CFO必須具備的價(jià)值主張

　　在討論一個(gè)公司安身立命的時(shí)候我們常常會(huì)去探究這個(gè)公司的價(jià)值主張是什么，比如說(shuō)蘋(píng)果公司的價(jià)值主張是圍繞用戶(hù)體驗(yàn)產(chǎn)生的時(shí)尚與享受，沃爾瑪超市的價(jià)值主張是無(wú)可比擬的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，對(duì)CFO而言，也有價(jià)值主張的問(wèn)題。

　　在精益生產(chǎn)方面有著名的卡諾模型(KANO Model)，該模型將需求滿(mǎn)足程度與客戶(hù)滿(mǎn)意度作為兩個(gè)維度，分括出4個(gè)象限(如圖所示)。其中，綠色曲線(xiàn)代表基本需求滿(mǎn)足，比如財(cái)務(wù)管理中的合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)控制。它的價(jià)值表達(dá)有個(gè)反證特點(diǎn)，就是“沒(méi)有它的時(shí)候你才覺(jué)得它的重要性”。這條曲線(xiàn)的另一個(gè)特點(diǎn)是你無(wú)論怎樣往極致里做，到一定程度都會(huì)出現(xiàn)滿(mǎn)意度飽和，就像CEO是不會(huì)因公司沒(méi)出審計(jì)問(wèn)題而特別褒獎(jiǎng)CFO一樣。

　　紅線(xiàn)代表的是給客戶(hù)帶來(lái)超過(guò)預(yù)期滿(mǎn)足的產(chǎn)品和服務(wù)。作為財(cái)務(wù)職業(yè)經(jīng)理人，CFO應(yīng)當(dāng)考慮自己能做的價(jià)值亮點(diǎn)是什么?能夠給身邊的客戶(hù)、CEO提供哪些超越預(yù)期的服務(wù)?CFO本身對(duì)公司的業(yè)務(wù)又有哪些具有貢獻(xiàn)價(jià)值的提醒和建議?作為企業(yè)高管，CFO要考慮在企業(yè)價(jià)值觀(guān)的踐行和企業(yè)文化的培育上可以扮演哪些角色等問(wèn)題。

　　CFO最容易回答“No”。對(duì)于新的業(yè)務(wù)模式，對(duì)于陌生的市場(chǎng)與客戶(hù)，對(duì)于不熟悉的行業(yè)，如果要說(shuō)“No”，有上千條諸如內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)的理由，但這也是CFO在很多創(chuàng)業(yè)者眼里有那么多負(fù)面形象的原因。還有一個(gè)CFO備受詬病的問(wèn)題是很多財(cái)務(wù)高管做的財(cái)務(wù)分析報(bào)告只會(huì)從數(shù)字解釋到數(shù)字，同樣是銷(xiāo)售成長(zhǎng)，僅僅滿(mǎn)足于說(shuō)到華東地區(qū)增長(zhǎng)多少，華北增長(zhǎng)多少。其實(shí)，這樣的分析沒(méi)什么功力和貢獻(xiàn)可言。好的分析應(yīng)當(dāng)從數(shù)字說(shuō)到業(yè)務(wù)動(dòng)因，而且最好是抽絲剝繭地推到最根本的作用點(diǎn)上，讓CEO一目了然。同樣是上述例子，CFO最好說(shuō)到專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售增長(zhǎng)多少，促銷(xiāo)活動(dòng)形成的銷(xiāo)售增量是多少(甚至到單位投入的邊際貢獻(xiàn))，網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)增長(zhǎng)多少。專(zhuān)賣(mài)店最好將賣(mài)得最好的店和顧客訪(fǎng)問(wèn)量多的店的共同原因找出來(lái)。比如說(shuō)，地鐵站附近的專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售遠(yuǎn)不如MALL的專(zhuān)賣(mài)店，但地鐵口的專(zhuān)賣(mài)店訪(fǎng)客量多可以擴(kuò)展知名度。于是，對(duì)于管理層就很容易做出決定：新品先在地鐵口的專(zhuān)賣(mài)店推出，等成熟后移到綜合商圈去賣(mài)。其實(shí)，國(guó)外早就有這樣的歸因分析了，即數(shù)據(jù)挖掘。這是在IT部門(mén)的配合下，由財(cái)務(wù)主導(dǎo)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析。很多公司的IT和財(cái)務(wù)都?xì)wCFO領(lǐng)導(dǎo)，那CFO為什么不嘗試一下整合內(nèi)部資源、提供超值的分析報(bào)告呢?

　　上述是針對(duì)CEO談到的智囊角色。對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)，也有同樣的課題去鉆研。比如，集供應(yīng)商與自身工廠(chǎng)為一體的供應(yīng)鏈最優(yōu)成本模擬;基于對(duì)成本與銷(xiāo)售聯(lián)動(dòng)敏感系數(shù)上的客戶(hù)追加訂單承諾;整合銷(xiāo)售與采購(gòu)為一體的流動(dòng)資金精益管理等等。要做好這些，CFO得養(yǎng)成說(shuō)“YES”的習(xí)慣，跳出“數(shù)字到數(shù)字”的安逸圈，嘗試跨界，深入生產(chǎn)和銷(xiāo)售第一線(xiàn)，讓自己的團(tuán)隊(duì)成為懂業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)幫助者。財(cái)務(wù)一旦跨界，將財(cái)務(wù)指標(biāo)透析到各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)之中，就有可能讓一個(gè)公司圍著財(cái)務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)，或者說(shuō)，讓業(yè)務(wù)指標(biāo)最大限度地與財(cái)務(wù)指標(biāo)相契合。比如庫(kù)存量最低化要求下的產(chǎn)能瓶頸該出現(xiàn)在哪個(gè)工位，維持多少百分比的加班臨界點(diǎn)在滿(mǎn)足訂單的前提下最省錢(qián)等等。

　　一個(gè)財(cái)務(wù)高管如果善用數(shù)字，數(shù)字就可以像指揮棒一樣指導(dǎo)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)，財(cái)務(wù)會(huì)像一只無(wú)形的手在公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中隨處可見(jiàn)，一個(gè)CFO也會(huì)在無(wú)形中成為公司變革的幕后推手，這就是一個(gè)CFO的價(jià)值主張，走在紅色曲線(xiàn)上的價(jià)值亮點(diǎn)。

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