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降低采購成本的方法
到底有什么好方法能有效地降低采購成本呢?專家們可能會列舉出好多，但其中一種，叫“采購的價值分析 (Value Analysis/ VA)”，是公認和共同推薦給企業(yè)在做采購決策及供應(yīng)商選擇時采用的方法，也是非常實用的降低采購成本的方法。下面是小編整理的降低采購成本的方法作文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
簡介
采購的價值分析方法 ，是GE公司在不降低產(chǎn)品使用價值的前提下，有效降低了采購成本的一種實踐方法，為全球很多企業(yè)所推崇標桿。我們先來全面了解一下這種方法，然后再舉個案例來加以實踐說明。
采購的價值分析法取得了哪些影響全球的成就?
采購的價值分析方法源于1940年的美國，第一個使用價值分析概念的是GE公司的工程師、采購副經(jīng)理H.A.溫諾，而付諸實踐的卻是GE工程師、后任價值服務(wù)部經(jīng)理的麥爾斯。
那時正是第二次世界大戰(zhàn)伊始，美國市場原材料供應(yīng)十分緊張，而GE急用石棉板，貨源不穩(wěn)，價格昂貴，是麥爾斯找到了替代品。這是最早應(yīng)用價值工程的實例(詳見拙著《企業(yè)采購與供應(yīng)商七大實踐技能》)。
戰(zhàn)后，GE副總經(jīng)理艾立奇，將能有效降低采購成本的價值分析方法，廣泛地應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)成本的降低和產(chǎn)品價格性能比的研究領(lǐng)域。而以麥爾斯帶頭的研究小組于1947年，將他們的研究成果，發(fā)表于美國的《工程師》雜志，公布于眾。
后來，還引起了美國國防部的關(guān)注，并被應(yīng)用于軍用器材與裝備的采購活動中，規(guī)定承包軍用品市場的企業(yè)，因應(yīng)用價值分析方法而節(jié)約的費用可以20%-30%作為利潤返回。就這一項措施，就使得當年美國國防部的采購開支，節(jié)約了3500多萬美元。
1959年，成立了美國價值工程師協(xié)會，麥爾斯出任會長。1961年，麥爾斯出版《價值分析技術(shù)》一書，奠定了價值工程學說的理論基礎(chǔ)。
美國在越南 戰(zhàn)爭期間，國防部部長，邁克納馬拉，在軍工部門大力推行價值分析方法，使得美國1963年到1965年的財政年度中，分別節(jié)約了7200多萬和2.5億和3.27億美元。為表彰麥爾斯的救出貢獻，美國海軍部授予他“杰出的公共服務(wù)獎”。
而收益最大的當然是GE，在隨后的17年里，GE通過廣泛使用價值分析方法，共節(jié)約了2億美元。
1955年10月，日本成本管理考擦團，赴美學習價值分析方法，并于1957年，向日本企業(yè)界推薦了價值分析方法，迅速得到了豐田、日立、富士通等企業(yè)的應(yīng)用。1965年，日本成立價值工程師協(xié)會，并與全面質(zhì)量管理/TQM相結(jié)合，成為日本“成本-效益生產(chǎn)系統(tǒng)”的基石。
1973年11月，德國把價值分析方法進行了標準化，并納入德國的國家標準-DIN69910，德國價值工程師協(xié)會公布說，應(yīng)用價值分析方法，可降低25%的采購開支和40%的新產(chǎn)品研發(fā)費用。
如何使用采購采購價值分析法?
采購的價值分析，說白了，就是在占采購總成本80%價值的20%數(shù)量的采購商品中，用改換同質(zhì)廉價或修改設(shè)計的方法，并以詳細的技術(shù)說明作為采購依據(jù)�？梢姴少彽膬r值分析是降低采購成本 、提高采購經(jīng)濟效益的有效方法。
所謂“價值”就是以最低的總成本，可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，就是說，我們采購的其實不只是表面上看到的具體某一項物品，我們采購真正需要的是該種物品的“功能”，就有如我們買像機是為了紀念，而不是照片或像機本身這些物品。
價值=功能/成本。提高價值有如下五種方法:
提高功能， 降低成本， 可大幅度提高價值;
功能不變， 降低成本， 也可提高價值;
成本不變， 提高功能， 從而提高價值;
功能略有下降， 但成本大幅度降低， 來提高價值;
適當提高成本， 但大幅度提高功能， 從而提高價值。
因此，為了有效地和更合理地降低采購成本 ，我們必須牢記：
不著重于采購物品的本身， 而是要著重考慮物品的基本功能;
只要滿足物品的基本功能， 就應(yīng)該購買更加便宜的東西;
要購買必要的功能， 而不購買必要的物品;
企業(yè)在采購物品時，評估物品的使用價值和購買費用;
物品的“使用價值”，就是物品的基本性能能否滿足我們的需求;
評價“購買費用”， 即購買該物品所要支付的全部費用是否最合理;
將“使用價值” 與“購買費用” 統(tǒng)一起來比較，就能得出“值不值得”購買的概念;
物品的價值就是物品功能與購買費用的綜合對比，比值越大，則價值越高，反之，價值就低。
為了能更好地掌握采購價值分析這一非常實用的方法，你不妨選擇一種成本相對較高的，或者至少您認為高于其應(yīng)有成本的或者批量較大的采購物品，作為價值分析的對象，然后提出下列問題并認真加以回答:
該物品的成本是否與其用途相符?若不符，可否降低成本?
需要其所有的特征嗎?可否分離其基本的、必要的和次要的功能?
是否有更好的可滿足其預期使用目的的物品來代替它?
這種物品能否被淘汰?我們最初的設(shè)想或預期使用目的改變了嗎?
如果不是標準或通用物品，那么能否使用標準或通用物品來代替它?
這種物品的必要性能是否已超過了我們的實際需求?
在我們現(xiàn)有的庫存中是否有類似功能的物品可代替使用?
目前在全球范圍內(nèi)是否有新技術(shù)、新設(shè)計能改變該物品的功能?
該物品的質(zhì)量公差精密度是否要求過高或高出實際的需要?
我們自己能否以更低的成本制造該物品而不用從外高價采購?
當您能生產(chǎn)時再思考全球范圍能否以更低的價格采購到此物品?
另外，大量的實踐已經(jīng)證明，如下的19大措施，能有效地幫助在實際采購管理工作中大幅度地降低采購成本 ：
保持足夠的貨源以確保競爭性;
選擇彼此競爭的供應(yīng)商，在他們之間分配訂單;
任命高素質(zhì)的采購經(jīng)理，采取更高級的采購方式;
經(jīng)常改變在供應(yīng)商之間的訂單分配比例，促進競爭;
經(jīng)常征求新供應(yīng)商意見以收集市場的動態(tài)同求信息;
調(diào)查評估選擇和考核供應(yīng)商，并對他們進行動態(tài)分類;
不斷尋找其他單位合伙/聯(lián)合采購的機會以降低成本;
用承包年采購量并分批交貨來代替經(jīng)常性小批量;
在信息系統(tǒng)上加大投資，更好地了解供應(yīng)商和市場狀況;
降低購買成本;
降低庫存成本;
降低運輸成本;
降低生產(chǎn)成本;
提高產(chǎn)品質(zhì)量;
改進產(chǎn)品設(shè)計;
提高顧客滿意度;
引進新產(chǎn)品或新工序;
減少產(chǎn)品抵達市場所需的時間;
供需雙方建立良好的溝通環(huán)境。
價值分析 的確是降低采購成本 的很實用的好方法，但降低采購成本 還有很多其他方法。我的MBA論文和博士論文與我的實踐經(jīng)驗一樣，都是研究采購物流和供應(yīng)鏈管理的，我的結(jié)論是: 真正有效的降低采購成本的方法， 多半是由一線采購人員創(chuàng)造出來的.所以，我們采購人員應(yīng)多思考，多總結(jié)。
降低采購成本的方法 篇1
(1) 談判前要有充分的準備;
知已知彼，百戰(zhàn)百勝，成功的談判最重要的步驟就是要先有充分的準備。采購人員的商品知識，對市場及價格的了解，對供需狀況了解，對本公司的了解，對供貨商的了解，本公司所能的價格底線、目標、上限，以及其它談判的目標都必須先有所準備，并列出優(yōu)先級，將重點簡短列在紙上，
在談判時隨時參考，以提醒自己。
(2) 談判時要避免談判破裂;
有經(jīng)驗的采購人員，不會讓談判完全破裂，否則根本不必談判，他總會讓對方留一點退路，以待下次談判達成協(xié)議。沒有達成協(xié)定總比勉強達成協(xié)定好。
(3) 只與有權(quán)決定的人談判;
本公司的采購人員接觸的對象可能有：業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)各級主管、經(jīng)理、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、或董事長，看供貨商的規(guī)模大小而定。這些人的權(quán)限都不一樣。
采購人員應(yīng)避免與沒權(quán)決定事務(wù)的人談判，以免浪費自己的時間、同時可避免事先將本公司的立場透露給對方。談判之前，最好問清楚對方的權(quán)限。
(4) 盡量在本公司辦公室內(nèi)談判;
在自己的公司內(nèi)談判除了有心理上的優(yōu)勢外，還可隨時得到其它同事、部門或主管的必要，支持同時還可節(jié)省時間與旅行的開支。
(5) 放長線釣大魚;
有經(jīng)驗的采購人員知道對手的需要，故盡量在小處著手滿足對方，然后漸漸引導對方滿足采購人員自己的需要。避免先讓對手知道自己的需要，否則對手會利用此一弱點要求采購人員先作出讓步。
(6) 采取主動，但避免讓對方了解本公司的立場;
攻擊是最佳的防御，采購人員應(yīng)盡量將自己預先準備的問題，以開放式的問話方式，讓對方盡量暴露出對方的立場，然后再采取主動，乘勝追擊，給對方足夠的壓力，對方若難以招架，自然會作出讓步。
(7) 必要時轉(zhuǎn)移話題;
若買賣雙方對某一細節(jié)爭論不休，無法談攏，有經(jīng)驗的采購人員會轉(zhuǎn)移話題，或喝個茶暫停，以緩合緊張氣氛。
(8) 盡量以肯定的語氣與對方談話;
否定的語氣容易激怒對方，讓對方?jīng)]有面子，談判因而難以進行。故采購人員應(yīng)盡量肯定對方，稱贊對方，給對方面子，因而對方也會愿意給面子。
(9) 盡量成為一個好的傾聽者;
一般而言，業(yè)務(wù)人員總是認為自己是能言善道，比較喜歡講話。采購人員知道這一點應(yīng)盡量讓他們講，從他們的言談及肢體語言之中，采購人員可聽出他們優(yōu)勢與缺點，也可了解他們的談判立場。
(10) 盡量為對手著想;
全世界只有極少數(shù)的人認為談判時，應(yīng)趕盡殺絕，絲毫不能讓步。事實證明，大部分成功的采購談判都是要在彼此和諧的氣氛下進行才可能達成。人都是愛面子的，任何人都不愿意在威脅的氣氛下談判，何況本公司與良好的供貨商應(yīng)有細水長流的合作關(guān)系，而不是對抗的關(guān)系。
(11) 以退為進;
有些事情可能超出采購人員的權(quán)限或知識范圍，采購人員不應(yīng)操之過急，裝出自己有權(quán)或了解某事，做出不應(yīng)作的決定，此時不妨以退為進，與主管或同事研究或弄清事實情況后，再答復或決定也不遲，畢竟沒有人是萬事通的。草率倉促的決定大部分都不是好的決定，智者總是先深思熟慮，再作決定。
(12) 不要誤認為50/50最好;
有些采購人員認為談判的結(jié)果是50/50最好，彼此不傷和氣，這是錯誤的想法。事實上，有經(jīng)驗的采購人員總會設(shè)法為自己的公司爭取最好的條件，然后讓對方也得到一點好處，能對他們的公司交待，因此站在采購的立場，若談判的結(jié)果是60/40，70/30，或甚至是80/20，也就不會“于心不忍”了。
采購談判總的來說可分為情感說服、理論說服、邏輯推理、貨比三家等。
若分得更細一些，實事實干，遇見不同的人采用不同的方法和對策。
采購成本降低與談判技巧
一，通過關(guān)系談判
一般通過關(guān)系談判，在好多地方會很實用，當然，也不排除“老鄉(xiāng)見老鄉(xiāng)，背后一槍”有些生意人，就是靠老鄉(xiāng)來賺錢，也有抬高價格，還認為賣了個人情給你，便宜給你，其實他自已早已把價格叫得老高。遠遠比市場還要高。所以，有些生意專做老鄉(xiāng)的生意。但是，大多數(shù)人，還是會賣這個人情的。因為他們需要以后的關(guān)照和口碑。所以，談判就會容易多了，也就事半功倍，也很容易達到自已理想的價格。
二，通過第三方采購談判
在我們沒有關(guān)系和熟人的情況下，我們可以找找我們的朋友，看是不是有這方面的人緣，借助第三方進行說服，拿到折扣價。也就說“朋友多了，路好走”有大伙幫忙，沒有什么做不成的事。俗話說“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”。至此，第三方也會為你帶來很多你意想不到的效果。
三，通過了解需求采購談判
在沒有以上的兩種方法，那就要去了解市場，去查背景，查行情，查其對方的需求情況，有可能對方在遇到清貨時的困境，急需處理這批貨時，你那時可真是天上掉閻餅，“踏破鐵鞋，無處去，得來全不費功夫”。不要怎么樣談，就能達到自已的目的，有可能還會更低。同時，還幫了人家一大忙，真名利雙收。
四，通過批量采購談判
了解了市場的基本情況，如果我們的量要得比較大，可以采用批量訂貨，同時，也能算出其大約成本，要其與成本相接近的價格，也可以采用大幅度的降價和對比來達到自已的要求和目的。也能促進以后合作方便。
五，通過數(shù)字采購談判
如果我們的批量又不大，或者不均，有季節(jié)性的采購，那該怎么辦呢?那我們只能采用數(shù)字談判了，你把每一年的需求訂貨數(shù)據(jù)拿出來，那可是一筆可觀的數(shù)字，給人一種威勢，直接會影響對方的親睞，其實，不管是生意人還是生產(chǎn)企業(yè)，他們都有自已的方案調(diào)整這種季節(jié)性的差異，所以，一般來說，達成的協(xié)議的機會相當大的。
六，通過對比采購談判
俗話說：“不怕砍貨，就怕比貨”，質(zhì)量好壞，比比就知，價格高低，比比就行。所以，貨比三家，這也就給了自已的籌碼，俗語又云“沒有最好的，只有最合適的�！彼裕灰m合自已，而且價格又便，質(zhì)量也不差，何樂而不為呢!
七，通過聯(lián)合與分散采購談判
如果你的量少，可又想拿到折扣價，那怎么辦呢?現(xiàn)在我們可以采用聯(lián)合采購，通幾家需要同樣產(chǎn)品的客戶，聯(lián)合起來一起購買，那樣也就達到了批量訂貨了，這樣自然可以降到你要價格優(yōu)勢。
八，通過現(xiàn)金直接購買
有的'客戶也就是不降價，因為他們考慮了資金回流的問題，所以，一直在與你磨，這個時候，你可以以現(xiàn)金支付來引起他們的注意，同樣，也可以達到你要的價格。許多生意人都怕貨出之后，就收不到資金，價格再高，也只是一個數(shù)字，與其這樣，還不如低一點價格來收取現(xiàn)金。
九，通過信息不對稱
俗語講：“隔行如隔山”，所以，只要不是本行的，或者說是不明白本行的信息來源，這樣，就有信息化的差異，知道的早肯定占優(yōu)勢，所以，以行情來壓價。采用他不知道的情況，來給出較低的價格，同樣達到自已的目的。
十，通過SOWT分析談判
其實這一項在最前面就可以談到了，在市場調(diào)查時，就要采用優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅來分析這個問題。去跟隨人談判，行家與行家談判，就要抓住這一點，找出談判的中間區(qū)域，不然，就沒有機會可能談，那只能浪費時間。找出了共同區(qū)域，就盡量往自已這方靠近，盡量把價格壓在與自已最接近的位置。
節(jié)約采購成本的策略
一、就企業(yè)采購來說，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1.價值分析法與價值工程法，即通常所說的VA與VE法
適用于新產(chǎn)品工：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
2.談判
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程(VA、VE)等手法。
3.早期供應(yīng)商參與ESI
在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。
4.杠桿采購
避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機會。應(yīng)集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
5.聯(lián)合采購
主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，通過統(tǒng)計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。
6.為便利采購而設(shè)計，DFP-自制與外購的策略
在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)辦廠的標準與技術(shù)，以及使用工業(yè)標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時也降低生產(chǎn)成本。
7.價格與成本分析
這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
8.標準化采購
實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品項目或零件使用共通的設(shè)計、規(guī)格，或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，應(yīng)擴大標準化的范圍，以獲得更大的效益。
二、企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實實踐中，企業(yè)擬定采購策略的時候，應(yīng)同時考慮下列幾項因素。
1.所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)
所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。
2.年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。
3.與供應(yīng)商之間的關(guān)系
賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進而結(jié)為策略聯(lián)盟，對成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時，才有辦法做到。
4.產(chǎn)品所處的生命周期階段
采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。
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