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企業(yè)財務管理方案（通用13篇）
企業(yè)的興衰與財務息息相關，企業(yè)管理必須以企業(yè)財務管理為中心，其重要性主要體現(xiàn)哪幾方面呢?下面是由小編為大家分享企業(yè)財務管理方案，歡迎大家閱讀鑒賞。
企業(yè)財務管理方案 1
企業(yè)財務管理是企業(yè)管理的基礎，是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞。
企業(yè)財務管理是組織資金運動，處理同有關方面企業(yè)財務關系的一項經(jīng)濟管理工作。它是一種價值管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。企業(yè)的資金籌集、使用和分配，一切涉及資金的業(yè)務活動都屬于企業(yè)財務管理的范圍。
企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、進、銷、調(diào)、存每一環(huán)節(jié)都離不開企業(yè)財務的反映和調(diào)控，企業(yè)的經(jīng)濟核算、財務監(jiān)督，更是企業(yè)經(jīng)濟活動的有效制約和檢查。
企業(yè)財務管理是一切管理活動的共同基礎，它在企業(yè)管理中的中心地位是一種客觀要求。
企業(yè)的管理從注重生產(chǎn)的管理轉(zhuǎn)到企業(yè)財務管理，是社會的進步。
隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立，財會工作在企業(yè)管理中越來越占有重要的.地位。必須堅持一手抓生產(chǎn)發(fā)展，一手抓企業(yè)財務管理，既要向生產(chǎn)要效益，又要向管理要效益，管理也是生產(chǎn)力。企業(yè)財務管理與經(jīng)濟效益有著密切的聯(lián)系。
企業(yè)的中心目標就是圍繞著如何以較小的消耗取得盡量大的經(jīng)濟效益，加強企業(yè)財務管理能夠促進企業(yè)節(jié)約挖潛、控制費用、降低消耗;通過資金的籌集調(diào)度，合力運用資金，提高資金的使用效果，防止資金的浪費;通過對存活的管理可以優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，減少存貨積壓，做到經(jīng)濟庫存;通過價格的拉動，可以增加企業(yè)的收入;通過對國有資產(chǎn)的管理可以促使企業(yè)合理有效地使用國有資產(chǎn)，并且做到國有資產(chǎn)的保值、增值。因此充分發(fā)揮企業(yè)財務管理的龍頭作用，就能更加有效地提高經(jīng)濟效益。
企業(yè)財務管理是實現(xiàn)企業(yè)和外部交往的橋梁。
通過會計核算，對原始數(shù)據(jù)進行收集、傳遞、分類、登記、歸納、總結(jié)、儲存、將其處理成有用的經(jīng)濟管理信息;然后開展企業(yè)財務分析，對企業(yè)財務活動的過程和結(jié)果進行評價和分析，并對未來企業(yè)財務活動及其結(jié)果作出預計和測試。通過這一系列企業(yè)財務管理環(huán)節(jié)，使企業(yè)能夠向外界提供準確、真實的信息，從而有助于國家宏觀調(diào)控，使投資人進行合理投資，銀行做出信貸決策以及稅務機關依法征稅。
企業(yè)管理以企業(yè)財務管理為中心，企業(yè)財務管理以資金管理為中心，這是觀念上的根本轉(zhuǎn)變。
加強資金管理，提高資金的營運效益是企業(yè)財務管理的首要任務。資金是企業(yè)的“血液”，企業(yè)資金運動的特點是循環(huán)往復地流動，資金的生命在于“活”，資金活，生產(chǎn)經(jīng)營就活，一“活”帶百“活”，如果資金不流動，就會“沉淀”或“流失”，得不到補償增值。只有提高資金使用效率，才能確保企業(yè)的經(jīng)濟效益，正因為如此，資金管理成為企業(yè)財務管理的中心是一種客觀必然。
強化企業(yè)財務管理可以找出企業(yè)問題的根源，拿出解決問題的方法。
企業(yè)財務部門通過對企業(yè)財務指標的經(jīng)常性的計算、預測、整理、分析、肯定成績、揭露問題、尋找原因，提出改進措施，促使企業(yè)不斷提高經(jīng)濟效益。
企業(yè)財務管理方案 2
1. 進行籌資風險管理
籌措資金是企業(yè)融資和發(fā)展的必要途徑，為了保障企業(yè)經(jīng)營活動的有序進行，降低企業(yè)財務管理的風險，財務管理者首先應當從籌資風險管理出發(fā)，以此作為風險財務管理的首要活動。
當企業(yè)無法按照原要求使資金使用效益滿足資金供給方預期結(jié)果時，便會產(chǎn)生籌資風險，它既會影響企業(yè)財務管理活動，也會阻礙企業(yè)的發(fā)展進程。因此，為了規(guī)避風險，企業(yè)管理者在進行籌資風險管理之前，應對風險產(chǎn)生的原因進行分析，并開拓有效途徑，搜集相關資料，借此判定企業(yè)籌資方面將要面臨的風險，并制定解決風險的方案。當企業(yè)無法估計籌措的資金所獲得的使用效益時，需要采用比率分析法，用該法估算企業(yè)將面臨的風險，以及籌資風險系數(shù)。當企業(yè)在調(diào)配資金上出現(xiàn)問題，不能合理地進行資源配置時，企業(yè)需要重新理清思路，通過科學計算和考察來規(guī)避風險。當然，在進行籌資風險管理的過程中，財務管理人員以及相關負責人一方面需要牢固樹立風險意識，通過制定相關的制度，用制度為財務管理工作提供良好的保障;另一方面還應該從自身出發(fā)，通過提高自身的專業(yè)素質(zhì)掌握企業(yè)發(fā)展動態(tài)以及實施籌資風險的具體管理措施來提高籌資風險管理的質(zhì)量和水平。企業(yè)在進行籌資決策時需要考慮不同的情況，根據(jù)籌資成本、籌資風險的不同情況進行管理。例如，當籌資成本相同時，企業(yè)財務管理部門需要籌資風險最小的方案。
2. 進行投資風險管理
企業(yè)的投資分為內(nèi)部投資和外部投資，企業(yè)在進行內(nèi)部投資時會因內(nèi)部環(huán)境和外部經(jīng)濟狀況等原因遭受內(nèi)部投資風險。當企業(yè)在內(nèi)部環(huán)境和外部經(jīng)濟狀況的綜合影響下，經(jīng)濟收益波動越大時，遭受的經(jīng)營風險也會越高。反過來講，當經(jīng)濟波動較小時，遭受的經(jīng)營風險也就越低。對企業(yè)來講，企業(yè)財務管理并不單單局限在管理內(nèi)部財務上，還體現(xiàn)在對外投資上。由于企業(yè)的規(guī)模不同，資金支持力度也不同，所以企業(yè)在對外部進行投資時會遭受到風險。因此，進行投資風險管理是企業(yè)風險財務管理的重要內(nèi)容，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展和投資的需要，對投資資金進行合理的分配，并定期召開會議，明確投資方向，從制訂的方案中找到投資風險相對小的投資方案。
企業(yè)可以采取以下幾種投資措施，竭力做到把投資風險降到最小：首先，企業(yè)需要在投資之前，先對可能獲得的投資效益進行合理的估計，并在此基礎上加強投資方案的可行性研究，為之后的'投資活動打下良好的基礎，以期用最少的投資資金獲得最大的投資效益。其次，在分析可能遇到的風險以及進行投資活動時運用杠桿原理，在分析具體投資環(huán)境的過程中控制企業(yè)的總風險。除此以外，企業(yè)還應該避免一個籃子里裝雞蛋的投資理念，在投資組合理論的指引下，進行組合投資，發(fā)揮一加一大于二的投資效益。在風險財務管理中，投資風險是不得不提的一部分，只有做好風險投資管理，才能避免企業(yè)資金的浪費，為企業(yè)節(jié)省投資資金，并獲取較大的經(jīng)濟效益。當然，為了保障這一活動的有序進行，企業(yè)需要挖掘投資人才，管理人才等，為企業(yè)增添動力。
3. 明確未來財務管理方向
人是企業(yè)風險財務管理的基礎，只有充分發(fā)揮員工的作用，才能提高企業(yè)風險財務管理的效率。企業(yè)在未來發(fā)展的道路中需要明確風險財務管理的方向，并制定具體的措施，結(jié)合社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律和市場對企業(yè)的要求，制定以實踐風險領先為核心的財務管理模式，以此迎合社會對企業(yè)風險財務管理的需要。當然，在進行風險財務管理時，企業(yè)需要加大科技投入和資金投入，鼓勵員工創(chuàng)新，提高風險財務管理的技術含量，促使相關人員具備科學的、與時俱進的管理技術，使企業(yè)風險財務管理的理念、方針、政策等迎合企業(yè)發(fā)展的需要。
總而言之，在企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)財務管理的風險無處不在，企業(yè)除了要進行籌資風險、投資風險的管理之外，還需要明確企業(yè)未來財務管理方向，規(guī)避風險，提高效益。
企業(yè)財務管理方案 3
一、健全完善財務制度，使財務管理有章可循。
每個運輸企業(yè)應結(jié)合新準則出臺一整套相對完整的《財務管理辦法》，不但包括大的原則和規(guī)定，而且應包括具體的財務運作辦法，應該細致到每一筆經(jīng)濟業(yè)務具體的財務處理，包括取得、填制憑證，會計科目的具體使用等作出非常詳細的規(guī)定，這樣，就可確保會計信息的真實可靠性及可比性，同時，
可使運輸企業(yè)的整個財務管理每個環(huán)節(jié)都能做到有章可循（類似于肯德基的制作工藝流程），同時要建立財產(chǎn)清查、業(yè)績考評制度。
二、加強財務人員培訓教育，提高財務人員綜合素質(zhì)。
要搞好財務工作，不做到與時俱進的學習、培訓，是根本不可能的。特別是新《企業(yè)會計制度》出臺后，不學習培訓，是理解不透、掌握不了、執(zhí)行不好的；而且市場經(jīng)濟的發(fā)展日新月異，企業(yè)的經(jīng)營項目、方式經(jīng)常進行調(diào)整，財務人員不加強學習培訓，總抱著一本老黃歷，這樣就會兩眼一抹黑，外行管內(nèi)行。企業(yè)應針對新準則舉行專門的培訓班，并就新舊準則的差異聯(lián)系實際進行討論，確保每一個會計人員都能學習掌握好新準則，同時，加強會計人員后續(xù)教育，應定期（最少一個季度一次）舉行財務人員培訓班，就實際工作中的問題，最近的法律法規(guī)的調(diào)整，有針對性地進行培訓；企業(yè)舉行生產(chǎn)業(yè)務培訓時，主管財務人員也應參加，了解生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，全面提高財務人員的綜合素質(zhì)。
三、強化委派會計制度，強調(diào)一把手的財務管理責任。
財務管理工作質(zhì)量的好壞，既與財務人員的職業(yè)道德和綜合素質(zhì)有關，又跟財務人員的管理體制有緊密聯(lián)系。運輸企業(yè)由于點多面廣，下屬車站（分公司）較多，無法集中經(jīng)營，對財務管理上有一些特殊要求，實行委派會計制度是一個很有必要的做法，對下屬企業(yè)的財務負責人全部實行委派制，其工資待遇、人事檔案、提拔任免等全部由母公司負責，下屬公司的收支必須經(jīng)委派會計審核，否則不能開支，委派會計應列席各分公司領導班子會議，參與經(jīng)營決策并有建議權(quán)，從專業(yè)的角度提出看法；對委派會計進行有計劃的輪換，避免長期在一個單位工作造成思維僵化或與單位負責人的過度默契而放松監(jiān)督；加強下屬分公司會計后備人才儲備，確保每個分公司至少有兩人以上能勝任委派會計的工作，既可避免出現(xiàn)一人獨大或能力差但無人可換的境地，也可提高委派會計的責任心和憂患意識；對于業(yè)務量小且辦公區(qū)集中的單位，可建立直屬于母公司計財處的會計核算中心，將財務人員統(tǒng)籌安排，加強對生產(chǎn)一線的監(jiān)管力度，加強調(diào)查分析、預測工作，把財務工作重點放到管理上。同時，要根據(jù)《會計法》的規(guī)定，結(jié)合中國的實際國情，堅持強調(diào)行政一把手對財務工作和會計資料的真實性、完整性負責，促使行政一把手在工作中全面考慮綜合平衡，堅決支持委派會計和財務人員的工作，確保母公司各項財務制度的順利貫徹執(zhí)行，確保財務會計工作質(zhì)量，杜絕違法亂紀行為。
四、提高財務管理的信息化程度，確保質(zhì)量與效率。
由于運輸企業(yè)多數(shù)是網(wǎng)絡化分散經(jīng)營，站點多，接觸現(xiàn)金的人員和環(huán)節(jié)多，監(jiān)管難度大。隨著計算機的普及和信息網(wǎng)絡的建設，運輸企業(yè)的財務管理應提高信息化程度，利用信息網(wǎng)絡技術確保會計信息質(zhì)量，提高工作效率。很多運輸企業(yè)實行了會計電算化，但其數(shù)據(jù)錄入基本還是手工輸入的辦法，應該考慮將會計電算化與企業(yè)的生產(chǎn)運營管理系統(tǒng)有機的結(jié)合起來（包括客運售票系統(tǒng)、貨運業(yè)務系統(tǒng)、收款系統(tǒng)等），生產(chǎn)經(jīng)營的數(shù)據(jù)可按設計要求自動生成財務數(shù)據(jù)，包括營業(yè)收入、應收賬款、應收勞務費、應付車輛結(jié)算款等，通過信息共享大大提高財務核算的效率，同時，由于數(shù)據(jù)都是按程序操作生成的，不能人為的隨意調(diào)節(jié)，減少弄虛作假的可能，最大限度保證財務信息的質(zhì)量。
五、搞好財務基礎工作，規(guī)范好日常財務行為。
前幾年，全國上下都在大力抓財務基礎工作，很多單位也通過了上級部門的驗收，但財務基礎工作有如起房子打地基，是越牢固越好，考慮得越全面越好，應該是常抓不懈的一項工作，而且應該強調(diào)全員的參與，如果只是幾名財務人員重視基礎工作，那是很難搞好工作的，要將運輸企業(yè)的財務基礎工作以財務作業(yè)指導書的形式下發(fā)，具體規(guī)定到每一個細節(jié)每一個環(huán)節(jié)，規(guī)范好了日常的財務行為，形成良好的按實施細則辦事的氛圍，財務管理就會取得事半功倍的效果。
六、加強稅務籌劃，做到合理避稅。
在法律允許的范圍內(nèi)盡量減低稅務成本，是現(xiàn)代財務管理的重要的新課題，運輸企業(yè)應加強稅務籌劃，甚至可以設立專門的稅務會計，專門研究國內(nèi)外的各種稅收政策，盡量減少稅金開支，但堅決不能偷稅漏稅（比如同樣是出租業(yè)務，如果是租場地給客戶自行建房收租和建房后再出租給客戶，其應納稅金就有高達租金收入12%的差別）。
七、搞好財務分析與預測，當好領導決策的參謀。
傳統(tǒng)的財務管理側(cè)重于核算并編制報表，現(xiàn)代財務管理則應在傳統(tǒng)財務的基礎上，增加財務分析預測工作，因為事后的核算只是對原來的經(jīng)營活動的反映和總結(jié)，但財務管理應加強各種數(shù)據(jù)的分析對比，特別是目前公認的盈利能力、償債能力、經(jīng)營能力、發(fā)展能力等各項經(jīng)濟指標，這是反映一個企業(yè)最關鍵的'數(shù)據(jù)，一個全面、準確、有見解的財務分析報告，能向運輸企業(yè)領導提供很多有用的信息，為下一步的經(jīng)營決策提供強有力的信息支持，運輸企業(yè)應全面推行按季度進行財務（生產(chǎn)）分析、預測制度，使財務管理做到事前有計劃、事中有控制、事后有總結(jié)分析及應對措施。
八、加強審計監(jiān)督，確保各項規(guī)章制度的執(zhí)行，及時發(fā)現(xiàn)問題。
審計監(jiān)督作為一項重要的財務管理工作，在企業(yè)的內(nèi)控環(huán)節(jié)中有特殊意義，運輸企業(yè)要設立隸屬于董事會的審計部門，對企業(yè)的經(jīng)營及財務工作進行有效的監(jiān)督，其工作內(nèi)容至少應包括離任審計、年度審計、專項審計等內(nèi)容，特別是年度審計，應是審計部門的重中之重，這就好比會計師事務所對上市公司的年報審計，審計時要做到獨立、客觀、公正原則，盡量當年度的財務問題當年了結(jié)，避免時間久了，一個是當事人變動，一個是問題變得嚴重，給企業(yè)造成重大損失，每個下屬分公司的業(yè)績，必須經(jīng)過審計后才能確認，而且發(fā)現(xiàn)財務報表有人為調(diào)整情況時，要進行嚴肅的懲處，確保會計信息質(zhì)量，年報審計的好處就在于可以及時掌握一個基層單位的實際情況，杜絕和發(fā)現(xiàn)違反財經(jīng)紀律的行為。同時，審計人員要經(jīng)常深入生產(chǎn)經(jīng)營一線了解整體的經(jīng)營狀況和職工收入工作情況，要從經(jīng)營管理上進行評估而不應僅僅停留在財務報表上的審計。
九、建立健全內(nèi)部控制制度，降低企業(yè)經(jīng)營風險。
良好的內(nèi)部控制制度可以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，保護企業(yè)資產(chǎn)的安全與完整，提高經(jīng)營管理的效率，保證信息質(zhì)量真實可靠，促進法律法規(guī)得到有效遵循。企業(yè)應按照合法性、有效性、制衡性、成本效益原則等設計適合本企業(yè)的內(nèi)控制度，采取職責分工、授權(quán)批準、會計系統(tǒng)控制、預算控制、財產(chǎn)保全控制、內(nèi)部報告控制、信息技術控制等方法，特別注意不相容職務和崗位輪崗，形成相互監(jiān)督、相互制約的有效制衡機制。同時，要注意企業(yè)風險的評估，進行風險識別和風險應對，采取措施分擔或降低風險，使剩余風險處于企業(yè)的可接受范圍之內(nèi)，防止企業(yè)的財務狀況惡化。此外，審計監(jiān)督部門要定期對內(nèi)控制度的健全性、合理性、有效性進行評估，提出改進建議，使企業(yè)處于良性發(fā)展之中。
企業(yè)財務管理方案 4
企業(yè)集團集權(quán)式財務管理體制的核心，是集團公司（母公司）對子公司的財務集中控制，它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權(quán)、資本關系為基礎，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務控制體系。不同的企業(yè)集團對于財務管理控制有不同的具體做法，本文擬對集權(quán)式財務管理體制的構(gòu)建問題作些粗淺探討。
一、企業(yè)集團集權(quán)式財務管理體制構(gòu)建的框架設計
在集權(quán)式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務管理權(quán)力滲透和延伸到子公司。根據(jù)財權(quán)的不同種類，筆者認為企業(yè)集團財務管理可以采用“中心”的模式。
�。ㄒ唬┩顿Y管理中心。
集團投資和子公司投資應納入集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務預算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發(fā)展與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項的處置權(quán)。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團投資活動的現(xiàn)金流量預算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；監(jiān)督子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的變動情況；協(xié)同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。
（二）融資管理中心。
在集權(quán)式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司高度集中對外融資管理權(quán)。母公司應承擔的管理職責具體如下：提出發(fā)行債券、發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監(jiān)控集團資產(chǎn)負債率和借款風險；制定集團對外擔保管理辦法；審核子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核子公司融資活動的現(xiàn)金流量預算；匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預算，實施負債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。
�。ㄈ┵Y金結(jié)算中心。
如何把母子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問題。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，具體工作主要有：集中管理各公司的現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付因業(yè)務需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)集團的資金需要；辦理各公司的往來結(jié)算；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量等。
�。ㄋ模┵Y本運營監(jiān)控中心。
集團公司領導層行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權(quán)，資本運營管理部門具體負責管理和監(jiān)控集團資本運營過程。其主要工作如下：擬訂子公司資產(chǎn)重組方案；審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案；制定母公司的稅后利潤分配方案；落實集團內(nèi)各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營過程實施跟蹤監(jiān)控。
�。ㄎ澹┒愘M管理中心。
實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關的關系，提高集團統(tǒng)一調(diào)度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。其主要工作為：分析研究國家稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團與稅務、社會保障等機構(gòu)的征繳關系；制定集團稅費管理制度；擬定稅費籌劃方案和年度納稅費用計劃；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳。
�。┴攧疹A算控制中心。
預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。集團財務預算管理應根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿�，依托網(wǎng)絡環(huán)境制定科學合理的全面預算規(guī)劃，保障在企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)進行實時、動態(tài)、全面的控制。母公司在財務預算控制體系中的主要工作內(nèi)容如下：制定預算編制規(guī)程，指導各公司編制年度財務預算，匯總編制全集團財務預算；檢查和監(jiān)控預算執(zhí)行過程情況，對預算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核預算執(zhí)行單位提出的預算目標調(diào)整申請；組織財務預算完成情況的年度考評工作，提交財務考核與評價報告。
（七）財務信息系統(tǒng)中心。
建立集團統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)，運用網(wǎng)絡技術實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，進行實時財務控制，實現(xiàn)現(xiàn)時報告和遠程在線處理，便于集團迅速整合財務資源，有效地作出經(jīng)營決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對市場迅速反應的能力。母公司的主要工作內(nèi)容為：制定集團財務系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃；推進集團會計電算化網(wǎng)絡系統(tǒng)的建設；實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控；建立全集團財務分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況與財務狀況。
�。ò耍┴攧諘嫻芾碇行�。
母公司財會管理部門具體負責集團財會管理體系的.運行，包括業(yè)務管理、人員管理等工作，以保證集團財務與會計工作的規(guī)范和高效。主要工作包括：建立健全集團內(nèi)部資本與財務管理辦法；制定集團統(tǒng)一的會計制度和會計政策；檢查監(jiān)督集團內(nèi)部各單位的財務會計工作；統(tǒng)一管理集團財務人員，進行教育培訓、工作指導、業(yè)務考評、資格管理等；督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據(jù)此進行匯總，以及編制合并會計報表。
二、企業(yè)集團集權(quán)式財務管理體制構(gòu)建的機制保證
為確保集權(quán)式財務管理體制能夠有效運行，企業(yè)集團必須從財務組織機構(gòu)、財務機制、財務制度等方面進行機制構(gòu)建，制定并實施相關的保證措施。
�。ㄒ唬┍M快完善集團財務組織機構(gòu)。
母公司財務部是整個企業(yè)集團的財務管理中心，實施對整個集團資金的籌集、運用、收回與分配等的戰(zhàn)略決策和統(tǒng)一管理。為保證母公司財務“八個中心”的順利和良性運行，實現(xiàn)對集團財務管理全過程的全面統(tǒng)一管理，必須成立相應的組織機構(gòu)，如分立會計核算和財務管理兩職能。要特別注意財務與會計的交叉部分，避免管理和核算的盲區(qū)。在集權(quán)模式下，母公司應對子公司財務部門進行集中控制。對子公司財務機構(gòu)如何設置，母公司財務部要拿出主導意見并擁有最終審批權(quán)。
�。ǘ┘訌妼ω攧杖藛T的統(tǒng)一管理。
子公司財務屬于經(jīng)營者財務層次，其作為集團財務系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，必須受制于母公司財務。為更好地確保集團總體財務意圖的實現(xiàn)，降低財務信息的不對稱程度，規(guī)范和約束子公司的財務行為，有效地解決矛盾，母公司必須對子公司財務人員實施集中統(tǒng)一管理。委派財務人員的管理權(quán)在母公司財務部，具體管理財務人員的上崗資格、職務任免、業(yè)績考核、后續(xù)教育、崗位輪換等事項。母公司財務部應加強對子公司財務人員的工作情況進行檢查和監(jiān)督，以確保子公司財務行為有利于集團整體財務目標的實現(xiàn)。
�。ㄈ┙⒔∪瘓F財務監(jiān)控機制。
在集權(quán)模式下，母公司應該對子公司實施有效的財務監(jiān)控的主體有：財務總監(jiān)、母公司財務部、審計部。為保證監(jiān)控的獨立、公正和有效，母公司委派財務總監(jiān)，其人事、工資關系落實在母公司，與子公司無任何利益關系。財務總監(jiān)行使出資人授予的財務監(jiān)督權(quán)，對子公司經(jīng)營和財務活動實施全過程的監(jiān)控；母公司財務部通過定期和不定期的財務檢查，來實現(xiàn)對下屬單位財務行為的監(jiān)控；母公司審計部通過內(nèi)部審計可以達到財務監(jiān)控的目的；母公司財務部還可委托會計師事務所進行獨立審計。
�。ㄋ模┙ㄔO集團統(tǒng)一財務會計制度。
母公司應根據(jù)集團的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現(xiàn)對子公司的集權(quán)管理。一方面要建立統(tǒng)一的集團內(nèi)部財務管理制度，另一方面要統(tǒng)一集團會計核算制度。其目的是為了保證各子公司財務信息的高度可比，便于匯總和合并財務報告，縮短財務信息的呈報周期。在此基礎上，創(chuàng)造條件建立完善財務信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化，為財務集權(quán)管理提供更便利的條件。
（五）正確處理母子公司財務關系。
1.母公司對子公司的各類財權(quán)配置應具靈活性。母公司應主要根據(jù)股份比例、子公司的重要性、財務管理的具體內(nèi)容等因素，來分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項財務權(quán)限的集權(quán)程度，并要按照財務決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則，對各級管理層進行合理授權(quán)。在授權(quán)的同時，要通過責任的落實和利益的保證，促進各級行權(quán)人自覺用好財務權(quán)力。
2.縮短財務管理的鏈條，減少財權(quán)的多層次分割。集團下屬企業(yè)的組織層級越多，管理半徑就越大，財權(quán)就可能被分割于各層次，這就使得財權(quán)的集中化以及集權(quán)財務管理效率大打折扣。為此，要縮短集團財務管理的鏈條，即原則上不再設三級或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財權(quán)被多層次分割而散布于各級企業(yè)的狀況得到根本改變，一定程度上也可防止子公司通過下屬實體進行財務操縱及避開監(jiān)管的現(xiàn)象。
3.完善對下屬公司的激勵方式。在實行財務集權(quán)和加強財務監(jiān)控的同時，必須運用合理的激勵方式，以激發(fā)下屬單位和領導人的內(nèi)在動力，調(diào)動他們經(jīng)營和管理的積極性，促使其理解和配合集團在財務方面的集權(quán)和監(jiān)控。
4.努力協(xié)調(diào)財務集權(quán)與生產(chǎn)經(jīng)營分權(quán)。多數(shù)集團公司采用的是生產(chǎn)經(jīng)營分權(quán)與財務集權(quán)相結(jié)合的管理體制。為使集權(quán)財務體制在求得子公司認同和配合的基礎上能夠順利運行，母公司及其下屬各級財務部門必須正確行使各項財權(quán)，及時為生產(chǎn)經(jīng)營提供財務保障。財務部門要主動與生產(chǎn)經(jīng)營管理部門進行工作協(xié)調(diào)和信息交流，深入了解生產(chǎn)經(jīng)營情況，并以此為依據(jù)制定各項財務決策方案，通過不斷提高財務管理效率，增強服務意識，促進生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展。
三、企業(yè)集團公司集權(quán)式財務管理體制構(gòu)建中需注意的問題
�。ㄒ唬┮龅健凹瘷�(quán)有道，分權(quán)有序”。
集權(quán)和分權(quán)都是相對而言的，沒有絕對的分權(quán)，也沒有絕對的集權(quán)。對企業(yè)集團進行財務集中控制，加強集權(quán)管理，是指在分權(quán)與集權(quán)之間更趨向于集權(quán)，而不是絕對集權(quán)，要在一定范圍內(nèi)和一定程度上進行有原則、有導向的分權(quán)。
（二）要建立統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)。
只有建立起一套完整、統(tǒng)一的會計制度，對集團各公司會計信息的生成、加工、整理、披露作嚴格的規(guī)定，才能提供規(guī)范、統(tǒng)一、真實、準確的會計信息，才能為集團建立集中控制的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)提供基礎條件。
要重視信息系統(tǒng)的運用，使大量的數(shù)據(jù)都用計算機來處理，而且信息的控制以及信息的整個作業(yè)流程，都要由信息系統(tǒng)來控制。只有這樣，才能在集團內(nèi)部上下之間進行有效的信息溝通，以進一步實現(xiàn)集團總部對分支機構(gòu)及子公司的財務集中控制。
（三）要注意人的因素。
要注意發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責人的積極性。企業(yè)集團進行集權(quán)管理、實行財務集中控制，在很大程度上剝奪了分支機構(gòu)及子公司的權(quán)力，這對他們的積極性會有一定影響，不利于整個企業(yè)集團的發(fā)展。因此，在進行財務集中控制時，必須注意保護和發(fā)揮分支機構(gòu)及子公司負責人的積極性，采取將薪酬計劃與執(zhí)行財務集中控制結(jié)果掛鉤等各種措施，調(diào)動其積極性。
企業(yè)財務管理方案 5
企業(yè)集團與集團公司作為我國大型企業(yè)中的主要組織形式，對于推動我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展具有十分重要的作用。企業(yè)集團及其集團公司在我國僅僅存在了15年。各個不同的企業(yè)集團在具體的實踐過程中設置組織管理機構(gòu)、運用不同的管理方法和模式，但是企業(yè)集團在管理理論和管理體制方面還存在一些問題，例如對企業(yè)集團和集團公司的財務管理在理論研究和實際操作方面還比較混淆。本文通過對企業(yè)集團的組織機構(gòu)和管理層次職權(quán)的劃分和以集團公司為核心的財務分層分權(quán)管理進行詳細的分析。
一、企業(yè)集團的組織機構(gòu)和管理層次職權(quán)的劃分
由于企業(yè)集團在我國的發(fā)展時間較短，其管理理論和管理模式還不夠健全完善，相關的法律沒有對企業(yè)集團的組織機構(gòu)設置進行規(guī)范。目前，我國的企業(yè)集團管理層次主要分為四個層次，分別是成員大會、理事會、集團公司以及成員企業(yè)，各個不同的管理層次擁有不同的管理職權(quán)。
1.企業(yè)集團成員大會。
成員大會主要由集團企業(yè)的`全體成員組成，是企業(yè)集團中的最高組織機構(gòu)。建設企業(yè)集團的目的是為了集中資源，對資源進行優(yōu)化配置，將專業(yè)化和協(xié)作化的優(yōu)勢發(fā)揮出來，實現(xiàn)規(guī)模化的協(xié)作經(jīng)營，進而提高企業(yè)集團的市場競爭力和經(jīng)濟效益。
2.企業(yè)集團理事會。
理事會主要由理事組成，其對集團成員大會進行負責，具有開展成員大會會議、報告工作、執(zhí)行成員大會決議等職權(quán)。對理事會進行的表決，主要運用一人一票制。
3.集團公司。
企業(yè)集團的理事會主要依托集團公司進行管理，集團公司主要根據(jù)集團章程規(guī)范和理事會進行授權(quán)，主要對集團理事會進行負責。另外，由于集團公司是集團成員企業(yè)的母公司，執(zhí)行投資企業(yè)的職權(quán)。
4.成員企業(yè)。
成員企業(yè)是企業(yè)集團的基層單位，要依據(jù)集團章程和制度作為行為規(guī)范，對成員大會和理事會進行決議，并接受企業(yè)集團組織機構(gòu)的安排。
二、以集團公司為核心的財務分層分權(quán)管理
1.以集團公司為核心的財務分層分權(quán)管理的框架結(jié)構(gòu)。
通過對企業(yè)集團的組織機構(gòu)與管理層次劃分進行了解后，構(gòu)建出以企業(yè)集團成員大會、企業(yè)集團理事會、集團公司及財務部、企業(yè)集團財務公司、全資子公司、控股子公司、參股子公司等等其它成員子公司組成的以集團公司為核心的財務分層分權(quán)管理的框架結(jié)構(gòu)，其中，子公司和參股公司等成員，自身可以是具有獨立性的法人企業(yè)，也可以是以企業(yè)成員為中心的二級企業(yè)集團。
2.以集團公司為核心的財務分層分權(quán)管理。
�。�1）集團成員大會。集團成員大會主要代表全體集團企業(yè)，在企業(yè)集團財務中是最高的管理層次。其具有選擇集團財務管理人員的權(quán)利，例如對集團理事會的事理和理事長進行選舉。依據(jù)成員大會制定的集團生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，能夠確定企業(yè)集團財務的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略，并對集團企業(yè)的財務改革方案進行批準，監(jiān)督集團企業(yè)的財務管理情況等�？傊蓡T大會是企業(yè)集團財務的決策、管理和監(jiān)督機構(gòu)。
（2）集團理事會。集團理事在全體成員的委托下管理集團財務。理事會具有制定集團內(nèi)部財務制度、確定集團財務發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略、財務改革方案、制定集團企業(yè)財務發(fā)展計劃、投資、籌資計劃、年度資金使用計劃以及監(jiān)督集團財務的運作和管理情況等權(quán)利。理事會主要作為企業(yè)集團財務的監(jiān)督、決策機構(gòu)，不具有指揮、管理操作的權(quán)利。不需要將其設置為日常管理機構(gòu)，也不需要在其下面設置職能管理部門。
（3）集團公司。集團公司作為企業(yè)集團的重要成員，是屬于企業(yè)集團財務管理層次，集團章程與集團理事會對其進行授權(quán)。集團公司根據(jù)集團理事會制定的集團財務發(fā)展規(guī)劃、投資、籌資計劃以及年度資金使用計劃，對集團的投資方案、籌資方案以及企業(yè)集團年度資金使用情況進行確定。此外，還對集團理事會的相關財務決議進行組織實施，對集團內(nèi)部的日常財務管理工作進行主持。此外，成員大會和理事會組織機構(gòu)均以集團公司作為依托，其涉及到的財務戰(zhàn)略、方案、制度、計劃等均由集團公司進行擬定、起草，將集團公司的財務管理方針、思想、政策以及目的進行反映。
�。�4）成員企業(yè)。集團的成員企業(yè)作為企業(yè)集團財務管理的基層單位，在企業(yè)集團規(guī)范章程和制度規(guī)定的范圍內(nèi)，根據(jù)集團理事會的決議和集團公司的協(xié)調(diào)安排，并結(jié)合企業(yè)自身的制度，對集團企業(yè)的年度籌資、投資方案對集團企業(yè)年度資金的使用計劃和進度安排進行組織實施。成員企業(yè)作為獨立的法人單位，在涉及到企業(yè)投資、籌資和財務預算方面，根據(jù)公司法的相關規(guī)定和本集團企業(yè)的實際情況，在集團企業(yè)的股東大會和董事會的安排、批準下加強對集團企業(yè)財務的管理。
三、結(jié)語
總而言之，本文通過對企業(yè)集團的組織機構(gòu)和管理層次職權(quán)的劃分和以集團公司為核心的財務分層分權(quán)管理進行詳細的分析，旨在能夠充分的將企業(yè)集團財務中的核心管理作用發(fā)揮出來。
企業(yè)財務管理方案 6
一、集團公司對財務決策權(quán)的合理配置
經(jīng)營管理的重心在于決策，不論何種管理決策都涉及到財務決策特別是涉及到企業(yè)長期資金來源、資金投放方向和投資項目的戰(zhàn)略性決策。而決策的效果和效率首先取決于決策權(quán)的配置。理論上講，集團公司的財務決策權(quán)應集中在股東會和董事會。但在實務中，股東會和董事會所擁有的財務決策權(quán)要部分地授權(quán)給經(jīng)理層來執(zhí)行。這就需要財務決策權(quán)在股東會和董事會與經(jīng)理層之間的分割與配置問題。
一般認為，財務的決策分為2類：
一是財務戰(zhàn)略決策；
二是財務戰(zhàn)術決策。
即使是在授權(quán)制度下，財務的戰(zhàn)略決策權(quán)也必須集中在股東會和董事會，而一般的或日常的財務決策，則可授權(quán)給經(jīng)理層來作出。
按照國際慣例和我國《公司法》的要求，董事會保留的財務戰(zhàn)略決策權(quán)的主要是：制定或?qū)徟灸甓蓉攧疹A算與決策方案；制定或?qū)徟纠麧櫡峙浞桨负吞潛p彌補方案；決定公司財務管理體制和機構(gòu)設置方案；決定公司的重大籌資和投資行為S制定或?qū)徟咀再Y本的變更和重要資本經(jīng)營方案；聘任公司財務負責人；決定公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務負責人的報酬事項等。
二、集團公司對財務執(zhí)行權(quán)的合理配置
財務執(zhí)行權(quán)屬于企業(yè)內(nèi)部控制范疇。本文涉及的是授權(quán)批準控制，目的`是取得所有相互協(xié)調(diào)的和措施，這些方法和措施都能有效地用于保護企業(yè)的財產(chǎn)，檢查信息的準確性，提高企業(yè)的效益，推動企業(yè)堅持執(zhí)行既定的管理政策。因此，公司的經(jīng)理層具有3種財務控制職能：一是經(jīng)由董事會授權(quán)進行日常財務決策；二是為董事會制定財務戰(zhàn)略決策擬訂方案；三是負責實施董事會制定的財務戰(zhàn)略決策方案。
按照《公司法》的規(guī)定，經(jīng)理層為董事會擬訂的財務戰(zhàn)略方案包括：。擬訂公司內(nèi)部財務機構(gòu)設置方案；擬訂公司的基本管理制度和財務管理體制方案；提請聘任或解聘公司副總經(jīng)理和財務負責人等。
經(jīng)理層在實施董事會的財務戰(zhàn)略決策方案時，必須采用職能專門化的授權(quán)實施體制。即日常的財務活動主要由職能化的財務管理部門來負責實施。
三、集團公司對財務監(jiān)督權(quán)的合理配置
《會計法》在“會計監(jiān)督”一章中，確立了單位內(nèi)部會計監(jiān)督制度、會計監(jiān)督和政府有關部門監(jiān)督的會計監(jiān)督體系。國務院去年以第283號令的《國有企業(yè)監(jiān)事會暫行條例》規(guī)定：監(jiān)事會以財務監(jiān)督為核心，根據(jù)有關、法規(guī)和財政部的有關規(guī)定，對企業(yè)的財務活動及企業(yè)負責人的管理行為進行監(jiān)督，確保國有資產(chǎn)及其權(quán)益不受侵犯。因此，財務監(jiān)督就是依據(jù)國家法律法規(guī)和企業(yè)單位內(nèi)部財務預算、規(guī)章制度等，對企業(yè)單位財務活動的合法性和合理性進行檢查、控制和督促。財務監(jiān)督在公司內(nèi)部是分散配置的，主要有2大監(jiān)督體系。
一是內(nèi)部財務監(jiān)督體系，包括橫向財務監(jiān)督、縱向財務監(jiān)督、內(nèi)部審計監(jiān)督和員工財務監(jiān)督。
二是外部財務監(jiān)督體系，包括政府的財務監(jiān)督、出資者的財務監(jiān)督、債權(quán)人的財務監(jiān)督和擔當“經(jīng)濟衛(wèi)士”身份的注冊會計師的財務監(jiān)督等。在企業(yè)內(nèi)部，財務治理權(quán)要注意處理好它在集團公司與分公司之間，集團公司與子公司之間、集團公司與非子公司性的成員企業(yè)之間的配置。
四、集團總公司與分公司之間的財務治理權(quán)配置
集團公司對其所屬的分公司的財務治理，按權(quán)限集中或分散的程度劃分，通�？梢苑譃�3種類型，即集權(quán)型、分權(quán)型和集權(quán)分權(quán)結(jié)合型。確立集團公司對分公司的財務治理體制，應注意以下兩點：一是分公司是集團公司內(nèi)部的一個非法人實體，不具有法人企業(yè)應享有的獨立的法人財產(chǎn)權(quán)和財務治理權(quán)；二是分公司具有相對獨立的財務責任和財務利益，這種財務責任和財務利益又必須與財務權(quán)利相結(jié)合才能得以實現(xiàn)。換句話說，財務體制的設計必須做到責、權(quán)、利的有機結(jié)合。有鑒于此，本人傾向于在集團公司內(nèi)部建立以集權(quán)為主要特征的財務治理體制，即在資金、投資、資本運作和成本的主要管理決策權(quán)均在總公司，同時通過會計委派制等方式，加強對日常財務活動的控制與監(jiān)督。
五、集團總公司與子公司之間的財務治理權(quán)配置
子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務治理權(quán)，公司董事會和經(jīng)理會依法對其內(nèi)部的財務戰(zhàn)略和日常財務決策制定方案并負責執(zhí)行。但是，子公司畢竟是被集團公司所控制的。集團公司對其子公司擁有財務與經(jīng)營的控制權(quán)。因此，子公司董事會決定的重要的財務戰(zhàn)略方案，必須經(jīng)過集團公司審查批準，方能實施。主要包括：審查批準于公司的基本財務制度：審查批準予公司的年度財務預算和決策方案；審查批準予公司的利潤分配方案和虧損彌補方案；審查批準予公司的增資方案；審查批準子公司的合并、分立、出租、出售和破產(chǎn)方案；審查批準予公司的重大籌資和投資行為以及其他對集團總體收益水平帶來重大的財務行為等。另外，集團公司還擁有對其子公司的財務監(jiān)督權(quán)，主要包括：委派財務總監(jiān)或財務主管；對公司經(jīng)營者的業(yè)績進行考評做法監(jiān)督對集團公司財務政策的執(zhí)行情況；決定于公司的董事長、監(jiān)事會主席和總經(jīng)理的年薪和獎勵等。
企業(yè)財務管理方案 7
市場經(jīng)濟越發(fā)展，財務管理越重要，確立以財務管理為中心的企業(yè)管理思想，是提高企業(yè)管理水平的重要途徑。集團公司應以協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、效益為原則，高起點、高標準采取先進的管理思想和管理方法加強對集團母子公司的管理。推行會計委派制度，是適應市場經(jīng)濟發(fā)展的會計管理新途徑，對集團加強經(jīng)營管理具有重要意義。
一、集團公司內(nèi)部會計委派制的模式分析
目前，許多大型集團公司參照財政部各地試點會計委派制的做法，在集團內(nèi)部試行會計人員委派制，向其子公司委派會計人員，對被委派會計人員的行政關系、人事檔案、工資福利等進行統(tǒng)一管理，并實行工資、獎金與工作成績和考核結(jié)果掛鉤的辦法。集團公司下屬各公司地域跨度大、行業(yè)涉及廣、規(guī)模參差不齊，集團公司對下屬公司財務人員如何進行管理，管理到哪一級或哪一層次，對哪些方面進行管理。現(xiàn)行的管理方式主要為以下三種：
1、全員委派、集中管理。
基本做法是：在集中財務管理權(quán)力的基礎上，對子公司的財務人員實行統(tǒng)一委派，集團內(nèi)部所有財務人員的人事關系、勞動保險、福利待遇均由集團直接管理。這種方式的優(yōu)點：一是強化了集團公司的財權(quán)，密切了財務人員與集團的利益關系，財務監(jiān)管職能得到落實；二是能把好財務人員進人關，有利于集團財務人員素質(zhì)的整體提高；三是有利于集團內(nèi)部財務人員的調(diào)配和崗位輪換，優(yōu)化財務人力資源配置。其缺點是，財務管理權(quán)力過于集中，各子公司財務人員和所屬企業(yè)完全脫鉤，財務人員往往會游離于企業(yè)的經(jīng)營活動之外，不利于調(diào)動各層級企業(yè)財務負責人的管理積極性，不符合“分層授權(quán)管理”的原則，最終影響管理的效率。
2、自主選用、資格管理、例外核批。
這一方式是指集團公司只規(guī)定財務人員的任職資格條件，所有下屬企業(yè)財務人員的聘用在符合條件的前提下由各企業(yè)自行決定，只報集團公司備案。對特殊情況不符合任職資格但業(yè)務能力確實強，可勝任崗位工作的，子公司可上報集團公司，由集團公司按例外原則予以審批。該方案的優(yōu)點是強化了所屬企業(yè)選擇適合本企業(yè)需要的財務管理人員，利于財務人員與企業(yè)經(jīng)營管理人員的協(xié)調(diào)配合。同時通過資格管理確保了財務人員的基本素質(zhì)。其不足之處是：一方面由于財務人員自身“飯碗”和利益的原因，很難達到集團公司對所屬企業(yè)財務監(jiān)管的目的；另一方面也難以對任人唯親進行有效的控制。
3、財務負責人下管一級、其他財務人員授權(quán)管理。
集團公司總部只負責管理一級子公司（直接控股子公司）的財務負責人，實行財務負責人（包括財務經(jīng)理或財務總監(jiān)）下管一級，對其他財務人員及間接控股子公司財務負責人授權(quán)一級子公司財務負責人進行管理。
該方案的優(yōu)點：
一是有利于集團公司對所屬企業(yè)的管理監(jiān)控；
二是符合分層分級管理原則，提高了管理效率；
三是財務負責人責權(quán)明確，利于調(diào)動財務負責人的管理積極性。
其缺點：
一是較難準確界定一級子公司財務負責人的責權(quán)，易和一級子公司負責人沖突；
二是集財務管理與財務監(jiān)管于一身，常使財務負責人左右為難。
以上三種模式各有利弊，控制方式各有側(cè)重，綜合各方案的優(yōu)點，可以選擇以下的方案達到“運作高效、監(jiān)管得力”的管理目標，即：對財務負責人實行下管一級和分層分級管理，其他財務人員進行資格管理、例外審批。這種模式的重點是對財務負責人的管理，如何管好、用好財務負責人是這一管理模式成功的關鍵。
二、集團公司財務負責人下管一級模式的具體操作
財務負責人下管一級不是由集團公司簡單地任命一級子公司的財務經(jīng)理或財務總監(jiān)，它包括一系列的管理環(huán)節(jié)和管理要求，如財務負責人管理協(xié)議的簽訂、相關制度的配套實施、費用的劃轉(zhuǎn)等。下面分別作一探討：
�。ㄒ唬┖炗唴f(xié)議明確母公司、子公司、財務負責人三方的權(quán)利與義務三方協(xié)議應從法律層面劃清管理權(quán)限，明確相關職責，主要包括以下內(nèi)容：
1、明確財務負責人的管理關系財務人員受母公司管理，定期匯報工作，對母公司負責，業(yè)務受母公司財務部指導。為所在子公司提供的是財務管理和服務。
2、明確對財務負責人的管理權(quán)限母公司對財務負責人擁有聘任、解聘，收入的考核權(quán)和監(jiān)督權(quán)。子公司擁有對財務負責人日常業(yè)務指揮權(quán)，部分考核權(quán)。
3、明確財務負責人、母公司、子公司三方的職責。
母公司作為外派財務負責人的聘用單位，應保證外派人員的權(quán)益，提供必要的培訓、指導，每年進行一次綜合考評。
財務負責人除應具有作為企業(yè)財務管理者的本職職權(quán)外，作為集團公司委派的監(jiān)管者，應賦予子公司重大經(jīng)濟事項研究的參與權(quán)；資金使用的審查權(quán)；監(jiān)督子公司資產(chǎn)營運、財務收支和執(zhí)行集團公司管理政策和管理規(guī)章的情況；負責對再下屬子公司財務負責人和本單位財務人員的配備、任免及考核提出意見，并及時將本公司財務人員變動情況向集團公司備案。
子公司負責為財務負責人提供辦公必需條件，為財務負責人的服務支付報酬，為財務負責人決策提供真實、準確、及時的信息資料。
�。ǘ┡涮讓嵤┑南嚓P制度。
為保證會計委派制目標的實現(xiàn)，必須加強對委派會計的后期管理工作。
1、建立定期培訓制度，不斷提高業(yè)務素質(zhì)。
2、建立定期考核制度，對委派的'財務負責人進行考核是建立高素質(zhì)會計隊伍的有效措施，每年由上級公司對委派財務負責人進行一次“德、能、勤、績”四方面的考核，進行一次執(zhí)行法規(guī)法紀、廉潔勤政和業(yè)務水平的考核，建立業(yè)務考核檔案，作為其被任用、晉升的依據(jù)之一。
3、建立獎懲制度和崗位責任制，規(guī)范委派財務負責人的工作行為，使其較好完成本職工作，如有違反規(guī)定，給單位或集體造成損失的，視情節(jié)給予財經(jīng)紀律處分或解除委派。
4、建立對委派財務負責人的定期審計制度，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。
5、建立委派財務負責人的日常管理制度。應加強對委派會計跟蹤管理，強化服務意識，強化監(jiān)督職能，防止以權(quán)謀私，防止裙帶關系。
6、建立保障制度，加強對委派會計人員的保護。
7、建立委派會計人員的定期輪換制度、述職制度和監(jiān)督制度等，以加強對委派會計人員的管理。
�。ㄈ┵Y薪獎金的管理。
資薪獎金關系到財務負責人的切身利益，也直接影響到財務下管一級管理模式的實效。工作中有三種管理方式：
1、工資由集團公司核定，在所屬單位發(fā)放，獎金由集團公司考核發(fā)放。這種方式財務負責人與集團公司利益關系密切，監(jiān)管比較得力，也有利于財務負責人的輪崗調(diào)配。缺點是獎金未與所在單位經(jīng)濟效益的好壞掛鉤，不利于財務負責人盡職盡責為所在單位經(jīng)營服務。
2、工資由集團公司發(fā)放，獎金隨所在單位發(fā)放。因財務負責人獎金與所在單位經(jīng)濟效益掛鉤，有利于發(fā)揮其工作的主觀能動性，也有利于同企業(yè)負責人工作的協(xié)調(diào)配合。不足之處是，由于財務負責人與集團公司的利益關系不夠密切財務監(jiān)督的效果不會太理想，不利于財務負責人在不同效益二級企業(yè)的輪崗與調(diào)配。
3、工資獎金全部由集團公司發(fā)放。該方式強化了對二級企業(yè)的監(jiān)管，但弱化了財務負責人為所在單位理財?shù)姆e極性。
綜上，各企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點自行選擇以上方式。總之，集團應掌握對財務負責人的薪資標準，如獎金與所在單位效益掛鉤，對因崗位輪換造成收入的降低應適當補償。
�。ㄋ模┵M用的結(jié)算。
財務負責人服務費用的結(jié)算可以考慮兩種方式解決：
1、母公司按財務負責人實際的發(fā)放金額定期結(jié)轉(zhuǎn)，子公司按項目進成本。這種方式適用于實際發(fā)放金額與從子公司收取金額沒有差別的企業(yè)，與簽訂的協(xié)議相配套，各項費用可以直接轉(zhuǎn)賬。
2、母公司與子公司直接商定服務費金額，母公司開票作為收入進賬，子公司作為成本列支。這種方式與財務負責人實際的收入不掛鉤，適用于實際發(fā)放與收取金額有差別的企業(yè)，不用定期結(jié)轉(zhuǎn)費用，操作簡單，但母公司需負擔服務費稅金。
�。ㄎ澹┤宋年P懷。
由于財務負責人需要定期交流，必然面臨顧業(yè)撇家的現(xiàn)實困難，所以必須解決好委派人員的后顧之憂。為給其營造良好的工作環(huán)境，委派時平衡兼顧個人的利益，著力解決其后顧之憂，適當給予其補償。
企業(yè)財務管理方案 8
一、集團化管理模式下會計管理的意義
第一，集團化管理模式下的會計管理有利于實現(xiàn)會計管理的科學規(guī)范化。因為會計工作人員受主觀意識的影響，難以保證會計賬目管理工作的標準化，而通過集團化管理模式的實施，可以有效實現(xiàn)會計預算和審核工作的公開化，進一步監(jiān)督和規(guī)范會計管理行為，推動集團會計管理更加規(guī)范化，進而促進會計部門積極適應集團公司發(fā)展需要，使集團公司資金做到合理分配及有效運用，規(guī)范集團公司財務行為、加強財務管理和經(jīng)濟核算，以不斷提高經(jīng)濟效益。
第二，集團化管理模式下的會計管理有利于會計管理效率的提高。分散化的管理很容易造成財務管理過程中受到領導人的思想影響，很難真正實現(xiàn)財務的公開透明化，而通過集團化管理能做到會計預算、核算的標準化、公開化、統(tǒng)一化以及財務使用情況的清晰化和數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準確化，這樣才能保證財務人員有效進行財務分析和財務支配工作，強財務分析和掌握工作的統(tǒng)一，從而提高會計管理工作的效率。
第三，集團化管理模式下的會計管理有利于增強企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制。通過集團化的會計活動可以幫助集團企業(yè)及時了解企業(yè)內(nèi)部資金情況，并通過預算、風險分析等深入了解并把握風險情況，集團企業(yè)應根據(jù)自身發(fā)展的需要，結(jié)合當前的宏觀政策和形勢要求，對生產(chǎn)經(jīng)營活動及時做出科學的判斷，降低企業(yè)投資的風險，對于加強企業(yè)決斷的科學性和風險管理的有效控制都具有重要的意義。
二、集團化管理模式下會計機構(gòu)的設置
1、集團化管理模式下會計機構(gòu)設置的原則。
為了確保集團財務集中管理機構(gòu)的設置科學化、系統(tǒng)化，需要遵守以下兩個原則：第一，集團財務管理機構(gòu)的設置要充分考慮集權(quán)程度和分權(quán)程度的平衡，這樣才能明確集團財務管理機構(gòu)所享有的權(quán)利和應該承擔的責任，做到權(quán)利明確、責任清晰。第二，集團財務管理機構(gòu)的設置要符合整個集團的機構(gòu)設置，服從企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，按照企業(yè)的財務計劃進行管理，更好地為集團和下屬公司的發(fā)展提供財務管理上的支撐。
2、明確會計機構(gòu)設置，保證權(quán)責利。
�。�1）會計處。會計處的職責是審查各企業(yè)的會計工作，負責企業(yè)整體的會計核算事務，對下屬分公司、子公司的'會計核算進行指導和監(jiān)督工作。在進行會計處的設置時，要注重財務管理體系的建設，提高核算等相關工作的效率和條理性。
�。�2）資金處。資金處的職責是統(tǒng)籌集團和各下屬企業(yè)的資產(chǎn)管理和投資工作。負責籌集、合理安排企業(yè)發(fā)展所需要的資金，制定和修改企業(yè)資金管理制度，幫助企業(yè)降低資金風險。負責企業(yè)對外的抵押擔保和中長期投資工作。
�。�3）預算處。預算處的職責是制定財務預算并落實其實施細則。預算處通過對預算管理體系的研究和實施，對企業(yè)下一發(fā)展期運營所需要的資金做出科學的預算，以確保集團健康穩(wěn)定的發(fā)展。
三、集團化管理模式下會計機構(gòu)的職能分析
1、會計綜合管理及核算職能。
會計綜合管理及核算職能主要體現(xiàn)了集團公司內(nèi)部會計的管理和控制體系，主要包含企業(yè)財務報表、財務檔案管理、財務信息化管理及綜合事務管理等。對于下屬公司而言，應該根據(jù)集團財務部要求制定出符合本公司實際情況的財務管理制度，并根據(jù)上級的指示及時的對公司的財務制度進行修改和完善。
2、預算管理職能。
對于集團財務部門而言，應該結(jié)合本集團的實際情況，制定出符合國家產(chǎn)業(yè)政策和經(jīng)濟形勢的、有利于集團和下屬公司生產(chǎn)經(jīng)營的預算方案，該預算方案還是下屬分、子公司的指導性綱領。下屬公司需要根據(jù)本公司的實際情況，根據(jù)集團的預算做出自己公司的預算實施細則，并上交上級公司進行審核和修改，待審核通過后按照該方案指導公司的生產(chǎn)經(jīng)營。
3、預防和控制財務風險職能。
集團的財務風險的管控主要是由集團公司財務部負責，集團公司財務部需要根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策和市場行情對財務風險進行預判和識別，然后制定相關的財務措施進行防范。同時，作為上級財務管理部門應該負責對下屬公司的財務進行定期的評判，構(gòu)建預警機制和防范機制。集團財務部的管控風險的職能能夠在很大程度上防止和較少集團公司和下屬公司的財務損失。
4、投資管理職能。
集團下屬公司是具體投資行為實施的主體，集團公司負責對投資行為進行監(jiān)督和管理，并管控相關風險。按照流程來說，首先由集團公司負責制定投資規(guī)劃，由下屬子公司、分公司負責實施和落實相關細則。整體實行分級負責，統(tǒng)一管理的原則，由集團公司對資產(chǎn)投資行為進行管控。
5、基金管理職能。
對于集團化企業(yè)而言，集團內(nèi)部的及下屬公司的資金管理及調(diào)配都由集團公司財務部負責，下屬公司的所有收入上交集團公司，由財務部進行統(tǒng)一管理。集團公司負責調(diào)配下屬公司的運營和發(fā)展資金。此外，集團要時常了解下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，保證企業(yè)資金的均衡流動，以此保障集團的年度財務計劃得以落實。
四、結(jié)束語
綜上所述，在經(jīng)濟快速發(fā)展以及市場競爭日益激烈的新時代背景下，企業(yè)要與時俱進，積極適應市場環(huán)境變化，采取科學有效的管理方式，才能促進企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展。集團化模式下會計機構(gòu)的設置有利于現(xiàn)代企業(yè)會計管理的規(guī)范化、現(xiàn)代化，對于企業(yè)加強資金的管理和控制，預防和控制財務風險，提高企業(yè)的市場競爭力都意義重大。因此，企業(yè)要在實際工作中嚴格履行集團化管理模式下的會計智能，不斷創(chuàng)新工作方法，確保會計機構(gòu)更好地為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮實效。
企業(yè)財務管理方案 9
為規(guī)范企業(yè)財務管理工作，推進企業(yè)財務管理內(nèi)部控制制度的建設和執(zhí)行，按照公司審計工作計劃，對財務部開展財務管理內(nèi)控審計。本次審計方案如下：
一、審計目的
通過對財務管理內(nèi)部控制的設計和執(zhí)行情況進行審計，查找財務管理中的薄弱環(huán)節(jié)及存在問題，進一步加強和規(guī)范財務管理，加強內(nèi)部會計監(jiān)督，從而提高企業(yè)會計信息質(zhì)量，保護資產(chǎn)的安全完整，確保經(jīng)營目標的全面完成。
二、審計范圍
本次審計范圍為xxx財務管理內(nèi)部控制設計和執(zhí)行情況，根據(jù)工作需要可適當延伸。
三、審計內(nèi)容及重點
在了解企業(yè)財務管理現(xiàn)狀的基礎上，重點關注預算管理、成本管理、收入管理、資金管理、資產(chǎn)管理、融資管理等方面的內(nèi)控設計及執(zhí)行情況。
�。ㄒ唬┵Y金管理
1. 資金管理制度建設：是否按照國家和公司資金管理的要求建立資金管理制度。包括崗位責任分離制度、貨幣資金授權(quán)批準制度、現(xiàn)金收支控制制度、銀行存款控制制度、其他貨幣資金控制制度及貨幣資金監(jiān)督檢查制度等。職責分工和授權(quán)審批程序是否明確規(guī)范，辦理資金業(yè)務不相容崗位是否相互分離、制約和監(jiān)督。
2. 資金預算管理：企業(yè)的資金管理是否納入預算管理范圍，是否按預算管理的規(guī)定定期編制資金月度預算，企業(yè)的各項費用開支是否均納入資金預算。
3. 資金使用、審批、支付：是否對企業(yè)資金使用進行分類管理。資本性資金支出、專項管理的成本費用支出及管理費用支出等不同支出的資金是否規(guī)定了不同的審批程序，各項支出的審批流程及審批權(quán)限是否明確；資金支付的申請、審批、復核和辦理是否按照規(guī)定執(zhí)行；財務部門在執(zhí)行資金支付程序時，是否實行計劃、審核、支付的`獨立程序，并定期核對。各項捐贈支出及大額資金支付的審批是否符合制度規(guī)定。
4. 資金安全管理：是否嚴格執(zhí)行資金管理崗位責任制，出納人員是否兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權(quán)債務賬目的登記工作，是否存在一人辦理貨幣資金業(yè)務全過程的情況；是否存在未經(jīng)授權(quán)的機構(gòu)或人員辦理資金業(yè)務或直接接觸貨幣資金的情況，是否存在越權(quán)審批的情況。使用電子支付的單位，操作人員是否加強對交易和支付行為的審核，根據(jù)操作授權(quán)和密碼進行規(guī)范操作，個人證書和密碼是否由責任人保管。
5. 現(xiàn)金和銀行存款管理：庫存現(xiàn)金是否符合制度規(guī)定，是否嚴格執(zhí)行《現(xiàn)金管理暫行條例》，對不屬于現(xiàn)金開支范圍的業(yè)務是否通過銀行辦理轉(zhuǎn)賬結(jié)算；是否定期或不定期地對現(xiàn)金進行盤點，是否存在“白條抵庫”等情況；取得的資金收入是否及時入賬，是否嚴格執(zhí)行“收支兩條線”管理，是否存在收款不入賬，賬外設賬，“坐支”收入的情況；銀行賬戶的開立、變更、注銷是否經(jīng)上級批準；資金賬戶是否專門設立，是否全部納入財務部門管理；其他部門和人員是否存在開設、管理銀行賬戶和印鑒的情況；是否指定專人定期核對銀行賬戶，每月至少核對一次，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，如調(diào)節(jié)不符，是否立即查明原因，及時處理；出納人員是否同時從事銀行對賬單的獲取、銀行存款余額調(diào)節(jié)表的編制等工作；資金收支憑證、銀行存款余額調(diào)節(jié)表是否有專人復核，并重點對資金支出憑證、銀行對賬單真實性、合法性進行審核。
6. 銀行匯票管理：是否按票據(jù)管理相關制度，建立銀行票據(jù)備查登記簿，登記簿登記內(nèi)容是否規(guī)范健全；是否定期對銀行票據(jù)進行盤點。
7. 票據(jù)及印章管理情況：是否明確各種票據(jù)的購買、保管、領用、背書轉(zhuǎn)讓、注銷等環(huán)節(jié)的職責權(quán)限和程序，并專設登記簿進行記錄，防止空白票據(jù)的遺失和被盜用；是否嚴格執(zhí)行銀行預留印鑒分人保管、妥善使用的制度，財務專用章是否由專人保管，個人名章是否由本人或其授權(quán)人員保管，是否存在一人保管支付款項所需全部印章的情況；印章的保管存放地點是否安全，用章是否履行相關的審批手續(xù)并進行登記。
�。ǘ┏杀举M用管理
1. 成本費用管理制度建設：獲取企業(yè)成本費用相關管理制度，分析其是否覆蓋企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營支出，各項費用標準是否明確，是否符合國家和上級管理部門的要求。
2. 成本費用控制審查：成本費用是否全部納入預算管理，有無未經(jīng)審批的預算外支出；財務部門對各部門的成本費用控制是否到位，監(jiān)督考核是否落實到位；是否按制度規(guī)定執(zhí)行成本開支的范圍和標準，如福利費開支是否符合國家規(guī)定、差旅費是否符合標準等。
3. 成本費用核算審查：成本核算是否符合國家和公司的相關規(guī)定，有無將職工薪酬、招待費、會議費等控制費用列入其他成本費用[各類型審計方法案例報告模板可關注公眾號CIA內(nèi)審師小站]的情況；有無成本費用掛賬的情況；有無通過往來賬核算收入和成本費用。
�。ㄈ┵Y產(chǎn)管理
1 固定資產(chǎn)管理：固定資產(chǎn)核算是否符合公司規(guī)定；是否設置臺賬（或卡片），固定資產(chǎn)的取得是否納入預算管理，車輛購置是否經(jīng)過上級審批；固定資產(chǎn)的報廢、毀損，是否經(jīng)過技術鑒定，是否報經(jīng)批準；報廢資產(chǎn)的處置程序是否符合制度規(guī)定；資產(chǎn)處置收入是否及時入賬；財務部門是否定期與資產(chǎn)管理部門定期核對、盤點固定資產(chǎn)；是否按照要求購買保險。
2. 債權(quán)資產(chǎn)管理：是否開展賬齡分析，定期督促相關部門進行欠費催收；三年以上的應收款項形成原因，是否存在損失風險；預付賬款是否按照合同約定支付；財務核算是否正確，有無成本掛賬、對外投資掛賬的情況；職工借款是否按照規(guī)定及時沖銷，有無長期掛賬的情況；關注與外單位的往來情況，重點檢查是否存在轉(zhuǎn)移國有資產(chǎn)、長期無償占有國有資金的情況，并檢查其合法性、公允性，是否存在損失風險。
�。ㄋ模┦杖牍芾�
1. 銷售收入：財務部門是否定期核對應收賬款；是否按公司制度對客戶進行授信審批；是否存在已發(fā)貨未開票或者已開票未發(fā)貨的現(xiàn)象。
2、其他收入：資產(chǎn)出租收入、報廢資產(chǎn)或廢舊物資處置收入及業(yè)擴報裝收入等其他收入是否及時入賬；資產(chǎn)出租是否建立出租臺賬，財務部門與相關管理部門是否定期核對；財務部門是否定期與營銷部門核對業(yè)擴報裝收入，并與當期的新增用戶核對；是否存在收入掛賬或收入不入賬的情況。
（五）融資管理
對外融資是否納入當年預算，是否編制對外融資方案，是否按制度審核并報經(jīng)公司領導審批；銀行貸款目的和實際使用情況是否一致；企業(yè)目前經(jīng)營情況是否能夠保證及時歸還銀行貸款，抵押物是否存在風險。
�。╊A算管理
1. 預算管理制度建設：企業(yè)是否制定預算管理的相關制度，制定的管理制度是否科學、可行；
2. 預算編制和審核：預算編制是否遵循“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級審批”的程序；預算是否涵蓋被審計單位的所有經(jīng)營業(yè)務活動；預算審核是否有專業(yè)人員的參加；預算項目是否細化，是否存在預算項目過粗，不利于執(zhí)行和考核的情況（如其他費用支出過大）；是否根據(jù)年度預算編制月份預算或季度預算；預算審核時是否考慮公司發(fā)展目標和資產(chǎn)經(jīng)營目標。
3. 預算執(zhí)行和調(diào)整：經(jīng)審核批準的預算是否進一步分解細化到各部門（單位），并形成預算責任體系；是否按照預算目標，并結(jié)合實際業(yè)務活動逐月編制月度資金預算；是否建立預算管理臺賬；是否按資金預算嚴格控制各項費用支出，預算外支出是否按照制度規(guī)定履行相應的審批程序。預算調(diào)整是否經(jīng)過上級預算管理部門審批。
4. 預算分析和考核：是否定期召開預算分析會，對月度（季度）預算的執(zhí)行情況進行全面分析；是否對預算執(zhí)行中的問題進行分析，并提出改進措施和建議；預算考核是否真正得到有效執(zhí)行，考核結(jié)果是否兌現(xiàn)。
企業(yè)財務管理方案 10
企業(yè)集團管控是一個有機的體系，在企業(yè)集團化的過程中發(fā)揮著重要的作用。集團管控包含的內(nèi)容很多，財務管控就是其中最主要的內(nèi)容之一。在目前企業(yè)集團化的過程中，財務管控工作依然存在著很多問題。如果不對這些問題進行及時處理，找到解決方案，就會嚴重影響到企業(yè)的集團化發(fā)展。在當今時代，集團化發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，企業(yè)的財務管理工作也不再是以前那種僅僅滿足一個企業(yè)即可。在集團化發(fā)展的背景下，財務管理工作涉及到對多個下屬企業(yè)的管理，管理工作極為復雜。傳統(tǒng)的財務管理系統(tǒng)以及管理手段等都無法再滿足現(xiàn)今集團化趨勢下企業(yè)發(fā)展的需求，鑒于此，為了最大限度的發(fā)揮財務管理工作的功用，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，必須要建立起企業(yè)集團化背景下的財務管控體系。本文以K企業(yè)的財務管控解決方案為例，對集團化趨勢下企業(yè)的財務管控工作進行全面的闡述。
一、財務管控在企業(yè)集團化中的主要作用
企業(yè)集團化的財務管控工作是一項極為復雜的綜合性工作，從財務預測、決策到財務計劃的制定以及財務計劃的執(zhí)行，都需要進行仔細的規(guī)劃和實施。由此可見，企業(yè)集團化的財務管控工作難度極大。這項工作的難度雖然大，但卻是企業(yè)集團化管理的基礎，究其原因可從以下幾方面進行分析。首先，財務管控工作通過各種籌資方式為企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營提供資本，可以說財務管控工作是一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎；其次，財務管控工作能夠?qū)ιa(chǎn)經(jīng)營過程中的生產(chǎn)成本進行有效的控制，進而降低企業(yè)集團下各子公司以及各部門的資金消耗，可以說財務管控是一切生產(chǎn)管理活動的基礎。從上述分析不難看出，財務管控工作與企業(yè)集團的每項工作都息息相關，滲透到了產(chǎn)供銷的各個環(huán)節(jié)，是企業(yè)集團開展各種經(jīng)營、管理活動的基礎。
二、企業(yè)集團財務管控的獨特性
與單個企業(yè)相比，企業(yè)集團財務管控工作有著其獨有的特性。其特性主要體現(xiàn)在有利和不利兩個方面：
1.不利方面
�。�1）管控的內(nèi)容更為復雜
企業(yè)集團的財務管控工作主要包括籌資、投資、營運資本、利潤分配等方面的決策工作，以及日常資金使用的管控等。導致財務管控內(nèi)容變得更為復雜的因素是多方面的，一是企業(yè)集團的內(nèi)部組織比單個企業(yè)來說更為復雜，財務管理工作的規(guī)模更大，而且各個子公司都具有不同的經(jīng)營特色，這就使得企業(yè)集團的財務管控工作變得更加復雜；二是企業(yè)集團的籌集渠道比之單個企業(yè)來說更為廣闊，同時企業(yè)集團內(nèi)部資金管理的各種職能也隨著企業(yè)集團管理特征的復雜化而更為復雜；三是企業(yè)集團的財務管理方法不得不面臨多種計算單位、多重計量基礎等引起的一系列問題，從而導致財務管理工作變得更為復雜。
�。�2）管控的難度明顯增加
相比于單個企業(yè)來說，企業(yè)集團因為有眾多的下屬單位和子公司，其財務信息量更加龐大，而且數(shù)據(jù)復雜。針對不同職能的子公司，其財務預算、核算方式也存在著極大的差別，這就導致企業(yè)集團的財務管控工作變得極為復雜，困難度也隨之增加。
2.有利方面
�。�1）資金籌集更有效率
企業(yè)集團以集團的形式來籌集資金，資金籌集的渠道比之單個企業(yè)更多。由此可見，企業(yè)集團在籌集資金方面更具優(yōu)勢，能夠快速的積累資本，為企業(yè)集團的`發(fā)展奠定堅實的基礎。
（2）集中利用內(nèi)部資源
企業(yè)集團通過對資金的集中管理，當某部分出現(xiàn)資金緊缺情況時，可從集團的其它部分調(diào)用資金來平衡另一部分的發(fā)展。這種管理形式不僅可以有效的避免資金緊缺帶來的風險，同時還能對集團內(nèi)部的資金進行有效的利用。
三、以K企業(yè)為例分析其集團化財務管控的解決方案
K企業(yè)在重組改制以后，為了加強對企業(yè)的管理開展了一系列的財務管控工作。目前K企業(yè)在財務管控方面采取的主要控制模式是“分權(quán)式”，即母公司只對子公司的重大財務事項保留決策權(quán)，而常規(guī)的財務收支決策權(quán)下放到各子公司，由子公司直接掌控。子公司只需要對某些重要的財務事項報請母公司備案。這種模式使得子公司處于相對獨立的狀態(tài)，子公司的各項經(jīng)營與財務事項，母公司并不做過多的干預。K企業(yè)的母公司主要運用人員控制、預算控制、財務制度、績效考核、資金控制等方法對子公司的相關財務活動進行控制。本文利用K企業(yè)這種“分權(quán)式”的財務管控模式對企業(yè)集團化的財務工作進行簡要的分析。
1、人員控制方案
K企業(yè)在重組改制當年便制訂了《企業(yè)集團各單位財務管理人員管理制度》，在該制度中明確指出：總部委派的財務管理人員在集團財務部總負責人的領導下統(tǒng)一開展工作，日常財務工作接受集團總部和子公司財務部的雙重領導�？偛课傻呢攧展芾砣藛T負責子公司的財務考核、人員調(diào)配、解聘、甄別等工作，其薪資、獎金、福利補貼等由集團總部財務部門發(fā)放，不得領取子公司的各種福利。
2、財務制度方案
財務制度是保證財務管控體系有效運行的關鍵，企業(yè)集團對財務制度進行統(tǒng)一，有利于規(guī)范集團內(nèi)部各成員企業(yè)的日常財務活動，指導財務管控工作的正常進行。K企業(yè)目前針對財務管控工作頒布了一系列的財務管理制度，比如《財務管理制度》、《總部費用開支管理辦法》、《財務中心結(jié)算管理制度》等，就目前K企業(yè)財務制度方面的發(fā)展情況而言，財務管理制度已經(jīng)基本完善。
3、預算控制方案
K企業(yè)的預算管理工作發(fā)展的較為緩慢，目前主要分為三個部分對預算進行控制。一是預算編制，集團總部在對各子公司的實際經(jīng)營情況以及市場環(huán)境的變化進行全面的分析以后，制定并落實切實可行的預算方案；二是預算執(zhí)行，K企業(yè)總部將預算方案下發(fā)至各子公司，子公司按照總部的要求落實預算執(zhí)行工作，集團總部對預算的執(zhí)行過程并不做過多干預；三是預算考核，K企業(yè)每隔半年對預算的執(zhí)行情況進行一次分析，年終對所有子公司的預算執(zhí)行情況進行考核，分析得失，并加以改進。
4、資金控制方案
K企業(yè)在成立之初便設置了財務結(jié)算管理部門，全權(quán)負責K企業(yè)的資金管理和監(jiān)控，并制定了相應的管理制度和措施。目前，K企業(yè)對資金控制的主要方案有以下幾點：
（1）賬戶管理：K企業(yè)在對各子公司的銀行開戶情況進行調(diào)查以后，確定以農(nóng)業(yè)銀行、工商銀行、建設銀行作為主要的開戶行。各子公司可以任選其中一家銀行開設收支戶頭。
�。�2）收支管理：K企業(yè)下屬各子公司的收入全部在收入戶進行核算，并將逐筆收入實時歸結(jié)到總部中心賬戶。
�。�3）資金使用：各子公司根據(jù)用款需求，向集團公司的財務部門提出用款申請，申請表中必須明確標注用款金額、用途等。大額資金需要由財務部門共同協(xié)商才能予以撥付。
5、績效考核方案
目前，K企業(yè)已經(jīng)制定了較為完善的績效考核辦法，其主要內(nèi)容是按年對子公司的領導進行考核。考核分為四個等級，以分值的高低而定。90分以上為優(yōu)秀等級，70分以上為良好等級，60分以上為合格等級，其余皆為不合格等級。具體的考核內(nèi)容根據(jù)子公司的實際情況而定，對于經(jīng)營狀況好的子公司，考核標準相對較高；對于經(jīng)營狀況一般的子公司，考核標準相對降低。
四、結(jié)束語
財務管控工作，簡而言之就是對企業(yè)集團在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等各個環(huán)節(jié)的財務工作進行管理和控制。通過財務管控工作，可以有效的降低企業(yè)集團的生產(chǎn)成本，為企業(yè)集團節(jié)約更多的資本，可以有效的避免資金斷流等現(xiàn)象的發(fā)生，有利于企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展，對實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟增長和競爭力的提升有著不可估量的作用。
企業(yè)財務管理方案 11
一、流動資產(chǎn)管理內(nèi)容及管理要求
1、流動資產(chǎn)總量和結(jié)構(gòu)應滿足酒店經(jīng)營業(yè)務開展需要，流動資產(chǎn)要節(jié)約使用。
2、加強商業(yè)信用管理，既促進銷售。又盡量減少應收帳款損失，縮短收款期限。
3、實行流動資產(chǎn)管理責任制其內(nèi)容是：在董事長、總經(jīng)理領導下統(tǒng)一制定流動資產(chǎn)管理規(guī)范，核定流動定額及定額分解落實；負責對外結(jié)算及辦理資金收付和組織流動資產(chǎn)核算，考核各單位流動資產(chǎn)利用。同時，各單位分管自己使用的流動資產(chǎn)，保證完成財務部分配的指標。
二、現(xiàn)金管理規(guī)范
1、認真審核現(xiàn)金收入。按國家制度規(guī)定，現(xiàn)金管理范圍包括：員工交回差旅費剩余款、賠償款、備用金退回款；不能轉(zhuǎn)帳的單位或個人銷售收入和不足轉(zhuǎn)帳起點的小額收入等。
2、對庫存現(xiàn)金實行定額管理。定額一般不超過3—5天的日常零星開支。酒店內(nèi)部各部門也要核定現(xiàn)金限額。庫存現(xiàn)金限額一般要每年調(diào)整一次。
3、嚴格按照現(xiàn)金的支付使用范圍，監(jiān)督現(xiàn)金使用�，F(xiàn)金主要用于以下幾個方面的開支：
�。�1）、支付員工的工資、獎金、各類津貼及各類個人勞務報酬等。
�。�2）、支付出差人員必須攜帶的差旅費。
�。�3）、支付轉(zhuǎn)帳結(jié)算金額起點以下的零星開支。
�。�4）、支付各種勞保福利開支及國家規(guī)定的對個人的其它支出。
�。�5）、向個人收購農(nóng)副產(chǎn)品及其它物資的價款。
4、堅持“錢帳分管”的原則，實行出納工作崗位責任制。
酒店中的現(xiàn)金收入、支出、保管要有專門的出納人員負責，同時，在現(xiàn)金管理上要建立相互制約機制，出納人員不得管帳，記帳人員不得管錢。出納人員對所管的現(xiàn)金負有完全責任，在審核現(xiàn)金收付憑證時，要嚴格審核其內(nèi)容是否合理合法，看其用途是否符合制度規(guī)定。收付現(xiàn)金時，必須與對方當面點清，要實行嚴格的復核制度，收付現(xiàn)金后，必須在現(xiàn)金收付憑證上加蓋“現(xiàn)金收訖”或“現(xiàn)金付訖”戳記及出納人員簽章，并應及時編制記帳憑證，登記現(xiàn)金日記帳。
5、貨款要及時送存銀行，不得任意“坐支”。
為保證現(xiàn)金安全，營業(yè)收入的銷貨款及多余現(xiàn)金都應在當日送存銀行，最遲必須在第二天上午存銀行。庫存現(xiàn)金低于庫存限額時，應從開戶銀行提取現(xiàn)金補足，不得從營業(yè)收入中直接坐支。
三、銀行存款管理規(guī)范
1、加強對銀行存款收付業(yè)務的核算與監(jiān)督。酒店在經(jīng)營活動中除了按國家現(xiàn)金管理規(guī)定使用現(xiàn)金外，都必須通過銀行辦理轉(zhuǎn)帳結(jié)算。財務部通過銀行存款日記帳，及時正確地反映銀行存款的收入、付出和結(jié)存情況，并定期限與銀行對帳單進行核對、調(diào)整相符。要遵守財經(jīng)紀律和結(jié)算制度，嚴格收付手續(xù)制度，認真審查銀行存款收支的真實準確性和合理合法性。
2、酒店除現(xiàn)金外的各項貨幣資金要及時存入開戶銀行，并在存款額度內(nèi)合理安排和使用存款資金，提高存款資金使用效果。
3、堅持“錢帳分管”的原則，建立和執(zhí)行內(nèi)部制約制度。銀行存款收交業(yè)務應由出納人員負責管理，出納員不能兼管記帳工作，支票印簽由不同人員分別保管和使用。
4、嚴格支票的規(guī)范管理。財務部簽發(fā)的支票，必須有足夠的銀行存款做保證，嚴禁簽發(fā)空白支票。一般情況下，不應攜帶空白支票，業(yè)務緊急需要空白支票時，應按規(guī)定手續(xù)登記，按時報帳，寫明接受支票的單位和用途，詳細說明理由。支票必須按規(guī)定的時效填寫，不準簽發(fā)遠期支票。不準出租、出借支票。
四、應收及預付款管理規(guī)范應收及預付款項包括應收票據(jù)、應收帳款、預付款、待攤費用、其他應收款等。
1、應收票據(jù)管理：
�。�1）、應收票據(jù)計價。應收票據(jù)按現(xiàn)行制度規(guī)定，按面值計價、發(fā)生的貼現(xiàn)利息支出計入財務費用。
�。�2）、應收票據(jù)專管制度。為了加強票據(jù)的管理，酒店應指定專人負責管理票據(jù)，并應設置“應收票據(jù)備查簿”，逐筆登記每一商業(yè)票據(jù)的種類、號數(shù)簽發(fā)日期、票面金額、交易合同號和付款人，承兌人、背書人或收款人的姓名或單位名稱、到期日、貼現(xiàn)日和貼現(xiàn)凈額、收款日期和回收金額或付款日期和金額等詳細資料。票據(jù)到期結(jié)清后，應在備查簿內(nèi)逐筆注銷。有關票據(jù)的結(jié)算方式和程序按銀行規(guī)定進行。
2、應收帳款管理
（1）、應收帳款的計價。應收帳款一般按買賣雙方成交時的交換價格計算，但若有折扣，還有考慮折扣因素。
實行現(xiàn)金折扣，應使用總價法，即以未扣減現(xiàn)金折扣的價額作為實際售價記作應收帳款，視現(xiàn)金折扣對客戶提早付款的鼓勵，收款時，折扣額通過借記“銷貨折扣折讓”反映。
�。�2）、壞帳處理。酒店在年度終了按年末應收帳款余額的3—5‰提取壞帳準備金，計入管理費用。法律另有規(guī)定的，從其規(guī)定。酒店發(fā)生壞帳損失，沖減壞帳準備金。當年發(fā)生的壞帳損失超過上一年計提的壞帳準備金部分，計入管理費用；少于上一年計提的.壞帳準備金部分，沖減管理費用。收回已核銷的壞帳，增加壞帳準備金。
五、預付貨款、待攤費用和其他應收款管理規(guī)范
1、嚴格控制預付貨款的數(shù)量及占用時間。定購大型設備預付款，要和工程進度保持一致。
2、待攤費用要分別規(guī)定攤銷期限，最長為12個月。
3、加強在用低值易耗品管理，減少維修費用，增加變價收入。
4、其他應收款與酒店主營業(yè)務沒有直接關系，盡量減少占用，及時組織結(jié)算催收。
六、存貨管理規(guī)范
1、明確存貨分類。
�。�1）原材料：食品原料、調(diào)料、配料以及月末盤存未售出的有關半成品、成品等；
（2）燃料：酒店所儲備的各種固體、液體、汽體燃料；
�。�3）低值易耗品：不作為固定資產(chǎn)核算的各種用具和家具；
�。�4）物料用品：除原材料、燃料、低值易耗品以外的經(jīng)營管理用品，主要包括：
①旅游用品：為旅游客人備用的物品，如茶葉、小食品、紀念品等；
�、谌粘Ｓ闷罚壕频杲�(jīng)營管理備用的日常用品，包括清潔用品、紙制品、塑料制品、瓷器、玻璃器皿、銀器等；
�、坜k公用品：為客人備用的各種紙張、筆墨、文具等；
④針棉織品：各種臺布、小毛巾等針棉織品和統(tǒng)一制作的制服；
�、莅b用品：各種桶、箱、壇、袋等包裝物品；
�、奁渌锲罚撼鲜鑫锲芬酝獾母鞣N零星物料用品；
2、確定存貨范圍的原則是：凡在盤存日期內(nèi)，法定報有權(quán)歸屬于酒店的一切存貨，不論其存放地點如何，均視為酒店的存貨，包括存放在酒店門市部和陳列展覽已經(jīng)發(fā)售但未辦理結(jié)算手續(xù)，購入后不經(jīng)酒店倉庫直接發(fā)交購買單位或加工單位的物品，委托其它單位加工或代銷的，已購入但尚未入庫的在途物品等。酒店銷售的商品、產(chǎn)品等凡是所有權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移給購買方的，不管物品是否發(fā)出，都不包括在本酒店的存貨之內(nèi)。
3、存貨計價。
企業(yè)財務管理方案 12
一、培養(yǎng)目標
培養(yǎng)適應我國社會主義現(xiàn)代化建設需要，德智體等全面發(fā)展，具有強烈的愛國敬業(yè)精神、社會責任感、良好的心理素質(zhì)和人文素養(yǎng)，掌握公司理財以及投資、稅法、金融學基本理論和專業(yè)知識、具有較強的專業(yè)實踐和創(chuàng)新能力，能在各類工商企業(yè)、金融企業(yè)或事業(yè)單位及政府部門從事財務管理、金融管理等工作的復合型、應用型人才。
二、培養(yǎng)要求
本專業(yè)人才應具備以下要求：
1.知識要求
�。�1）工具性知識：①要求學生基本掌握一門外語，具有聽、說、讀、寫的基本能力；②要求學生掌握計算機軟件、硬件技術的基本知識，熟練掌握計算機基本操作、財會軟件應用和辦公自動化的基本技能；熟練掌握文獻查閱和檢索技能。
�。�2）人文社會科學知識：①要求學生能用馬克思主義的世界觀和方法論武裝頭腦，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀；②要求學生有一定的人文藝術修養(yǎng)、審美趣味和鑒賞力；掌握創(chuàng)造性思維的方法、技巧和一定的交際能力；③具有一定的經(jīng)營管理意識；掌握一定的合作技巧及管理技術和經(jīng)濟分析工具；④初步掌握鍛煉身體的基本技術，養(yǎng)成科學鍛煉身體的習慣，身體健康，達到大學體育合格標準。
�。�3）自然科學知識：掌握數(shù)學的基本理論和方法，并利用其分析問題和解決問題。
（4）專業(yè)知識：①公司財務管理方面的知識；②公司財務會計方面的知識；③金融市場的基本知識及證券投資分析理論；④商業(yè)銀行的運作與管理；⑤項目評估及資產(chǎn)評估方面的知識。
2.能力要求
�。�1）獲取知識的能力：具有良好的.自學能力、表達能力、社交能力、計算機及信息技術應用能力；
�。�2）應用知識能力：運用會計知識進行賬務處理的能力；報表鑒證與分析能力；運用財會知識進行短期經(jīng)營決策與長期投資決策的的能力；運用財會知識及稅法知識進行納稅籌劃的能力；制度設計與資本運營能力。
�。�3）創(chuàng)新能力：具有創(chuàng)造性思維能力、創(chuàng)新實踐能力、科技研究能力。
3.素質(zhì)要求
（1）思想道德素質(zhì)：熱愛祖國，擁護中國共產(chǎn)黨的領導，樹立科學的世界觀、人生觀和價值觀；具有責任心和社會責任感；具有法律意識，自覺遵紀守法；熱愛本專業(yè)、注重職業(yè)道德修養(yǎng)；具有誠信意識和團隊精神。
�。�2）文化素質(zhì)：具有一定的文學藝術修養(yǎng)、人際溝通修養(yǎng)和現(xiàn)代意識。
�。�3）專業(yè)素質(zhì)：掌握科學思維方法和科學研究方法；具備求實創(chuàng)新意識和嚴謹?shù)目茖W素養(yǎng)；具有一定的經(jīng)濟意識和理財意識。
�。�4）身心素質(zhì)：具有較好的身體素質(zhì)和心理素質(zhì)。
4.學位課程
大學英語Ⅱ、高等數(shù)學BI、管理學、財務會計學、財務管理學、高級財務管理、證券投資學
三、學制、學歷與學位
學制：四年
學歷：本科
學位：管理學學士
四、相近專業(yè)
會計學、金融學
五、主干學科、核心課程與集中性實踐教學環(huán)節(jié)
1．主干學科：經(jīng)濟學、工商管理
2．核心課程：管理學、統(tǒng)計學、財務會計學、審計學、管理會計學、證券投資學、金融學、國際金融、財務管理學、財務報表分析、納稅籌劃、高級財務管理、國際財務管理、計算機財務管理、財務制度設計。
3．集中性實踐教學環(huán)節(jié)：財務管理認識實習、學年論文、數(shù)學建模、財務會計分崗實習、財會綜合實習、審計實務模擬實習、統(tǒng)計分析、稅收實務模擬實習、證券投資模擬實習、財務制度設計實踐、專業(yè)綜合技能訓練、畢業(yè)實習、畢業(yè)論文。
企業(yè)財務管理方案 13
為了進一步規(guī)范財務管理，強化財務職能，完善財務程序，根據(jù)董事長意見，特作如下決定：
一、關于貨款安全
1、嚴格出貨流程，業(yè)務員在提貨前必須到財務室開單，提貨時單據(jù)與實物必須完全相符，不得出現(xiàn)無單走貨、單貨不符的現(xiàn)象；
2、不得在生產(chǎn)車間不經(jīng)進倉而直接提貨，所有出貨都必須經(jīng)倉管憑單提取；
3、業(yè)務員送貨時所持單據(jù)應嚴格按照財務部規(guī)定，交客戶簽收，并準確向財務部反饋，財務部則應及時錄入電腦；
4、團購送貨到回款期限不得超過2個月，流通一律實行現(xiàn)款現(xiàn)貨和先款后貨，酒店部送貨回款期限不得超過。
5、業(yè)務員要及時掌握客戶動態(tài)，加強信息溝通，杜絕呆賬、爛賬的發(fā)生；
6、實行責任制管理，到期未及時回款，經(jīng)財務部認定為貨款安全事故，由部門經(jīng)理和當事人負責賠償或追回，其責任的劃分為：部門經(jīng)理20%，業(yè)務員80%。
二、關于生產(chǎn)原材料管理
1、實行原材料專人專管制度，所購原材料均由原材料管理員點收，開好驗收入庫單，經(jīng)財務部負責人驗收簽字，并將貨物實行分門別類存放，便于隨時清點，及時登帳；
2、科學管理，經(jīng)常檢查，防止損壞、潮濕、霉變、鼠咬、蟲蛀；
3、建立臺賬，及時清點，要做到賬實相符，隨時備查；
4、實行匯報制度，及時向財務部匯報管理情況，每月向總經(jīng)辦提供一份報表，以便公司及時掌握各類原材料庫存情況；
5、完善領用制度，只限于生產(chǎn)車間負責人或委托工作人員經(jīng)手領取原材料，領取原材料后經(jīng)手人據(jù)實簽名生效；
6、因特殊原因，外購材料、委外材料、借入材料等直接進入生產(chǎn)現(xiàn)場的，倉庫管理人員應同時辦理其材料的入庫和出庫手續(xù)；
7、所有材料的入庫憑證，倉庫管理人員應妥善保管，不可丟失。入庫憑整保存年限為二年；
8、出庫時必須開具原材料出庫單。
三、關于生產(chǎn)成品倉庫管理。
倉庫管理員負責成品的入庫和出庫
成品入庫：
1、倉庫庫管員接到成品生產(chǎn)車間的成品入庫單及相關手續(xù)，不符合要求的不辦理入庫手續(xù)；
2、倉庫庫管員根據(jù)成品入庫單，核對實物的品種、規(guī)格、型號、是否規(guī)范，數(shù)量是否相符，如不符則拒收成品；
3、入庫人員將成品按庫管員的要求擺放到指定的地點，嚴格按批次管理，分類堆放，做到帳、物、卡一致；
4、倉庫庫管員將成品入庫單確認簽字后返回成品生產(chǎn)車間。
成品出庫：
1、倉庫庫管員嚴格按公司內(nèi)部產(chǎn)品送貨單上的品種、數(shù)量發(fā)貨，任何人的簽字借條不能從倉庫提貨；
2、倉庫庫管員嚴格執(zhí)行先進先出的原則發(fā)貨，并作好原始記錄；
成品管理
1、倉庫庫管員每天下班前清理入庫產(chǎn)品數(shù)量、規(guī)格、型號，并輸入K3系統(tǒng)；
2、每月25日庫管員清庫盤存，確認帳、物、卡是否一致。并做盤存報表報相關部門；
3倉庫庫管員每天對倉庫進行安全檢查，做到安全第一，發(fā)現(xiàn)不安全因素應及時上報部門領導；
4、倉庫庫管員搞好倉庫整潔文明，物品整齊，嚴格執(zhí)行倉庫管理制度。嚴禁煙火，嚴禁無關人員進庫；
5倉庫要有足夠的'照明燈具。物品與燈具周圍最少有50厘米的距離；
6倉庫庫管員按月檢查物品儲存期限，發(fā)現(xiàn)有超期物品報技術質(zhì)量部，有低于安全庫存量的物品報銷售部。
四、關于銷售費用報銷
�。ㄒ唬┕鞠绕诘闹苯雍托⌒弯N售活動階段業(yè)務員費用的報銷：
1、業(yè)務員在銷售及其相關的工作中發(fā)生的費用，采用經(jīng)理負責制的管理方式，由部門經(jīng)理根據(jù)業(yè)務員日報表及其經(jīng)理采用其它方式所掌握的情況簽字證明，現(xiàn)有財務室審核數(shù)據(jù)的準確性，票據(jù)的有效性，費用使用狀況是否符合標準，再報總經(jīng)辦審核批示，最后由總經(jīng)理簽字生效；
2、總經(jīng)辦在審核業(yè)務員銷售費用的過程中，可隨時檢查部門經(jīng)理的監(jiān)控數(shù)據(jù)和業(yè)務員的工作記載以及旁證簽字，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理無監(jiān)控記載或記載不詳、不準，審核則不予通過；
3、嚴格費用標準：（1）工作餐：業(yè)務用餐費每人每天不得超過10元，據(jù)實報銷；（2）摩托燃油費：按每公里0.2元如實計費報銷；（3）公共汽車費據(jù)實報銷；
4所有餐費報銷單據(jù)都必須具備原始憑據(jù)（憑據(jù)上都要有消費場所名稱、消費時間、數(shù)額、消費品種、證明人等），燃油費報銷一律憑有效票據(jù)，再另附行程、公里數(shù)的詳細記載，杜絕虛報冒領。
�。ǘ┕就箐N售活動中業(yè)務員費用將采用包干及獎勵的辦法，報銷方式及標準待定。
�。ㄈ⿲蛻舻姆道�、獎勵政策按原定不變。
五、關于行政后勤費用開支控制
1、食堂員工伙食費用標準及采購：根據(jù)現(xiàn)時物價，基本按每人每天8元（早餐2元、中晚餐各4元）標準控制，中晚餐每桌菜品設為三葷兩素或兩葷三素共5個；總務人員在采購和籌劃時，以價廉物美、新鮮多樣為原則，并指導炊事員配備好各餐菜品
2、辦公經(jīng)費標準：辦公經(jīng)費包括水、電、文印耗材、非生產(chǎn)用品（生產(chǎn)勞務用品、銷售用品、辦公用品等），每月按人平元控制，其中保持外收水費與用電費用持平或略有節(jié)余。財務室要列出轉(zhuǎn)賬予以掌控。
3、行政物資：
�。�1）采購程序：需要外買的各類物資均實行申購制度。各部門需購買物資，先填好申購表，報行政部經(jīng)理審批，再經(jīng)總經(jīng)辦審批認可后，由采購經(jīng)理統(tǒng)一采購，采購回公司的物資交由行政部驗收入庫，采購經(jīng)理在報發(fā)票時，需附上經(jīng)審批后的申購單交總經(jīng)辦備案。部門在采購申請時，要根據(jù)實際情況，清查申請項目中是否已有積存，杜絕重復閑置現(xiàn)象。
�。�2）報銷程序：原始票據(jù)→證明人（收貨人）→財務核算→總經(jīng)辦審批→董事長批示→財務報銷
（3）領用制度：食堂物資、大型設備等采用直領的方式，小型辦公和日用品由行政部掌控，領用和發(fā)放均采用登記制度。
�。�4）財務的監(jiān)控和臺賬的建立：公司所有的物資和費用均應由財務歸口控制，公司資產(chǎn)、原材料和成品的倉庫管理、辦公用品的管理都要建立臺賬，錄入電腦。
六、生產(chǎn)物資的采購及成本控制
1、生產(chǎn)物資采購指生產(chǎn)原材料（釀酒原料、包裝原材料、生產(chǎn)設備等），采購程序：由行政部根據(jù)生產(chǎn)部的申購數(shù)據(jù)，先報董事長首肯，再與有關商家聯(lián)系、談判、進貨、入庫；
2、所有采購的票據(jù)均應歸口財務室記賬，原材料倉庫的臺賬應與財務部賬務完全相符；
3、財務部要將每一款酒的當時成本價精算出來報總經(jīng)辦。
七、關于公司財產(chǎn)的管理
1、公司財產(chǎn)所指是除房產(chǎn)、地產(chǎn)和固定的機械設備以外的可移動財產(chǎn)，采用分類存放、分類整理、分類登記的方式管理；
2、公司財產(chǎn)的管理由行政部主管，具體工作落實到行政部總務人員，財產(chǎn)的來龍去脈均應進賬登記，由財務部歸口賬務和監(jiān)管；
3、對于廢棄不用、即將過時和已經(jīng)過時的而又有一定價值的物資，要報請董事長后及時妥善處理，具體程序：總務人員→行政部經(jīng)理→總經(jīng)辦→董事長。任何人不得隨意拿走或隨意處理。
八、關于財務部管理人員職責的強化
1、財務部要全面掌控公司的資金和資產(chǎn)，所有資產(chǎn)都要有賬可查，所有賬務都由財務部管理；
2、完善財務部內(nèi)部管理體制，（1）實行經(jīng)理負責制，經(jīng)理全面負責財務工作，并直接對董事長負責；（2）分工負責：經(jīng)理：領導財務部、對外公共關系、分管公司賬務、公司資產(chǎn)賬務、指導各項記賬業(yè)務。副經(jīng)理：協(xié)助經(jīng)理負責全面財務工作和內(nèi)部管理，分管銷售賬務、生產(chǎn)賬務、個人資金往來賬務。出納：行政經(jīng)費的收支、銷售經(jīng)費的收支、產(chǎn)品票據(jù)的開具及核算、成品倉庫的數(shù)據(jù)核算等。會計：銷售詳細賬務、人頭經(jīng)費賬務等。
九、關于財務軟件建設
1、賬務管理要進一步實行現(xiàn)代化，要全面推行電腦管理。財務部要在內(nèi)部分好工，做好具體安排，在20xx年底前安裝好財務系統(tǒng)軟件，并與總經(jīng)辦聯(lián)好網(wǎng)，做到董事長和總經(jīng)辦隨時可以調(diào)閱各項賬務。
2、行政部要協(xié)助財務部做好財務軟件建設，并做好公司財務培訓。
十、關于財務匯報制度的完善
1、為了讓董事長全面而詳細地了解公司整體資金、資本運作情況，從20xx年12月份開始，財務管理實行月報制，即每個月底財務部負責制定一個公司財務報表交總經(jīng)辦。
2、在向總經(jīng)辦的月報表中，財務部要分門別類列出專項。（1）支出部分分為：伙食費用、辦公費用、水電費用、銷售費用、生產(chǎn)費用、生產(chǎn)成本費用、招待費用、汽車費用、人工工資、勞保費用、上繳稅費、其他費用；（2）收入部分分為：銷售收入、水費收入、政府部門政策性支持收入、廢品收入、其他收入等。
十一、關于財務審計規(guī)定
為使公司財務不斷規(guī)范化，擬于明年起，公司將對財務工作實施審計制度。審計的方式，主要是內(nèi)部審計，以公司總經(jīng)辦牽頭，財務部主導，外聘會計師以上的行家實行指導式審計，用審計的方式，推動我公司財務工作不斷上臺階，上水平。具體方案適時再定。
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