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生產(chǎn)管理中的精益生產(chǎn)具體運用
在現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)活動中，生產(chǎn)管理起著決定性的作用。優(yōu)質(zhì)、高效的生產(chǎn)組織是高效能的企業(yè)管理的體現(xiàn)。一個高效能的生產(chǎn)系統(tǒng)把勞動力、資金、原材料等以最少的消耗，轉(zhuǎn)化成最大的效益。高效能、高效率、高效益是企業(yè)管理所尋求的目標(biāo)和任務(wù)。
(1)精益生產(chǎn)的概念和5大原則
�、倬嫔a(chǎn)的含義
精益生產(chǎn)(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本“豐田JIT(Justin Time)生產(chǎn)方式”的贊譽之稱，精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品);益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。精益生產(chǎn)是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。
�、诰嫔a(chǎn)原則
精益生產(chǎn)有5大原則：價值、價值流、流動、需求拉動、盡善盡美。
所謂盡善盡美——就是每個員工都參與到改善活動中，努力消除企業(yè)里每個環(huán)節(jié)中的每一個浪費，哪怕微不足道，也一定要消除。至于何為“浪費”，精益生產(chǎn)將其歸結(jié)為不良品、超量生產(chǎn)、庫存、搬運、多余工序、不必要調(diào)動、等待七類。從字面上來看，再簡單不過了，但要真正理解卻很難。
(2)生產(chǎn)管理的概念
①生產(chǎn)管理的含義。生產(chǎn)管理是指將企業(yè)生產(chǎn)諸要素有效的協(xié)調(diào)、組織，為達到生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量(Q)符合用戶的需要，在市場需要的時候(D)生產(chǎn)需要的品種和數(shù)量，并嚴格按照計劃(目標(biāo))成本(C)進行一系列生產(chǎn)活動中，制定生產(chǎn)、供應(yīng)、生產(chǎn)準(zhǔn)備等計劃和進行控制的管理。簡之，對企業(yè)中與產(chǎn)品密切相關(guān)的各項活動的管理就是生產(chǎn)管理。生產(chǎn)管理也就是QCD管理。
�、谏a(chǎn)管理科的職能。生產(chǎn)管理科是負責(zé)公司的開卷、沖壓、焊接、外購件的生產(chǎn)計劃、物流、發(fā)運、同時還負責(zé)包裝、料箱料架的管理等工作，與精益生產(chǎn)的5大原則有著密切相關(guān)。生產(chǎn)管理科在管理很下功夫，做到每個員工都參加與到改善活動中，生產(chǎn)管理科在實踐中真正體會到消除浪費，降低生產(chǎn)成本，需要經(jīng)歷兩個步驟：浪費的發(fā)現(xiàn)，以及浪費的消除。
2.浪費的發(fā)現(xiàn)
(1)浪費的含義
浪費：對人力、財物、時間等用得不當(dāng)或沒有節(jié)制。這些浪費存在于生產(chǎn)現(xiàn)場和公司的各個角落，但很多人(甚至包括管理者)卻對身邊的浪費熟視無睹。因為他們看不見浪費產(chǎn)生的過程。問題出現(xiàn)時，往往不能一下子控制住，如果大家都參與盡善盡美，就能從根源中進行解決。
(2)浪費的發(fā)現(xiàn)與解決
比如，該公司向某整車廠供應(yīng)的物料基本上是采用DD(direct delivery)拉動方式，在發(fā)運方面考慮裝載率，這樣可以大大的降低運輸成本，可是有些零件由于在項目階段，SCM和工程技術(shù)等方面沒有考慮我們公司的運輸問題，只單方面考慮SGM的生產(chǎn)使用情況，有一些零件采用PUS形式(即：某整車廠在網(wǎng)上發(fā)布該零件的要貨數(shù)量，公司必須另外安排專車送該零件到某整車廠規(guī)定RDC倉庫)，如果采用專車發(fā)運，這樣無形的增加許多的運輸成本，為了降低該成本，需與整車廠相關(guān)部門溝通，提請整車廠相關(guān)部門把該零件由單個專送，改為DD拉動，這樣可以與其他零件拼裝，該方案得到整車廠的大力支持，就這樣有5個該零件全部該為DD拉動方式，每個零件平均每天最少可以節(jié)約-車運輸成本(按每天節(jié)約-車臨時叫車費用108元/車，平均每年最少可以節(jié)約運輸成本29808元/年=2484元/月*12月，5個零件可以每年可節(jié)約2484*5=12420元/年)。
(3)浪費的發(fā)現(xiàn)其他方法
以上是我們?nèi)巳藚⑴c發(fā)現(xiàn)浪費方法之一，其實有方法很多，比如流程法、價值流分析法(Value Stream Mapping，這是現(xiàn)在歐美公司最熱衷的精益生產(chǎn)方法)、系統(tǒng)工程法等等，這些都可以幫助我們發(fā)現(xiàn)浪費。這里我們講一講最簡單，也是很多人最了解的5S法。5S的內(nèi)容很簡單：整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)。
3.把要和不要的東西分開
(1)什么是要的什么是不要的
什么是要的，什么是不要的?很多人在用5S時很輕松地說：這個柜子不要了，拿走!那個扳手不要了，拿走。這些都沒錯。這也是很多公司在實施初期的5S時所進行的。但要認識到，隨著實施的深入(5S實施一般分為初級和高級兩個階段)，不妨來重新定義一下哪些是要的，哪些是不要的。
(2)要和不要的處理方法
可以看到，生產(chǎn)線的超量生產(chǎn)其實是不要的。要拿走，那么，拿到哪里去呢?做過精益生產(chǎn)的和沒做過的區(qū)別在這里就體現(xiàn)出來了。一般人是趕快拿到倉庫，至于半成品，又會趕快生產(chǎn)完成拿到下一個倉庫，這就是傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。要拿走，但不是拿到倉庫，而是要拿到上一道工序!告訴他，這些是多余的，我不需要，等我要的時候我會告訴你!當(dāng)上一道工序發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)超量了，便會停下來，然后同樣地，他會告訴他的上一道工序，形成一個連鎖反應(yīng)，最后到物流部門，再到供應(yīng)商。這樣，庫存就會大大降低。這里想要強調(diào)的是，管理者要認識到，應(yīng)該往上一道工序拿，而不是趕快入庫!并且要有必要的管理系統(tǒng)來往前拿。
(3)對“等待”的暴露
等待是不好的，但是很多公司都存在大大小小的等待的浪費。5S在暴露這一浪費時，用最基本的區(qū)分方法就可以暴露出很多。會發(fā)現(xiàn)很多人員在很多時候無事可做，或者出現(xiàn)空余。這些等待肯定是不需要的，不要的就拿走。當(dāng)然，不是把人拿走，而是把等待的動作拿走。如果認識到這一點，生產(chǎn)線平衡率可以得到大大的改善。最后，對待不良品、庫存，都可以通過5S進行大量曝光。這里面有很多系統(tǒng)，涉及到點和面。
4.定置、定位
(1)將要的放在規(guī)定的地方，做好標(biāo)識
將物品放到規(guī)定的地方，對此，不多做說明。一般公司，在實施初期。都會把物料、工具標(biāo)示好，生產(chǎn)線、通道、場所等也都做好標(biāo)示。但這只是初級的5S。不良品需要標(biāo)示嗎?答案是肯定的，那么不良品怎么處理，有處理記錄嗎?記錄標(biāo)示了嗎(相關(guān)人員簽字)?還有，作業(yè)指導(dǎo)書標(biāo)示了嗎?不良品流動過程有標(biāo)示嗎?所有的文件都具備有效的標(biāo)示嗎?比如，工程變更了，相關(guān)的文件標(biāo)示了嗎?就會發(fā)現(xiàn)，很多地方在上述方面都做得很差，所以進行ISO和其他標(biāo)準(zhǔn)審核時，專家們往往能指出一大堆“不合格項”或“建議項”。
(2)反復(fù)確定合適的量
雖然很多人都知道5S的“三定原則”(指定品、定位、定量)，但在企業(yè)里，能很好運用三定原則的人卻少之又少。就像很多人熟悉PDCA(即計劃、執(zhí)行、檢查、處理，又叫戴明環(huán)，是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序)，但卻很少運用一樣。三定原則中最重要的是一個“量”字。“量”涵蓋了基本的工具、設(shè)備，到物料等范疇，其中，物料的定量是公司能否進行有規(guī)律生產(chǎn)的重要條件。例如：一條生產(chǎn)線，每個崗位上有多少種物料，每種物料定量多少，以多快的頻率進行補充?當(dāng)生產(chǎn)線定下來后，再往源頭追溯，就到了倉庫，倉庫的貨位定多少?每種物料又定量多少?以多快的頻率進行補充?這些問題看似簡單，卻是包括豐田在內(nèi)的企業(yè)仍在不停解決的問題。有人可能要說了：我們倉庫的物料種類繁雜，有的依靠進口，而且供應(yīng)商也多，且情況復(fù)雜，有外地的，有本地的;有的管理優(yōu)秀，有的卻很差，談何容易啊?其實，豐田很早就創(chuàng)造了精益的方法來解決這些問題，比如倉庫中設(shè)有物料變換場、原材料超市、“水蜘蛛”(工作配料的專職人員)等，這些都是解決上述問題的方法。
(3)供應(yīng)商和倉庫的管理
如何把理論和實際相結(jié)合，首先把注意力集中到倉庫，這就涉及到供應(yīng)商。為了更好的控制物料，生產(chǎn)管理科對供應(yīng)商計劃送貨管理，采用了固定的窗口時間，根據(jù)生產(chǎn)消耗和場地等情況嚴格控制供貨頻率(在確定前根據(jù)前期開發(fā)部門提供相關(guān)資料和各供應(yīng)商的信譽度，并與供應(yīng)商達成共式)，對各類供應(yīng)商進行分類，降低信譽好的A類供應(yīng)商庫存，適當(dāng)增加路程遠和信譽較底的供應(yīng)商的庫存，通過幾個月的改善，將部分供應(yīng)商的供貨頻率增加了10倍以上(如某零部件廠供貨頻率在14左右、某零部件廠供貨頻率在9左右等)，材料的庫存自然降了下來，并且趨于穩(wěn)定。這樣，既可以降低倉庫占用面積，又可以做好快速向應(yīng)等等。
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