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組織領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)問題探究
所謂組織領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，是指組織為應(yīng)對所面臨的挑戰(zhàn)，采取系統(tǒng)的舉措，面向整個組織，發(fā)展完成集體領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)所需的組織成員集體的能力。
隨著組織所面對環(huán)境更加復(fù)雜、多變，處于領(lǐng)導(dǎo)者位的個體已無法獨(dú)立應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，而必須以團(tuán)隊(duì)的方式來完成確定組織的方向，形成聯(lián)合，獲得承諾等領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。隨著社會的發(fā)展，組織中的個體對于組織的依附程度降低，忠誠度降低，同時個體愈加追求自主性，追求“共享領(lǐng)導(dǎo)力”，抵制被指令、被安排、被監(jiān)控，從而組織中的占據(jù)管理職位的個體行為的效能降低。這樣領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的內(nèi)涵也從原來聚焦于領(lǐng)導(dǎo)者個體，視野逐步拓展到整個組織，關(guān)注整個集體應(yīng)對挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)變革的能力。這包括組織中處于領(lǐng)導(dǎo)崗位的個體的領(lǐng)導(dǎo)能力，也包括組織中非領(lǐng)導(dǎo)崗位的其他個體在組織應(yīng)對挑戰(zhàn)中的效能發(fā)揮，以及團(tuán)隊(duì)的信念、組合方式這些影響組織有效應(yīng)對變化，實(shí)現(xiàn)變革的因素(文茂偉，2008)。這樣，組織領(lǐng)導(dǎo)力、組織領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的概念從而產(chǎn)生。原來聚焦于占據(jù)正式領(lǐng)導(dǎo)者崗位的個體，拓展其個體的能力，使其勝任領(lǐng)導(dǎo)角色的活動我們稱之為領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展或個體領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，而面向整個組織，發(fā)展那些完成集體領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)所需的組織成員集體的能力，我們稱之為組織領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。這些在集體工作情境中所需的基本領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)包括在迅速變化及不確定性的環(huán)境中確定方向;有效整合組織目標(biāo)達(dá)成所需的資源;通過激勵與鼓勵維持組織成員的忠誠與承諾。同時作為集體能力的領(lǐng)導(dǎo)力不是所有個體領(lǐng)導(dǎo)力的簡單相加，還涉及組織系統(tǒng)內(nèi)的個體、團(tuán)隊(duì)、情境等因素的相互作用，從而產(chǎn)生有效的動力機(jī)制促進(jìn)各利益相關(guān)者共同完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)(文茂偉，2007)。對于領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)力理解的變化詳見表1。
組織領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)概念提出對現(xiàn)實(shí)工作的啟發(fā)
(一)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)關(guān)注的群體應(yīng)從處于管理崗位的個體擴(kuò)展到組織所有成員
傳統(tǒng)觀念下，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)通常指針對占據(jù)管理崗位的個體，通過工作實(shí)踐、教練、360度反饋等方式，提升其勝任管理崗位所需的知識、技能或信念態(tài)度。但是組織中的占據(jù)管理職位的個體行為的效用，其影響因素包括領(lǐng)導(dǎo)者個人的人格、職位及管理能力，同時也包括跟隨者的價值觀、能力和意愿，團(tuán)隊(duì)的規(guī)范和凝聚力以及任務(wù)、壓力、環(huán)境等情境因素。單方面提高管理者的勝任能力對整個組織領(lǐng)導(dǎo)效能的提升往往作用甚微。從組織領(lǐng)導(dǎo)力的視角來看，領(lǐng)導(dǎo)效能的發(fā)揮、組織目標(biāo)的達(dá)成是組織成員的集體活動、組織成員領(lǐng)導(dǎo)力的“釋放”及其協(xié)調(diào)互動的結(jié)果，因此領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)關(guān)注的群體不能僅聚焦于占據(jù)管理崗位的個體，而應(yīng)關(guān)注組織的所有成員，提升組織成功完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)所需的個體能力及相互間的連接方式。
(二)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的內(nèi)容應(yīng)同時關(guān)注豐富組織內(nèi)的聯(lián)系模式、組織文化等要素
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的內(nèi)容不應(yīng)局限于個體領(lǐng)導(dǎo)能力的提升，而應(yīng)同時關(guān)注豐富組織內(nèi)的聯(lián)系模式，以及組織文化、組織結(jié)構(gòu)、流程、制度等要素。組織內(nèi)所有成員個體領(lǐng)導(dǎo)能力提升未必能使得組織完成“確定組織的方向，建立聯(lián)合，獲得承諾”等領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，成功達(dá)成組織目標(biāo)。組織內(nèi)的聯(lián)系模式、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、流程、制度等對于組織能否有效應(yīng)對復(fù)雜挑戰(zhàn)有著至關(guān)重要的影響。
讓更多的組織成員以更加多種多樣的方式聯(lián)合起來完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，可以使那些有能力引發(fā)必要變化、創(chuàng)新的組織成員更有可能在領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)中發(fā)揮影響力，從而提高對環(huán)境變化的敏感度和反應(yīng)能力，以及迅速建立聯(lián)合，以應(yīng)對多種復(fù)雜挑戰(zhàn)，更有效地完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。因此領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，還應(yīng)著力于發(fā)掘、拓展組織中的社會關(guān)系，增進(jìn)各實(shí)體間的聯(lián)系，在組織中建立起精密豐富的社會網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)組織中的社會資本，使集體活動成為可能及更高效，如通過IT平臺形成和擴(kuò)大將個體連接起來的網(wǎng)絡(luò)，通過彼此間豐富的聯(lián)系形成更多的共同語言或一致的認(rèn)知，通過在虛擬社區(qū)中對共同關(guān)注問題的討論讓網(wǎng)絡(luò)中的實(shí)體以更加豐富的方式相互作用等。
同時，組織中的個體、團(tuán)隊(duì)總以一定的組織方式連接為一個組織，這些組織方式往往表現(xiàn)為組織文化、管理理念、組織結(jié)構(gòu)、流程、各種政策和制度安排。組織對復(fù)雜挑戰(zhàn)的應(yīng)對，領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)的完成，組織文化、管理理念、組織結(jié)構(gòu)、流程、各種政策和制度安排這些因素都會形成較大的影響，或者形成障礙，或者有效地支持和輔助。領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)也應(yīng)關(guān)注這些因素，有意識地著力于變革組織文化，改善組織結(jié)構(gòu)、組織流程，調(diào)整組織政策和制度，促成組織有效完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，達(dá)成目標(biāo)。
業(yè)界關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)實(shí)踐的研究也驗(yàn)證了如上分析。Jay A. Conger等(1999)指出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)實(shí)踐包括三類，其一是領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展，即關(guān)注單個的領(lǐng)導(dǎo)者，促使領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的基本觀點(diǎn)和技能;其二同化企業(yè)理念，即在公司各級管理層中同化企業(yè)的經(jīng)營理念、價值觀和使命;其三是推動和加快重要戰(zhàn)略變革或企業(yè)創(chuàng)新。目前領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的實(shí)踐正朝著后兩個目標(biāo)的方向發(fā)展。
(三)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)應(yīng)視需要采取各種組織發(fā)展舉措
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的舉措不應(yīng)拘泥于培養(yǎng)項(xiàng)目，而應(yīng)視需要采取各種組織發(fā)展舉措。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)舉措選擇上通常采取的方式是工作實(shí)踐、短期體驗(yàn)、技能培訓(xùn)課程或項(xiàng)目、教練等。這些舉措重在提升參與者的管理技能、機(jī)構(gòu)知識、工作經(jīng)驗(yàn)，及克服自身缺陷，難以在豐富組織內(nèi)的聯(lián)系模式，改善組織文化、管理理念、組織結(jié)構(gòu)、流程、制度上產(chǎn)生直接的價值。而組織內(nèi)的聯(lián)系模式，組織文化、管理理念、組織結(jié)構(gòu)、流程、制度等組織方式，對組織有效應(yīng)對復(fù)雜挑戰(zhàn)，完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)有著關(guān)鍵的影響，很多情景下其重要性大于組織成員的“管理技能、機(jī)構(gòu)知識、工作經(jīng)驗(yàn)，及克服自身缺陷”(William C. Byham et al.，2002)。組織領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的舉措選擇應(yīng)該遵循組織發(fā)展的方法論，識別組織應(yīng)對復(fù)雜挑戰(zhàn)及完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)所面臨的問題，綜合采取多種舉措，如通過績效考核政策的調(diào)整鼓勵創(chuàng)新，組建各層面的非正式跨部門工作組來增進(jìn)組織內(nèi)部成員的聯(lián)系等。 組織領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的措施
組織領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的實(shí)施，意味著針對組織當(dāng)前或者未來將面臨的挑戰(zhàn)，采取干預(yù)措施，以提升組織用以完成集體領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)所需的組織成員集體的能力。為確保開發(fā)活動的效率，其一，應(yīng)高度契合組織戰(zhàn)略層面的變革實(shí)現(xiàn)或目標(biāo)達(dá)成的要求，而不應(yīng)僅立足于提高組織中某一小部分人的能力。組織中人的知識、技能的提升或態(tài)度的轉(zhuǎn)變是組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的重要方面，但無法真正實(shí)現(xiàn)組織領(lǐng)導(dǎo)力提升的目的。其二，可針對組織面臨的挑戰(zhàn)，從組織文化、組織結(jié)構(gòu)、流程與制度、人員能力等方面入手，采取綜合的舉措，系統(tǒng)推進(jìn)。
(一)同化或改善組織價值觀及管理理念
價值觀及管理理念是組織中各個體組織起來的各種方式的綜合，是組織流程、制度、政策背后的指導(dǎo)原則，決定著整個組織以何種方式應(yīng)對外部挑戰(zhàn)，對于組織持續(xù)業(yè)績達(dá)成有著深刻的影響。這種影響有的是正面的影響，可以促進(jìn)當(dāng)期目標(biāo)的達(dá)成以及促進(jìn)組織業(yè)績長期增長，有些則是負(fù)面的影響，阻礙組織有效應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境、達(dá)成組織目標(biāo)，以及削弱組織長期業(yè)績的增長(約翰·P·科特，詹姆斯·L·赫斯克特，2004)。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目如果能在組織價值觀及管理理念的同化或改善上發(fā)揮價值，將對組織產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
組織領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目對于組織價值觀及管理理念的影響，一方面可以采取系列舉措，同化有利于組織應(yīng)對當(dāng)前挑戰(zhàn)的價值觀及管理理念，在組織各層級上形成一致的認(rèn)知。如收集、整理符合組織價值觀和管理理念的案例，通過組織研討等方式在組織內(nèi)廣泛傳播;人員選拔、考核和激勵制度上鼓勵符合組織價值觀和管理理念的行為;鼓勵管理層身體力行，及與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行組織價值觀和管理理念的充分交流和互動。Noel M. Tichy(2002)總結(jié)歐美企業(yè)實(shí)踐，所推薦的“有效教學(xué)循環(huán)”即充分體現(xiàn)了這一要求(企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層形成一些關(guān)于理念、價值觀等的教學(xué)觀點(diǎn)，然后營造一種各層主管與其下屬之間互動，傳遞這些教學(xué)觀點(diǎn)的環(huán)境和氛圍，促進(jìn)主管和下屬之間關(guān)于這些教學(xué)觀點(diǎn)的充分交流與互動，促使這些教學(xué)觀點(diǎn)灌注入組織的每個細(xì)胞);另一方面，對于不利于組織應(yīng)對當(dāng)前挑戰(zhàn)、達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的價值觀及管理理念，可以在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目中，集中研討或在內(nèi)部虛擬社區(qū)進(jìn)行交流討論，充分呈現(xiàn)顯性或潛在的危機(jī)，促成各層級關(guān)于價值觀和管理理念的廣泛對話，鼓勵價值觀及管理理念中一些不適宜元素的剔除及新元素的產(chǎn)生及形成共同的認(rèn)知和共同的承諾，推動公司價值觀和管理理念的調(diào)整。
(二)傳遞戰(zhàn)略執(zhí)行對于組織中各角色的期望和要求
業(yè)務(wù)環(huán)境的變化、業(yè)務(wù)的發(fā)展使得對組織中各角色的期望和要求也在不斷地發(fā)生變化。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行需要上下對齊。組織領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目通過多種形式，傳遞戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對某組織中各角色的期望和要求，澄清在當(dāng)前業(yè)務(wù)目標(biāo)下的職責(zé)要求，可促成各個體在組織應(yīng)對變革的過程中，主動與其他角色緊密聯(lián)合，投身于組織戰(zhàn)略執(zhí)行，支撐組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。
常見的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)活動多集中于“提升管理者管理技能”、“填補(bǔ)管理者技能短板”。現(xiàn)實(shí)工作中，員工績效的提升、明確期望與目標(biāo)，以及在管理機(jī)制的促使下具有強(qiáng)大的驅(qū)動力，這些因素的重要性往往高于具體完成工作所需要的技能及工具。
對于各角色的期望和要求的澄清一般應(yīng)該包含如下一些內(nèi)容：應(yīng)對組織當(dāng)前的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，組織賦予該角色的責(zé)任;成功承擔(dān)該責(zé)任應(yīng)具體實(shí)施的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動;實(shí)施這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動中常見的問題及成功者的實(shí)踐案例。角色期望和要求的澄清與認(rèn)知可以通過集中研討、導(dǎo)師輔導(dǎo)或案例自學(xué)的方式來實(shí)現(xiàn)。
(三)傳遞組織重大變革的必要性及具體要求并支持組織中的重大變革
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展從管理發(fā)展中分化出來，也主要是凸顯提升組織預(yù)見和應(yīng)對未知挑戰(zhàn)的能力，有效應(yīng)對變革。所面臨環(huán)境的變化，使得組織的變革成為常態(tài)。“變革的實(shí)質(zhì)是變?nèi)?rdquo;，組織業(yè)務(wù)方向、業(yè)務(wù)策略的調(diào)整，或內(nèi)部管理的變化，其有效實(shí)施需要與相應(yīng)各層級人員進(jìn)行充分溝通，交流變革必要性及討論具體要求。組織領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目與組織中的重大變革緊密結(jié)合，成為變革項(xiàng)目的一部分，將促使對于組織處理復(fù)雜挑戰(zhàn)，應(yīng)對變革的能力直接作用于正實(shí)施的變革項(xiàng)目，貢獻(xiàn)價值。
這類領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目的具體實(shí)施，可通過設(shè)計精致的集中研討，或活躍的內(nèi)部虛擬社區(qū)交流等方式，向組織中各角色成員傳遞重大變革的必要性、緊迫性，變革的推進(jìn)對各角色的具體要求，并及時向決策層反饋支持組織中的變革推行中各利益群體的反饋，促成組織內(nèi)部關(guān)于變革各方面的更廣泛、深入的交流，從而支持變革的順利推進(jìn)。
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