擔(dān)驚受怕鬧得柳傳志和李勤都留下了后遺癥，反倒做聯(lián)想漢卡一下子發(fā)展起來(lái)，并由此建立了自己渠道管理方面的優(yōu)勢(shì)。
四種獲利方式
多元化業(yè)務(wù)的利潤(rùn)來(lái)源是什么？各業(yè)務(wù)是否必須獨(dú)立生存？
某些人認(rèn)為新業(yè)務(wù)應(yīng)該跟既有的業(yè)務(wù)一樣，獨(dú)自產(chǎn)生利潤(rùn)，否則就不能算是值得進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
聽(tīng)起來(lái)很有道理，其實(shí)當(dāng)企業(yè)擁有兩個(gè)以上的業(yè)務(wù)時(shí)，看待利潤(rùn)的方式就應(yīng)該發(fā)生變化，某些利潤(rùn)不是分別從各個(gè)業(yè)務(wù)中來(lái)的，而是從業(yè)務(wù)間的融合產(chǎn)生的。實(shí)施多元化的企業(yè)至少有四種產(chǎn)生利潤(rùn)的方式：
方式一：通過(guò)活動(dòng)共享降低運(yùn)營(yíng)管理成本來(lái)獲取利潤(rùn)
幾乎所有產(chǎn)品同質(zhì)化行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)都集中在價(jià)格手段，因此成本的控制直接影響公司利潤(rùn)；設(shè)想一下，如果幾種產(chǎn)品能夠共享一些職能，比方說(shuō)銷售渠道、設(shè)計(jì)、市場(chǎng)推廣、物流支持等環(huán)節(jié)，那么所有這些產(chǎn)品將擁有充分的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)空間和利潤(rùn)空間。寶潔的尿不濕和紙巾業(yè)務(wù)就是由于共享研發(fā)活動(dòng)和市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)而獲得成本優(yōu)勢(shì)；國(guó)內(nèi)很多家電企業(yè)的產(chǎn)品線會(huì)逐漸擴(kuò)張也是這個(gè)道理；不管是洗衣機(jī)、冰箱、微波爐，還是空調(diào)，都可以共享同一個(gè)營(yíng)銷渠道；其實(shí)不單是營(yíng)銷渠道，研發(fā)部門、物流部門的共享也同樣可以實(shí)現(xiàn)。所以海爾、海信、科龍、格力等家電企業(yè)的產(chǎn)品線很長(zhǎng)，成本也通過(guò)職能部門的共享而大大降低。
甚至不同行業(yè)的產(chǎn)品也能夠?qū)崿F(xiàn)職能活動(dòng)共享；隨著ＰＣ同質(zhì)化趨勢(shì)的發(fā)展，ＩＴ渠道和家電渠道也在整合，所以ＴＣＬ當(dāng)年的ＰＣ業(yè)務(wù)就可以借助原家電營(yíng)銷渠道而迅速發(fā)展；而神州數(shù)碼的渠道優(yōu)勢(shì)不僅能夠賣ＩＴ產(chǎn)品，比如東芝筆記本，也能夠賣消費(fèi)類產(chǎn)品，比如手機(jī)。
方式二：通過(guò)轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入新市場(chǎng)獲取利潤(rùn)
很多公司做多元化的基礎(chǔ)就是認(rèn)為自己具備了能夠在新業(yè)務(wù)中也能發(fā)揮作用的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如ＰｈｉｌｉｐＭｏｒｒｉｓ公司從煙草進(jìn)入啤酒行業(yè)，就是因?yàn)橄銦熀推【苾煞N產(chǎn)品作為品牌比較重要的快速消費(fèi)品，在營(yíng)銷模式上具有非常大的近似性，因此原有的經(jīng)驗(yàn)和能力在啤酒營(yíng)銷中能夠充分發(fā)揮，事實(shí)也證明該公司的新業(yè)務(wù)同樣很成功。
不僅是營(yíng)銷環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠轉(zhuǎn)移，管理優(yōu)勢(shì)也可以轉(zhuǎn)移。海爾當(dāng)年通過(guò)輸出海爾管理模式，往往只派去幾個(gè)海爾的員工，幾乎沒(méi)有任何資金投入，就成功兼并了國(guó)內(nèi)幾家主要的家電生產(chǎn)企業(yè)。
管理優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移必須慎之又慎，因?yàn)楹芏喙芾斫?jīng)驗(yàn)帶有某個(gè)企業(yè)以及行業(yè)的烙印，當(dāng)把這些東西帶入新業(yè)務(wù)的時(shí)候，要考慮是否會(huì)發(fā)生水土不服的癥狀。聯(lián)想當(dāng)年收購(gòu)漢普，目前看來(lái)不成功的主要原因就是聯(lián)想的收購(gòu)思路有問(wèn)題。柳傳志當(dāng)年說(shuō)過(guò)，聯(lián)想做投資，不僅輸出資金，還輸出管理，問(wèn)題就出現(xiàn)在這里；ＩＴ行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊褚浦驳阶稍冃袠I(yè)的漢普里面去呢？事實(shí)證明根本行不通。在聯(lián)想既有的管理思路下，漢普已經(jīng)從咨詢業(yè)的第一梯隊(duì)消失了。所以那些具備比較成熟的管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)在管理新業(yè)務(wù)時(shí)必須意識(shí)到一點(diǎn)，曾經(jīng)在一個(gè)行業(yè)、一個(gè)具體企業(yè)證明成功的做法，未必會(huì)在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，新的行業(yè)中行得通；只有去除那些行業(yè)烙印，把經(jīng)驗(yàn)提煉成方法，才可能在新業(yè)務(wù)中有效推廣。
方式三：通過(guò)結(jié)構(gòu)重組降低成本獲取利潤(rùn)
對(duì)于大型公司，結(jié)構(gòu)重組帶來(lái)的成本降低往往比業(yè)務(wù)利潤(rùn)還高，因此也成為大公司經(jīng)常采取的手段。其實(shí)推動(dòng)惠普與康柏合并的主要原因之一就是惠普的ＣＥＯ卡莉－費(fèi)奧瑞納意識(shí)到，惠普和康柏公司僅僅通過(guò)合并雙方大量重疊的業(yè)務(wù)和管理部門這一種舉措，就能夠大大降低新公司的成本，據(jù)測(cè)算，每年可以節(jié)約25億美元的成本；從而在ＰＣ產(chǎn)品日益同質(zhì)化的趨勢(shì)下采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)具備足夠的轉(zhuǎn)圜空間。
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