如何激勵員工15篇（精）

如何激勵員工1

　　首先作為一名員工來說，他有兩方面的含義：內(nèi)部成就感和外部成就感。一是內(nèi)部成就，就是自己的思路，想法和工作得到公司的認可和支持。另一方面是外部成就感，人是社會體，公司的種種表現(xiàn)會給員工帶來的成就，我想這種成就一部分是由企業(yè)的知名度和強弱來分的，但有一點不可否認，就是員工對企業(yè)的認同，對做法 的認同，對管理模式和行為的認同。說到這點，我覺得這個外部成就感并不是以公司的強弱來分類的。

　　強者愈強，弱者愈弱，這個所謂的馬太效應在這個品牌效應突出的時代顯得更為顯著。大公司由于目前的規(guī)模和發(fā)展狀況，能給員工提供良好的薪酬和福利狀況，加上完善的管理制度和相關的機制以及良好的發(fā)展空間等因素，為員工提供了良好的激勵和保健因素。這使得員工專心的在職業(yè)上面的發(fā)展，不必考慮和擔心那些所謂的 芝麻小事的影響，在加上企業(yè)給與的自豪感更增強了員工的工作熱情和積極工作的態(tài)度，從而更好的發(fā)揮自己的潛能。

　　相反，小企業(yè)或者是管理不完善的企業(yè)會遇到糟糕的情況，不合理的薪酬制度和不完善的福利制度本身給員工造成了不穩(wěn)定的因素。同時由于缺乏管理上的藝術也給員工的熱情造成一定程度的傷害。工作依舊照常，可員工所發(fā)揮的潛力就不言而喻了。情況嚴重的時候會造成底層員工的人才流失，往往這種情況會造成惡性循環(huán)，不 利于企業(yè)的長期發(fā)展。

　　人的潛力是無限的，只要他肯用心，那么，小企業(yè)如何像大公司那樣來激勵他們，使員工更努力的發(fā)揮他們的潛力呢?

　　管理學從作為一門科學發(fā)展到現(xiàn)在，經(jīng)歷了和藝術的結合。拿天平來說明，兩個天平的盤子裝的分別是科學和藝術，那從管理學發(fā)展的情況來說，就是逐漸從科學向技術偏離。

　　小企業(yè)通過逐步完善的管理可以彌補這個缺點。想想看，員工對企業(yè)的不滿總是有原因的，難道每個人從來到企業(yè)的第一天開始就是滿懷怒氣的嗎?不，他們都是兩眼放光，衣著整齊，充滿了期待，興奮，以及雄心壯志。但是，那些毫不關系員工快樂與否的公司很快就會發(fā)現(xiàn)員工的熱情和開朗逐步被冷漠和怨恨所代替。

　　世界上有遠遠不止的60億人，但不要小看了你的員工。雖然他所在不是sony、殼牌、蘋果、google、寶潔、豐田等類似的大公司，而是在你的小公司，但他們同樣具備了優(yōu)秀的才智，只要你能充分的挖掘他們的潛力。

　　公司所需要做的不是別的，而是營造一個適當?shù)沫h(huán)境，這個環(huán)境是大家認同的環(huán)境，不是老板和管理人員認同的環(huán)境。小企業(yè)發(fā)展往往會遇到一定的瓶頸，意識由于模式的問題，而是由于管理的問題，而這些東西，老板同樣可以在員工身上尋找答案或者是思路。想想你的員工，他們平時在私下探討公司，罵公司，不是為了別的， 使發(fā)現(xiàn)公司的問題了，是為了公司的發(fā)展在考慮問題。所以在這點上，公司的管理人員不要害怕下面的俄探討，而是考慮如何來解決他們之中的一些合理的問題。同時要營造這種開張圣聽得環(huán)境，如過長期的壓制這種想法會變成員工的抱怨，這也是企業(yè)不想看到的。

　　優(yōu)秀的領導藝術。優(yōu)秀的領導要做到聽不到，做不到、看不到，但一定要想得到。什么是老板?有人說老板是資本的所有者、或是資本的代言人。還有人說老板是拍板的人、老板是板著臉的人。有些老板對本行業(yè)非常精通、面對問題敢于做出決定、所以是拍板的人。有些老板要樹立威信、總是板著臉、所以也是板臉的人。很多老 板為自己擁有這些特征而感到自豪、但這不是一個高境界的老板所具有的特征。一個出色的老板、應該做到;三不;、即在某種特定的環(huán)境下、要做到;看不到;、;聽不到;和;做不到;。

　　;看不到;： 這是漢朝時的故事、有一天、宰相丙吉在都城行走、前面出現(xiàn)了兩個打架的'人、他們打得頭破血流、卻沒有罷手的意思。丙吉繞道而去。走了不遠、發(fā)現(xiàn)路邊的牛在不停地喘氣、于是停下來觀察牛為什么喘氣。隨從很奇怪、就問宰相：為什么不管人的事卻關心牛、難道牛比人更重要嗎?丙吉說：打架我也看到了、可那是都城將 軍管轄的范疇、他會處理好的。如果處理不好就撤他的職、這正是考驗他是否稱職的機會。而牛喘氣是天氣出現(xiàn)了問題、可能有災害發(fā)生、事關天下的收成、這是我的職責、所以關心。這個故事是說：老板在完善了管理體系后、要把工作落實到每個人、不要隨便干涉下屬的工作、否則就會出現(xiàn)老板干活員工閑置的現(xiàn)象、這樣公 司也不會有太大的發(fā)展。所以對于企業(yè)里的很多事情、老板了解就可以了、讓下屬去處理他們能夠處理的事情、這是考察下屬能力的好機會。即便失誤給公司造成了損失、老板也要把這個損失當做是選人的成本。如果老板出手相助、員工則會養(yǎng)成依賴感、總盼望著;上帝之手;為他解憂、進而降低企業(yè)的效率、這要比那些損失更可怕。

　　;聽不到;：如果老板的聽覺靈敏、小道消息會很容易傳到他的耳朵。要是他熱衷于這些消息、那么公司里的緋聞會越來越多、那些有價值的信息反而被淹沒。可悲的是、有的老板對此興趣甚濃、幾天聽不到就感覺不舒服。甚至還發(fā)動群眾互相;監(jiān)督;、經(jīng)常把員工叫進來、聽完工作匯報后、接著詢問：你的那個上司最近怎么樣?你覺得如何?等等。另外、老板在下班后盡量不要和下屬單獨相處、有這樣一件事情、 一天晚上下班后、某老板聽到有人按他家的門鈴、他在里面問：誰呀?外面的人說：我是某某來向您匯報一下工作。老板說：現(xiàn)在是下班時間、你要爬山可以找我、匯報工作請明天到辦公室找我談。如果這個老板同意了員工來此匯報工作、別的員工會怎么想呢?大家會紛紛在下班以后找老板匯報工作、他們上班做什么呢?上班 就在辦公室想如何在晚上找老板匯報工作。所以這個老板的作法無疑是正確的、除非出了重大事件、否則不要動輒就去找老板、要讓員工自己處理好、這才是培養(yǎng)他們能力的好途徑。

　　;做不到;： 老板還要想不到、做不到。這樣才能讓下屬多想、才能開啟下屬的智慧、讓下屬多做、培養(yǎng)他們做事情的能力。即便老板想到了、也要讓下屬先拿出觀點來。即便老板自己能做到、也要讓下屬來做、老板去做更重要的事情。大多數(shù)老板是行業(yè)里的專家、他能看到很多問題。讓他袖手旁觀、他會覺得別人做得沒有他好、覺得別人 的效率太低。其實這種做法是不明智的、老板是公司稀有資源、如果整天做下屬做的事、就會造成資源浪費。只有超脫才能客觀、只有客觀才能專注、只有專注才能超越。老板要做到孔子說的;仁;的境界、即：非禮勿言、非禮勿動、非禮勿聽。在特定環(huán)境下裝作;看不到;、;聽不到;、;做不到;的老板才是出色的老板。

如何激勵員工2

　　1、信任激勵法

　　一個社會的運行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會就無法正常有序地運轉(zhuǎn)。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵是一種基本激勵方式。干群之間、上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于單位人與人之間的和諧共振，有助于單位團隊精神和凝聚力的形成。

　　領導干部對群眾信任體現(xiàn)在相信群眾、依靠群眾、發(fā)揚群眾的主人翁精神上;對下屬的信任則體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動、職權和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮顯出一個：“誠”字;　魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個“信”字;這都充分體現(xiàn)了對人才的充分信任上。只有在信任基礎之上的放手使用，也才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動性和創(chuàng)造性。有時甚至還可超水平的發(fā)揮，取得自己都不敢相信的成績。

　　2、職務激勵法

　　一個德才兼?zhèn)�、會管理、善用人、能夠開辟一個部門新局面的可造就之才。就應把握實際需要、揚長避短，及時地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名單位的領導就是要有識才的慧眼，千萬不能因領導者自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能是我們的社會主義事業(yè)蒙受損失。為官一任，就要造福一方，作為領導一定要有“有膽識虎龍，無私辨良才”的膽識，求才，用才，惜才，育才;給虎以深水，而非誤陷深潭，給虎以深山，而非逼入平地，使“虎龍”各盡其能，各展其技，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。對于在實踐檢驗中確屬“真金”者，要及時地給任務壓擔子，引入竟爭和激勵機制，形成“優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機感”的良性循環(huán)。

　　職務激勵要按照黨的組織原則程序，對后備干部給予考察、培養(yǎng)、選拔和任用，要堅持黨委會集體研就制度，防止干部任用上的“一個人說了算”。

　　3、知識激勵法

　　隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界的日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化。知識更新速度的不斷加快，干部對伍中存在的知識結構不合理和知識老化現(xiàn)象也日益突出。這就需要領導干部一方面在實踐中不斷豐富和積累知識，另一方面也要不斷的加強學習，樹立“終身教育”的思想，變“一時一地”的學習，為“隨時隨地”的學習;對單位一般員工可采取自學和加強職業(yè)培訓的力度;對各類人才也可以進行脫產(chǎn)學習、參觀考察，進黨校高等院校深造等激勵措施，作為一個跨世紀的人才也應掌握必要的外語和計算機知識，能夠理用因特網(wǎng)獲的各類信息(本單位也應建立高效率的信息情報網(wǎng)絡)，各級各類人才只有在“�！焙汀安�”上下功夫，不斷提高自己的思想品德素質(zhì)、科學文化素質(zhì)、社會活動素質(zhì)、審美素質(zhì)和身心素質(zhì)，使其能夠成為“T”型或“A”人才，也才能適應時代對干部隊伍，對人才素質(zhì)的要求。知識激勵是人才管理的.一個重要原則。

　　4、情感激勵法

　　情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的領導干部不斷地滿足群眾、滿足各類人才日益增長的物質(zhì)文化的需求。這也要求我們的領導干部要多關心群眾的生活，敢于勇于說真話、動真情辦實事在滿足人們物質(zhì)需要的同時，要關心群眾的精神生活和心理健康。提高一般員工和各類人才的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。對于它們產(chǎn)生的事業(yè)上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑難病癥”，要給予及時“治療”和梳導，繞彎子，解扣子，要大力開展社會公德、職業(yè)道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人際關系、人我關系、個人與群眾的關系;以營造出一種相互信任、相互關心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍;以切實培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強對本單位的歸屬感。

　　5、目標激勵法

　　目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕�，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)動其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。正如一位哲人所說“目標和起點之間隔著坎坷和荊棘;理想與現(xiàn)實的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一;困難，會使弱者望而卻步，卻使強者更家斗志昂然;遠大目標不會象黃鶯一樣歌唱著向我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。只有不懈地奮斗，才可以飛到光輝的頂峰。

　　在目標激勵的過程中，要正確處理大目標與小目標，個體目標與組織目標、群眾目標，理想與現(xiàn)實，原則性與靈活性的關系。在目標考核和評價上，要按照德、能、勤、績標準對人才進行全面綜合考察，定性、定量、定級，做到“剛性”規(guī)范，獎罰分明。

　　6、榮譽激勵法

　　從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出，具有代表性的先進人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。對各級各類人才來說激勵還要以精神激勵為主，因為這可以體現(xiàn)人對尊重的需要。在榮譽激勵中還要注重對集體的鼓勵，以培養(yǎng)大家的集體榮譽感和團對精神。

　　7、行為激勵法

　　人的情感總受行動的支配，而人的激勵又將反過來支配人的行動。我們所說的行為激勵就是以目對象富有情感的行為情感來激勵它人，從而達到調(diào)動人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是目種典型人物的行為，能夠激激發(fā)人們的情感，引發(fā)人們的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到強烈的示范作用，就像一面旗幟，引導人門的行動。

如何激勵員工3

　　哈佛大學心理學家威廉詹母士在對職工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，缺乏充分激勵的職工僅能發(fā)揮其實際工作能力的20％－30％，受到充分激勵的職工，潛力可以發(fā)揮到80－90％。如何激勵個性分明的 90后企業(yè)，使他們成為企業(yè)所需要的人才將是企業(yè)要面對的課題。

　　從心理學角度來說，激勵是持續(xù)激發(fā)動機的心理過程，人的需要產(chǎn)生動機，動機支配行為，需要滿足后新的需要又會產(chǎn)生，從而導致新的行為。激勵的心理學概念用于管理學，就是調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動性。企業(yè)激勵員工的作用在于發(fā)揮員工的潛能，使員工由被動管理轉(zhuǎn)向自主管理，有利于吸引和穩(wěn)定人才，從而增強企業(yè)的向心力，最終能提高企業(yè)的整體效率和客戶滿意度。

　　要想激勵90后，必須先了解90后

　　企業(yè)要先了解90后大學生的特征和需要，才能達到更好的激勵效果。90后大學生生活在物質(zhì)條件優(yōu)越的時代，在父母的精心呵護與社會關愛下成長，良好的外部環(huán)境在不經(jīng)意間培養(yǎng)了他們坐享其成、奢侈浪費的不良傾向。他們通過網(wǎng)絡收取海量的信息，視野廣闊，信息知識豐富，樂于接受新鮮事物并表達自己的見解，但海量的信息同時給他們帶來諸多迷茫和困擾。

　　受西方文化和我國教育改革的影響，90后大學生自我意識強，個性張揚，追求個人價值，有強烈的表現(xiàn)欲；追求平等和尊重，喜歡友善的人際關系和平等的溝通方式，厭惡傳統(tǒng)的說教方式；追求物質(zhì)享受和情感、創(chuàng)新的精神感受；敢于反抗，敢于質(zhì)疑權威；由于絕大多數(shù)是獨生子女，他們內(nèi)心孤獨，對壓力和挫折的承受能力和韌性差，情緒穩(wěn)定性差，相對缺乏對團隊的忠誠感。

　　90后優(yōu)缺點總結：

　　90后大學生的優(yōu)點是：心態(tài)樂觀，思想新穎活躍，學習能力強；敢于創(chuàng)新、冒險；受過高等教育，有一技之長。

　　但他們也存在明顯的缺點，如：自我為中心，有強烈的反叛心理；心理素質(zhì)差，情緒穩(wěn)定性差；自我意識高漲，缺乏團隊協(xié)作精神和對團隊的忠誠感。

　　90后的激勵，其實可以這樣做。

　　根據(jù)馬斯洛1957年提出的“需要層次”理論，人的動機起源于七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我實現(xiàn)的需要。不同的需要往往同時并存，在不同時期一個人會有一種起最大刺激作用的優(yōu)勢需要，一般較低層次的需要相對滿足了，較高層次的優(yōu)勢需要才會出現(xiàn)，所以當某一層次的優(yōu)勢需要基本滿足后，激勵的作用難以保持，需要轉(zhuǎn)向更高層次的優(yōu)勢需要。因此，企業(yè)需要了解90后大學生不同時期的優(yōu)勢需要，才能增強激勵的效果。

　　1、物質(zhì)需要。

　　很多90后大學生工作不只是為了滿足生存和安全的需要，他們追求比前輩們更高的物質(zhì)享受，如名牌個人消費品、旅游休閑消費等，幾年后面臨著結婚、買房、購置家具等問題，對物質(zhì)需求較強烈。合理的薪酬是他們獨立生活的保證，是企業(yè)對他們所付出的努力、時間、技能等的回報。在他們的心目中，薪酬不僅是勞動所得，還代表自身價值，代表企業(yè)對員工工作的認可，甚至代表個人的'能力和發(fā)展的前景。

　　為了提高薪酬的激勵作用，企業(yè)應針對90后大學生制定多元化的薪金制度、晉升制度、福利制度。多元化的薪金制度可以包括基本工資、績效工資、獎金，達到目標才能獲得績效工資，超逾目標才能獲得獎金�？冃ЧべY和獎金的金額要體現(xiàn)員工的付出和帶來的效益。這樣，基本工資滿足了員工基本生活需要之后，員工通過自己的努力獲得更高的收入，為了獲得更高的收入，員工又會更加努力地工作。企業(yè)還要根據(jù)員工的能力及時調(diào)整薪金晉升制度，否則，員工付出與收益不成正比，原有的薪金制度就失去了激勵效力。

　　2、友愛和歸屬的需要。

　　我國傳統(tǒng)文化崇尚集體主義精神，社會成員對所在集體有了歸屬感、被其他成員認可才會有安全感，但90后大學生自我意識強、追求個人價值、情緒穩(wěn)定性差的特性不利于他們?nèi)谌爰�體。企業(yè)應創(chuàng)造良好的人際關系氛圍，尊重他們個人生活習慣、職業(yè)生涯的選擇，懂得欣賞他們思想新穎、敢于創(chuàng)新等優(yōu)點，幫助他們提高處理人際關系的能力，積極融入集體。盡可能根據(jù)他們的興趣、愛好和志向安排他們的工作崗位，充分激發(fā)他們的潛能，讓他們感受到被重視、被信任，從而產(chǎn)生責任心和參與感，集體的向心凝聚力就會增強。

　　3、求知和自我實現(xiàn)的需要。

　　90后大學生具有專業(yè)知識，學習能力強，敢于創(chuàng)新，自主性強，企業(yè)應充分發(fā)揮他們的智慧，讓他們參與管理和決策事務，承擔更大的責任。參與激勵和授權激勵是對他們的一種肯定，滿足了他們實現(xiàn)自我價值的精神需要，使他們干勁十足，關注工作中出現(xiàn)的問題或潛在的問題并提出解決辦法，積極提高技能水平，提高團隊協(xié)作精神。

　　授權激勵還會有助于增強他們的責任感，責任感強烈的員工勇于為自己的行為承擔責任，不斷激發(fā)自己向更高的目標挑戰(zhàn)，不斷從失敗中吸取教訓。同時，企業(yè)要寬容他們的失敗，幫助他們找到失敗的原因，并給予適當?shù)呐嘤�，滿足他們的求知需要，讓他們把理論知識轉(zhuǎn)化為實踐能力，在失敗和學習中成長。

　　90后大學畢業(yè)生剛步入社會，往往自視過高，職業(yè)規(guī)劃過于理想化。員工的命運與企業(yè)的生存和發(fā)展息息相關，企業(yè)要想把他們的潛能完全挖掘出來，需要給他們制定富有挑戰(zhàn)性的目標，使他們從挑戰(zhàn)中得到激情。堅定而可行的目標，讓他們在遇到挫折和困難時能百折不撓，身處逆境還能有巨大的奮進激情，潛能得到最大的釋放，一步步實現(xiàn)夢想。目標激勵還可以幫助９０后大學生克服抗壓力和抗挫折能力差、情緒穩(wěn)定性差的缺點。

　　內(nèi)部晉升是企業(yè)激勵員工的重要手段，既滿足了員工對集體的歸屬需要，也滿足了自我實現(xiàn)的需要。90后大學生是企業(yè)未來的接班人，內(nèi)部晉升制度和富有挑戰(zhàn)性的目標，讓他們看到眼前的利益，更重要的是看到未來的希望，激勵他們更努力工作。內(nèi)部提升的接班人對行業(yè)和企業(yè)有深刻的理解和運作能力，更容易調(diào)動資源開展工作，增強他們對企業(yè)和行業(yè)的歸屬感。

　　4、情感需要。

　　情感激勵不是以物質(zhì)利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是管理者與被管理者之間以感情為手段的激勵方式，如：思想溝通、慰問家訪、民主協(xié)商等。90 后大學生內(nèi)心孤獨，追求平等和尊重，喜歡友善的人際關系和平等的溝通方式，不喜歡傳統(tǒng)的說教方式，敢于質(zhì)疑權威。所以，管理者不能高高在上，用命令或指令的方式與他們進行工作交流和情感交流，而是用友好、尊重的方式加強與他們的感情溝通，用心傾聽他們的需求，使其保持良好的情緒和工作熱情。

　　5、正激勵和負激勵相結合。

　　正激勵是對員工符合企業(yè)目標的期望行為進行獎勵，負激勵是對員工違背企業(yè)目標的非期望行為進行懲罰，獎罰分明不僅對當事人有效，而且能直接影響周圍其他人。獎罰及時，有利于把員工的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力持續(xù)有效地發(fā)揮出來。企業(yè)對90后大學生入職時的晉升、培訓、福利等承諾，應及時兌現(xiàn)，以免員工產(chǎn)生不滿情緒，尋找其他更好的機會。

　　消極的懲罰往往產(chǎn)生更加消極的后果，90后大學生自尊心強，有強烈的反叛心理，不喜歡批評。懲罰時不應貶低人格，給他們留下面子；懲罰的同時要肯定他們的成績，使他們在懲罰中感受到被尊重和關懷，把負激勵變成正激勵。

　　人才的優(yōu)勢就是企業(yè)的優(yōu)勢，為了最大限度發(fā)揮９０后大學生的潛能，企業(yè)管理者應根據(jù)企業(yè)的實際需要和員工的需要，選擇正確的激勵方向，制定具有企業(yè)特點的激勵措施，

　　好領導如何激勵員工

　　作為領導者，你的行為模式非常重要。如果你能夠始終關心體諒下屬，你就能強化你和下屬之間同舟共濟的感覺，如果你只是在乎自己的感覺，就可能會摧毀你們之間的信任感。

　　領導者的另一個職責是支持員工，推動他們在有意義的工作中日益取得進展。這樣不但能夠改善員工的工作心理，而且能夠提高組織的長期業(yè)績。事實證明，要保持員工的內(nèi)驅(qū)力和幸福感，管理者沒必要費盡心機地揣測員工的心理，或者操控各種復雜的激勵手段。只要他們能夠向員工表現(xiàn)出基本的尊重和體諒，就可以將注意力放在對工作本身的支持上。

　　激勵是領導者的重要工作。領導者喜歡用加薪和提職來激勵員工，但這種機會不常有，而且也未必總是有效。要激勵下屬，讓下屬對組織有更高的歸屬感和投入度，領導可以從平時的一些小事做起。事實證明，持續(xù)的小成就給下屬帶來的激勵，往往比偶爾一次的加薪和提職更為有效。那么，作為一個領導者，應該從哪些小事做起，有效地激勵自己的下屬呢？

　　首先是領導者的價值觀。研究表明：CEO的價值觀會增強或削弱其對員工的激勵效果。一個領導者越是注重他人幸福，他的下屬越有可能對公司高度投入而不考慮跳槽。與之相反，一個領導者越是傾向于注重自己的幸福，他的下屬對公司的投入度就越低，離開公司的意愿也愈強烈。沒有人能隱藏自己的價值觀，人們?nèi)菀讖乃�的言談舉止中判斷其價值觀。謙虛是領導者的一個重要美德。很多領導者為了要證明自己，喜歡談自己過去的成功，然后拿自己的經(jīng)驗作為決策的依據(jù)，這其實是一種缺乏安全感的表現(xiàn)。你要向下屬證明的，不是你過去解決了多少問題，而是你現(xiàn)在的想法和建議如何能夠幫到他們。如果領導者發(fā)現(xiàn)自己錯了，誠懇地對自己的下屬說一聲：“我錯了！”這往往更容易獲得下屬的理解和尊重。

　　傾聽也很重要。領導者要善于傾聽下屬的意見，而且在傾聽的時候注意你的身體語言，因為別人會觀察你的手在做什么。如果你在和下屬對話的時候頻繁地看自己的手表或者手機，那么會給別人一個信號：你希望盡快結束這次談話。在傾聽的時候，注意要收集不同的意見，尤其是反對意見。如果在公開會議上無法暢所欲言，不妨和下屬多些私底下的溝通。

　　領導者往往有很強的成就動機，當他們發(fā)現(xiàn)找不到解決方案時，會覺得缺乏信心，因此他們遇到困難時急于找到答案。要獲得成功，領導者應該更多地將自身視為解決問題的催化劑，而不是問題的解決者，多說諸如“我不太確定答案是什么，找大家來集思廣益吧”的話。如果決策得不到下屬的贊同，那就不要急著強行做決定，盡可能讓大家都接受你的決策。

　　領導者的另一個職責是支持員工，推動他們在有意義的工作中日益取得進展。這樣不但能夠改善員工的工作心理，而且能夠提高組織的長期業(yè)績。事實證明，要保持員工的內(nèi)驅(qū)力和幸福感，管理者沒必要費盡心機地揣測員工的心理，或者操控各種復雜的激勵手段。只要他們能夠向員工表現(xiàn)出基本的尊重和體諒，就可以將注意力放在對工作本身的支持上。

　　作為領導者，你的行為模式非常重要。如果你能夠始終關心體諒下屬，你就能強化你和下屬之間同舟共濟的感覺，如果你只是在乎自己的感覺，就可能會摧毀你們之間的信任感。如果你不再控制下屬，而是讓他們參與，向他們授權，并激勵他們?yōu)檫_成共識貢獻知識和經(jīng)驗，你就能獲得巨大的回報。下屬、領導，還有公司都將受益于更明智、執(zhí)行效果更佳的決策。

　　激勵員工注意事項

　　領導者往往有很強的成就動機，當他們發(fā)現(xiàn)找不到解決方案時，會覺得缺乏信心，因此他們遇到困難時急于找到答案。要獲得成功，領導者應該更多地將自身視為解決問題的催化劑，而不是問題的解決者，多說諸如“我不太確定答案是什么，找大家來集思廣益吧”的話。如果決策得不到下屬的贊同，那就不要急著強行做決定，盡可能讓大家都接受你的決策。

如何激勵員工4

　　1、讓員工了解工作的意義

　　相信很多企業(yè)的員工都認為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。實際上，工作的意義遠不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業(yè)績上突出的表現(xiàn)獲得他人的尊重，提升個人影響力，對那些想創(chuàng)業(yè)的員工，工作還是擴展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對個人未來發(fā)展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態(tài)度。

　　2、培養(yǎng)員工對工作的興趣

　　員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當成興趣，就要給予員工完全自由發(fā)揮的空間。企業(yè)的基層員工通常最了解產(chǎn)品和市場，經(jīng)常在這方面迸發(fā)新鮮的創(chuàng)意。所以，讓員工自由的發(fā)揮空間，企業(yè)為其提供一定的支持，不僅能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，同時員工以愉悅的心態(tài)投入到工作當中去，并將之當成一種興趣。

　　3、為員工提供發(fā)展的'機會

　　員工希望通過工作獲得肯定，因此企業(yè)不要吝嗇于為員工提供發(fā)展機會。首先企業(yè)應該通過培訓來挖掘員工潛力，這既能調(diào)動員工積極性，通時也是提高企業(yè)競爭力的關鍵之一。其次，在管理者的選拔上應該給員工更多的機會，以內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會更加努力。

　　4、打造良性的競爭環(huán)境

　　莎士比亞曾說過，莊嚴的大海能產(chǎn)生蛟龍和鯨魚，清淺的小河里只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環(huán)境只會讓人安逸，失去進取心。對企業(yè)來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關系，通過優(yōu)質(zhì)競爭，使整個團隊充滿競爭力。

　　5、用榮譽激發(fā)員工的熱情

　　企業(yè)都希望員工在集體榮譽感的驅(qū)使下努力工作，但在現(xiàn)代社會，集體榮譽與個體榮譽從根本上來說是一致的：個人榮譽是集體榮譽的體現(xiàn)和組成部分，集體榮譽是個人榮譽的基礎和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽感，企業(yè)要通過個人榮譽來換取員工的認同感，進而激勵員工努力地工作。

　　6、培養(yǎng)員工的危機感

　　危機感是一個人成長的動力，同時也是進取心的源泉，一個人失去了危機感，就會便得安于現(xiàn)狀。華為20xx年年銷售額超過300億美元，已經(jīng)成為全球第二大移動設備供應商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來了”，正是在這種危機感中，華為不斷的成長，并成為中國企業(yè)的典范。

　　7、保持平等公正的溝通

　　與員工保持相互溝通是激勵員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當員工犯錯誤時，如果只是進行嚴厲批評和懲罰并不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時與員工進行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。

如何激勵員工5

　　(一)鼓舞員工的士氣

　　可采取的方式是：

　　1、親近員工。建議如下：

　　(1)和員工交流時要使他們暢所欲言，讓他們知道他們的建議是有分量的;

　　(2)保持和員工溝通，使他們能及時掌握本部門及全公司的情況;

　　(3)溝通的結果要起到使員工積極承擔責任，而不是被動地服從命令的效果;

　　(4)想員工之所想，急員工之所急。

　　2、向取得成就的員工頒發(fā)榮譽證書。

　　3、為新員工上崗準備好一切。

　　4、當公司取得好的業(yè)績時，給員工一定的物質(zhì)獎勵，有條件的公司可展開如聚會之類的慶祝活動。

　　(二)下放權力

　　所謂下放權力，指的是讓員工承擔責任，擁有自主權，按自己的方式完成任務。這樣做可以讓員工放開手腳，釋放出更大的工作熱情，獲得更高的成就感。權力的下放可參考下面的原則：

　　1、如果員工成功地完成了分配給他們的任務，那么就允許他們自由挑選下一項任務。

　　2、只要有可能，盡量加大工作的靈活度，看重員工工作的結果，而非過程。

　　3、允許績效突出的員工在家工作，自己安排工作日程。

　　(三)一對一的溝通交流

　　一對一的交流能使員工直接感到被尊重，使員工感到自己在企業(yè)里有價值，因此，該方案是激勵員工的有效措施之一。溝通交流應注意的事項有：

　　1、經(jīng)理們要意識到既要與自身工作聯(lián)系緊密的員工打交道，又要與自身相互聯(lián)系少的員工進行廣泛的接觸。

　　2、言談中要注意細節(jié)和藝術性。如用體語表示在認真傾聽對方的講話;用面部表情顯示出對談話內(nèi)容感興趣等，這樣能夠使員工獲得尊重感。

　　3、要注意語言的`感染力和說明力，以獲得員工的信任和敬重。

　　(四)要積極征詢員工的建議

　　1、由于員工工作在生產(chǎn)和營銷的第一線，他們掌握的具體信息要比經(jīng)理人員多。因此，要鼓勵員工提建議。

　　2、要保證員工的建議受到重視，正確的建議要盡快地實施。

　　3、公開表揚提出建議的個人，肯定建議采納后帶來的改進。

　　(五)激發(fā)創(chuàng)造力

　　為了激發(fā)員工創(chuàng)造力，經(jīng)理人員要記住以下幾點：

　　1、鼓勵所有的點子，不要隨意挑剔和批評。

　　2、要集思廣益。

　　3、鼓勵員工不斷改進原來的想法，并融入新的創(chuàng)意，對冒險的創(chuàng)新行動予以支持和獎勵。

　　4、讓員工有時間思考。

　　(六)培訓和發(fā)展

　　給員工學習的機會，進行專門化的技能培訓對企業(yè)和員工來說是“雙贏”策略。員工可以獲得更高的人力資本，而企業(yè)能夠獲得更高的勞動生產(chǎn)率。培訓和發(fā)展可參照以下辦法：

　　1、讓員工選擇其自身愿意的訓練課程。

　　2、在員工培訓前、培訓過程中以及培訓后要與之保持積極的聯(lián)系。這樣做的好處是一方面可以體現(xiàn)出對員工的關心;另一方面可以監(jiān)督員工的學習，提高學習的效果。

　　3、請員工指出個人職業(yè)發(fā)展的機會，然后，在盡可能的情況下向他們提供這些機會。

　　4、為每一位員工制定職業(yè)發(fā)展計劃。量體裁衣，因才培養(yǎng)，使員工看到發(fā)展的前景。

　　當然，在具體的管理工作，由于各個企業(yè)的具體情況不同，無放之四海皆準的激勵員工的標準。經(jīng)理人員在實際的管理工作中應具有以下的觀念：

　　(1)不存在魔術般的方案。任何被認為的靈丹妙藥都是值得懷疑的。因此，在管理中要注意彈性和柔性。

　　(2)成功存在于細節(jié)中。好的激勵機制來自把不滿的因素壓縮到最小限度，而最大限度地發(fā)揮能產(chǎn)生積極激勵因素的作用。因此，要注意影響員工情緒和細節(jié)問題。

　　(3)持續(xù)性。經(jīng)理們必須意識到開創(chuàng)并維持一個良好的激勵環(huán)境需花費一事實上的時間并且是一項持久的任務。

　　(4)腦子里要有別人。有時候也許對你來說是一件微不足道的事情，但對于普通的員工來說非常重要，因此，要經(jīng)常站在員工的角度看問題。

如何激勵員工6

　　激勵，要知道員工需要什么

　　有效激勵的出發(fā)點應該源于人的心理需求，落腳點也應該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，組織或個人的目標才會實現(xiàn)。正如美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下的定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)�！�

　　激勵的出發(fā)點是被激勵者的需求，而不是選擇手段

　　許多人往往關注于激勵手段，考慮比較多的往往是薪酬多一些，還是獎金多一些，到底是物質(zhì)激勵多一些，還是精神激勵多一些，是設定目標還是引入競爭機制，是優(yōu)化環(huán)境，還是強化制度。而針對員工的需求分析總是被忽視，這樣設計的激勵措施效果未必好。

　　也許有人認為，關于激勵管理的需求分析不是很多嗎？有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論等等。事實上，他們分析的是人的整體的抽象需求，但是，更多的實際分析可能應該多關注微小的需求點，從一個個具體的個體出發(fā)，然后進行綜合分析。例如，組織上給了某個銷售團隊一項任務，但是團隊士氣不高，如果運用傳統(tǒng)的激勵需求理論分析，就會是這個思路：從員工需求的層面分析，最近是什么需求占據(jù)主導，是安全需求還是尊重需求，這個團隊的需求中，保健因素是什么，激勵因素又是什么，他們對權力的需求如何考量這些問題沒有多大的實際意義，不如和他們多溝通來得現(xiàn)實些。為此，我們在設計激勵措施時，要調(diào)查研究，這樣的基于員工需求分析的激勵管理的效果會更好。

　　上世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢？董事會最后決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機感將創(chuàng)造出平時不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設想”，這一設想極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功。

　　激勵應更關注員工的心理體驗，而不是給予多少

　　許多人認為激勵管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標尺就是物質(zhì)利益的總和，這一點無可厚非。管理者為了調(diào)動員工的積極性，會給下屬相應的報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽、外出旅游、出國學習等等“實惠”，以滿足員工的需要與愿望，以期喚起員工的積極性。不過，具體效果如何，是否體驗到激勵管理的“公平、公開、公正”，是否有發(fā)自內(nèi)心的滿意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。

　　管理者設計激勵員工的措施時，一定要贏得員工的認可與贊同，切不可“我的地盤聽我的”，管理者不是家長，你喜歡的，員工未必喜歡，更不能強迫別人喜歡。要構建一種積極向上的激勵文化，通過健康向上、開拓進取的組織文化，來創(chuàng)設出一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神。

　　例如，某公司的企業(yè)文化有個主要的內(nèi)容就是“敞開大門”。員工有什么不滿可以直接找總裁、董事、經(jīng)理等。這種感情上的聯(lián)系營造了良好的組織和人際關系氣氛，調(diào)動了員工的積極性，尤其是員工的主動性和創(chuàng)造性，激勵員工自覺地追求自我完善，通過自律、自勉來實現(xiàn)組織和個人的目標價值。

　　這樣的激勵文化會激發(fā)組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對應的“承諾”，并且這樣的激勵文化可以傳承，可以為員工的內(nèi)心體驗創(chuàng)設一個心理情景，為愉快、滿意的心理體驗打下堅實的.基礎。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個性化，以便采取權變的對策，靈活地運用激勵與處罰的邊界，在適當?shù)臅r機采用處罰，將會產(chǎn)生很好的效果。

　　古代有個講激勵的故事。一次，國都失火，皇帝說救火者有賞。聰明的宰相說，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵體驗不是我得到了什么獎賞，反倒慶幸沒有被殺頭，這也是一種“獎賞”體驗。

　　激勵要關注持久性，而不是短期目標

　　激勵是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務去謀劃激勵，更不能僅僅為一件事情而設計激勵，激勵管理不是一錘子買賣，不能只見樹木，不見森林，更不能只見物而不見人。應注重激勵管理的長期性，注重激勵效應的持久性。我們知道，管理是為了正確地去做正確的事情，既要講究路徑與目標，更要講究效率與效益。多數(shù)人注重效率，因為，高效率可以有立竿見影的效果，而講究效益，尤其是長遠的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。

　　戰(zhàn)國時期，齊國相國孟嘗君有一個叫馮諼的門客去薛地收債并順便買回家里缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒毀，借債的百姓對孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買回來了最大的所缺——對領地百姓的“大恩大德”，后來孟嘗君落難時，到領地避難，百姓知恩圖報，他才有安身之所，才有東山再起的機會。

　　可見，激勵管理不能只講及時性，要有戰(zhàn)略眼光，要講究長期性。從時間維度看，激勵管理貫穿管理的始終，從這個意義上講，激勵管理就是管理的基本職能。當一個項目結束或當年底考評時，我們總要論功行賞，一般總要依據(jù)先設計好的績效考核指標，看看指標完成否，看看有沒有超額完成，決定給予物質(zhì)的或精神的獎勵。

　　其實，激勵措施實施之后的效果如何，往往很少有人關注。在人力資源管理中，也很少設計一個環(huán)節(jié)去考量激勵管理制度或者某次激勵管理的長遠成效如何，而這個環(huán)節(jié)又是真正需要關注的，否則，激勵管理的投資收益率大打折扣。

　　從價值觀的角度來說，職業(yè)發(fā)展成功還是失敗的判斷標準就是是否得到了真正想要的工作和生活，職業(yè)所帶來的生活工作方式是否符合個體的價值觀念，若符合，就會感覺幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業(yè)價值觀，完善激勵機制，對提升員工積極性、創(chuàng)造性、忠誠度具有重要的實踐意義。

　　延伸閱讀：

　　激勵員工的話

如何激勵員工7

　　1.好消息要早放

　　人最開心的時候是你聽到好消息以及期盼著好消息的結果。很多時候，快樂來源于對快樂的期待，期待也是一種快樂。所以，如果你決定要對員工進行獎勵，晚說就不如早說，因為早說更能帶來最大化的快樂，當然也就更能達到激勵的效果。

　　2.壞事要一次說完

　　人們常常討厭雪上加霜、火上澆油的做法，可是在能夠承受的限度內(nèi)，對于很多人來說還是快刀斬亂麻來得更加爽快一些。因為一次知道兩個壞消息的痛苦程度，比分兩次知道兩個壞消息的痛苦程度的總和要小。

　　3.小獎不如不獎

　　一般人們總認為要讓別人做點事情，就應該給他們獎勵，不管多少、不論大小，有總比沒有的好。但其實不然。如果您的孩子對畫畫很感興趣，或者公司員工出于內(nèi)在的動力很積極地投入工作時，最好不要采用外在激勵的手段去鼓勵他們。因為一旦有外在激勵的'加入，內(nèi)在的動力容易被扼殺，讓人感覺做這件事情只是一個經(jīng)濟行為，尤其是獎勵數(shù)額比較小的時候，人們會覺得不值得為這點小錢去做事，于是連本來不拿錢自己也愿意做的事情，都不愿意做了。

　　4.發(fā)獎金比漲工資更好

　　對公司而言給獎金效果要比加工資好，在總數(shù)相同的情況下，給獎金卻會使人更開心，人對物質(zhì)的東西很容易習以為常，所以發(fā)獎金比漲工資有更大的回旋余地。

　　5.好事盡量自己做決定

　　同價值的獎勵，乍看之下，給員工選擇好像是對員工好，當你知道兩件事情都是對方喜歡的時候，就不要給對方選擇，免得導致他患得患失。

　　6.分開分享好事

　　人在“得”的時候是邊際效用遞減的，所以分兩次聽到兩個好消息等于經(jīng)歷了兩次快樂，這兩次快樂的總和，要比一次性享受兩個好消息帶來的快樂更大。

如何激勵員工8

　　提起員工激勵，人們想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高員工的士氣，但并不能激勵員工。筆者看來，企業(yè)要做到真正激勵員工，必須注意兩點：澄清一個誤區(qū)，不要將提高士氣和激勵混為一談;更重要的是不要忽視員工自我激勵的能動性。他提醒孜孜以求員工激勵的企業(yè)，給你的員工提供一個充分發(fā)揮他們自我激勵本能的企業(yè)環(huán)境，清除企業(yè)中的非激勵因素。

　　想一想，你公司里有一、兩個員工工作起來，其精力、績效和熱情看起來比其他所有員工加在一起還要大�；蛟S你就列在這幾位員工之中。想知道為什么其他員工沒有象你一樣感到動力十足?

　　你并不要求員工早來兩小時或晚走兩小時。你所期望的只是讓他們做好顧客服務，見了顧客微笑，不要皺眉頭，也不要不停地抱怨。怎樣才能讓你的員工多付出些許努力，使顧客滿意呢?

　　70%的員工不如以前受激勵;80%的員工如果愿意的話，可以有更好的業(yè)績;而50%的員工只是為了保住飯碗工作。

　　你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。你應該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

　　各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會發(fā)現(xiàn)一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。

　　現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎?

　　遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。但提高士氣并不能增強激勵，因為它們沒有與員工業(yè)績直接掛鉤。

　　減少非激勵因素

　　士氣高漲的員工不一定是備受激勵的員工。比如，某位員工每天興致勃勃地來上班，先花上一兩個小時交游，他可能士氣高昂，但在部門里的產(chǎn)出卻最低。

　　如果很好的福利計劃不能激勵員工，那什么能顯出奇跡?為了激勵員工，你該去改變員工還是改變你的.公司?

　　答案是：改變你的公司。改變一個人要花費太多的時間和精力，并且對其他員工毫無幫助，不能帶來長久效果。

　　員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業(yè)績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素;第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。

　　員工自我激勵能力基于這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義。

　　以下是阻礙員工實現(xiàn)自我激勵的10大要素：

　　企業(yè)氛圍中充滿政治把戲;

　　對員工業(yè)績沒有明確期望值;

　　設立許多不必要的條例讓員工遵循;

　　讓員工參加拖沓的會議;

　　在員工中推行內(nèi)部競爭;

　　沒有為員工提供關鍵數(shù)據(jù)，以完成工作;

　　提供批評性，而非建設性的反饋意見;

　　容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平;

　　對待員工不公正;

　　未能充分發(fā)揮員工能力。

　　利用人的愿望

　　要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應該專注于如何在公司內(nèi)部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。

　　如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣;

　　對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做;

　　在公司里提倡并鼓勵責任感和帶頭精神;

　　鼓勵員工之間的互動與協(xié)作;

　　允許在學習中犯錯。避免粗暴批評;

　　提高員工工作中的自主權;

　　為所有員工建立目標和挑戰(zhàn);

　　多加鼓勵;

　　日常閑談中多表示贊賞;

　　設立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。

　　通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。

　　對了，不要費勁去一個一個地改變個人。應該努力去改變你的公司，減少不利于激勵的消極因素，從而充分調(diào)動員工的本能實現(xiàn)自我激勵。

如何激勵員工9

　　1.尊重員工

　　過去企業(yè)更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一線人員的工作服與管理人員的不同，質(zhì)量款式都差很多;食堂也不一樣，環(huán)境與伙食質(zhì)量很糟糕。比如，某企業(yè)一直很頭痛員工的流失率居高不下，調(diào)查后發(fā)現(xiàn)員工離職最大的原因是伙食不好。再比如，員工的工作環(huán)境及其惡劣，臟亂差，甚至基本的勞動保護都沒有，隨時可能出工傷事故，工作一天下來，渾身臟兮兮的，別人見了躲得遠遠的，家人見了覺得沒出息，催著趕緊換工作。還有以罰代管的.制度，被管理人員粗暴的呵斥和隨意的罰款。在這種環(huán)境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業(yè)做得稍好一點馬上走人。

　　很多企業(yè)認為這樣做可以節(jié)省成本，其實仔細算一下這樣成本更高，比如招聘成本增加、熟練員工流失產(chǎn)生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導致產(chǎn)出下降等等。

　　日本企業(yè)在這方面值得我們學習，比如工作服、食堂的統(tǒng)一，干凈整潔的工作環(huán)境，領導對員工的彬彬有禮，與管理人員一起享受有薪假期，優(yōu)秀員工有機會與最高領導共進晚餐等等，雖然日本企業(yè)的薪資水平在中國并不具有明顯優(yōu)勢，但他們的人員流失率卻很低。

　　2.培養(yǎng)認同感

　　無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點。比如小孩子好不容易畫了一張畫或做了一個手工，跑過來給家長或老師看，家長或老師揮揮手說：“到一邊去，沒看我正忙著嗎?”，幾次之后，這個小孩肯定不會再給他們看了，甚至畫畫或做手工的興趣都沒有了，他這樣做并不需要家長或老師給予他什么物資獎勵，而是想得到肯定：“你做得真棒!”

　　同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價值得到了別人、上司的認同，工作會更有干勁。日本企業(yè)普遍實行的提案改善制度其實并不是真的想靠此帶給企業(yè)多大效益，效益高低更 多還是取決于經(jīng)營管理層，而是想用這種方式調(diào)動員工參與管理的熱情，讓他們獲得公司的認可：“你不是一個可有可無的人，你的知識和技能能夠?qū)�公司有所貢獻!”

　　3.建立公平有效的激勵機制

　　領導者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物資激勵等獎懲標準要透明、科學合理，長期激勵和短期激勵相結合。國內(nèi)企業(yè)很多喜歡采取計件工資制，認為這樣公平合理，多干多得，管理也簡單。其實不然，計件單價很難定得公平合理，單價高的搶著干，單價低的沒人干，每人只顧自己，不管別人，給相互協(xié)作造成很大困難，更重要的是，員工覺得自己是臨時工，干一天活掙一天錢，哪天生病了或有事請假，則分文沒有，生活沒有穩(wěn)定感，對企 業(yè)也沒有什么感情，只要聽說哪里能多掙幾塊錢立馬走人，所以企業(yè)需要重新考慮一線員工的薪酬體系，加入長期激勵因素，比如固定的崗位工資，隨著工作年限的增長、技能的提高、業(yè)績表現(xiàn)好等不斷加薪，乃至晉升，用好的職業(yè)發(fā)展來吸引和留住核心員工。日本企業(yè)的員工忠誠度很高很大程度上就是與他們的終身就業(yè)制和年功工資體系有關系。

　　隨著就業(yè)環(huán)境的改變，企業(yè)要想吸引和留住那些核心的一線員工，就需要轉(zhuǎn)變激勵方式，將過去只用于管理人員的激勵機制下沉到一線員工身上，讓他們確實感受到受尊重、被認同，有合理報酬及好的職業(yè)發(fā)展。

如何激勵員工10

　　聽取員工意見

　　聽卻員工的一件不僅能提高他們的積極性，而且對公司發(fā)展極為有利。優(yōu)秀的企業(yè)管理善于問問題。讓客戶的感受到與眾不同、怎樣讓員工和顧客像朋友一樣相處，從而吸引顧客前來購買更多的商品、對記住客戶名字的員工我們應該如何進行獎勵、有哪些方法可以鼓舞團隊士氣，鼓勵他們?nèi)�爭取更好的銷售業(yè)績、讓員工討論如何打造長期客戶等等。提高員工積極性和你問問題的質(zhì)量直接相關，優(yōu)秀的管理人士更關注那些可以改變結果的問題。

　　不給員工施壓

　　大部分經(jīng)理人都試圖通過夸大不利情形來刺激員工。首先，他們會描述無法完成預定目標的慘境，有意讓員工感到難過;然后，把這種難過情緒作為負面動力來調(diào)動整個團隊的積極性。這樣做是沒有用的。

　　因團隊目標可能無法完成而感到有壓力不等于在乎這些目標。在有些情況下，施加壓力并不是一種有效的激勵措施。

　　沒有人在面對壓力或是感到緊張時可以表現(xiàn)得很好，領導者也是這樣。人在倍感壓力和緊張的時候，只能集中一小部分精力。如果你最鐘愛的球隊在踢球，你是希望看到緊張的隊員在比賽的最后時刻通過罰球或遠射得分呢，還是希望看到隊員自信、冷靜地應對挑戰(zhàn)，步步為營呢?

　　大部分人把壓力當作“真正在乎”目標實現(xiàn)的一種表現(xiàn)。但是，那不是在乎，只是緊張而已。緊張會讓員工表現(xiàn)得更加糟糕。而真正的在乎會讓員工表現(xiàn)得更好。所以，明白二者的區(qū)別對經(jīng)理人很重要。它們是最為不同的兩種狀態(tài)了。

　　如果你在乎，你不會感到緊張，你會集中精力，調(diào)動你所有的資源，發(fā)揮出你心態(tài)平靜、全神貫注時所能調(diào)動的全部力量。人在身心放松、精力集中的時侯表現(xiàn)最好。

　　管理約定而不是管人

　　聰明的領導者富有同情心，他們總是試著去理解員工的感受。但他們不會試圖去約束這些情感，而是通過和員工達成的約定對員工進行管理。

　　領導者會就某些事宜和團隊成員進行約定，并讓員工在獨立思考后決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經(jīng)理人和員工的所有對話，都是本著尊重員工的原則進行的。不存在員工屈從于經(jīng)理人的恐嚇或是權威的情況。

　　一旦經(jīng)理人和員工達成了約定，經(jīng)理人就不再需要對員工進行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現(xiàn)了對員工的尊重。雙方交流時也都會更放得開，更信任彼此。雙方的責任感也會有所增強。如果要討論尷尬話題，也更容易些。

　　經(jīng)理人通過約定對員工進行管理的過程，從本質(zhì)上來講，是經(jīng)理人和員工兩個職場成年人進行合作的過程。

　　應用認可，重申，跟蹤模式

　　當你要和員工談論他的某些行為和表現(xiàn)時，可以用認可員工，重申對他的承諾，跟蹤約定履行情況的管理方法。

　　首先要欣賞和認可員工這個人，以及他為企業(yè)做出的貢獻，注意到他的強項和特殊才華。然后舉一個他近期表現(xiàn)中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。

　　接下來，對該員工重申你對他的承諾。你可以這樣說：“我相信你。你身上具備的一些特質(zhì)吸引我雇用了你。我會盡全力幫助你在這個工作崗位取得成功。我會努力成就你的事業(yè)，讓你在這里感到快樂和充實�！比缓蟾嬖V員工你具體可以為他們做什么。列舉你的`工作職責，你如何為他們爭取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時候隨時出現(xiàn)，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。

　　最后，跟蹤你和員工達成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對問題事宜達成的現(xiàn)有約定。如果沒有現(xiàn)成的約定，你應該本著雙方互相尊重的原則當即擬定一個。約定是雙方共同制定的。它們不同于授權和規(guī)定。當雙方不再遵守相互的約定時，應該本著互相支持的態(tài)度打開天窗說亮話，要么恢復該約定，要么重新擬一個新約定。人們常打破其他人定的規(guī)矩，但傾向于遵守自己認可了的約定。

　　讓員工放開手腳

　　員工總是自縛手腳。他們不敢想象未來，總是在和想象中的困難做斗爭。

　　領導技巧之一就是告訴員工他們可以比想象中成就得更多。事實上，在將來的某一天，員工也可能成為像你一樣的領導者。他們對你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷發(fā)現(xiàn)他們最好的一面，然后告訴他們。

　　主仆式領導者的倡導人格林里夫(RobertGreenleaf)認為，企業(yè)領導者是為員工服務的，要扶持員工走好每一步，尤其要發(fā)掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。

如何激勵員工11

　　有句話說得好，世上沒有懶惰的員工，只有不會激勵的上司。還有句話叫做：低效率靠管理，高效率靠激勵。當然，我們做企業(yè)，不能完全靠錢來調(diào)動積極性，因為只靠金錢來調(diào)動積極性，員工只會做與金錢有關的事。

　　組織的特點，是把不同的人統(tǒng)一在共同的組織目標之下，使之為實現(xiàn)目標而努力。因此，組織的成長與發(fā)展壯大，依賴于組織成員的凝聚力。激勵則是形成凝聚力的一種基本方式。通過激勵，可以使人們理解和接受組織目標，認同和追求組織目標，使組織目標成為組織成員的信念，進而轉(zhuǎn)化為組織成員的動機，并推動員工為實現(xiàn)組織目標而努力。

　　那么，又要如何做“激勵”呢？可以借用“激勵的五力模型”，這“五力”分別是拉力、推力、壓力、規(guī)范力及自我激勵。

　　拉力

　　拉力能讓人為了成就感，為了完成一個使命，為了榮譽，為了某個理想、理念、某些精神上的東西，而發(fā)自內(nèi)心來做一件事情。怎樣增加拉力？

　　1.可以向很多企業(yè)一樣，讓員工參與管理，讓員工覺得自己被重視，這樣他就會關心公司，就會覺得自己是公司重要的一分子。

　　2.企業(yè)管理者積極的鼓勵員工參與公司的管理，培養(yǎng)員工的積極性。讓員工參與管理的一個具體的形式是建立員工合理化建議系統(tǒng)。

　　3.要學會運用榜樣的力量。

　　4.使命感是非常強烈的激勵因素，是一個非常重要的拉動力。

　　5.舉行“我是老板我會怎么辦”的主題活動，讓每個員工都上臺說。因為每個員工都有一大堆自己的想法、意見和改善公司的建議。讓自己的員工做企業(yè)的形象代言人，是非常有激勵作用的。

　　6.公司的生日派對，也會形成拉力，會形成對公司的吸引力，管理者一定學會關心別人。

　　經(jīng)理的職責就是幫助員工成功，倡導主人翁精神。要想讓員工有“主人翁”精神，就必須尊重每一位員工。

　　推力

　　在一個人的行為動機里，非常重要的一條就是他自己能得到什么好處，什么利益。對大部分員工來說，能在公司里拿到多少錢，多么高的工資，多少獎金，可能是決定性的。管理者也可以設計一些比工資和獎金更復雜的辦法來提高推動力，加強對員工的激勵。比如員工可以把存在公司的錢借給公司用，公司反過來再給員工一個很好的利息回報，這樣就把員工跟公司的利益綁在一起了。如果公司經(jīng)營不好的話，員工肯定會擔心他的錢能否拿到。這樣不僅增加了員工對公司的忠誠度，對公司也很有好處。

　　員工最關心的物質(zhì)上的激勵就是他自己的薪水，但是薪水的提高，通常的做法是由上面決定，到年底的時候老板說誰不錯，就給誰提薪。但是很少有老板讓員工說自己覺得自己不錯，應該加點工資。其實員工可以提，最后決定權還是在老板的手里，你完全可以根據(jù)績效考評做出加薪或者不加薪的決定。

　　比如，微軟公司允許合格技術人員到其他專業(yè)部門里尋求新的.挑戰(zhàn)，優(yōu)秀的技術員工通過合理的流動，不至于在同一工作中精疲力竭，同時也能夠使得產(chǎn)品組和專業(yè)部門從不同背景和視角的人員加入中獲得新的發(fā)展。

　　另外，微軟普遍運用一個激勵技術員工的方法是送他們參加職業(yè)軟件工程會議，還主辦大量的室內(nèi)研討會和研刁班，讓微軟人更多地了解該行業(yè)其他地方和其他公司最新的觀念、工具及其技術。

　　正是由于微軟公司建立了一套適合人才自身發(fā)展的組織和機制，才吸引進未了為數(shù)眾多的優(yōu)秀人才，才使微軟公司在這個競爭激烈的行業(yè)中始終保持領先地位。

　　壓力

　　任何一個公司要想激勵人，要想讓大家動起來，要想讓大家的積極性發(fā)揮出來，除了前面所說的力量之外，我們應該學會引入競爭機制，從上到下都要引入競爭機制。

　　競爭可以增加至少50%創(chuàng)造力”。市場經(jīng)濟最重要的就是引入了競爭機制。企業(yè)和企業(yè)之間的競爭能把企業(yè)的水平提高，能讓社會受益，同樣，公司內(nèi)員工之間的競爭也一樣能夠提高員工的水平，以及公司的整體效率。就算一件枯燥無味的事情，有了競爭，就變成有意思的事情�！�

　　拿破侖激勵法中，拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，他一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬。拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起槍，對準落水者，大聲喊到： 你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便拼命奮力自救，終于游上了岸。

　　如何在日常管理中制造競爭，施加壓力：

　　1.末位淘汰的制度，國內(nèi)很多企業(yè)都在非常有效地運用，一個小組，一個工廠，或者一個銷售隊伍，規(guī)定一定比例(例如5%)的人，完不成任務，排到最后幾位的員 工，到年底就淘汰掉。用這種方式能給所有員工制造一種無形的競爭壓力，如果不行就得離開公司，這是一個制度，并不是針對個人。

　　2.Up or Out，在管理咨詢公司，管理的簡單手段就是兩個字：Up or Out。要么在公司里面把業(yè)績做上去，要么離開公司。

　　規(guī)范力

　　巧妙地運用員工在成長過程中形成的心理、道德、社會規(guī)范，會對激勵產(chǎn)生積極的影響。

　　案例：黑帶的真義。一位武林高手跪在武學宗師的面前，接受得來不易的黑帶的儀式。這個徒弟經(jīng)過多年的嚴格訓練，在武林終于出人頭地�！霸谑谟枘愫趲е�前，你必須接受一個考驗�！蔽鋵W宗師說。

　　“我準備好了�！蓖降艽鸬�，以為可能是最后一個回合的練拳�！澳惚仨毣卮鹱罨�本的問題：黑帶的真正含義是什么？”“是我習武的結束。”徒弟答道：“是我辛苦練功應該得到的獎勵...”

　　武學宗師等待著他再說些什么，顯然他不滿意徒弟的回答。最后他開口了：“你還沒有到拿黑帶的時候，一年以后再來�！�

　　一年以后，徒弟再度跪在宗師的面前，黑帶的真正含義是什么？“是本門武學中最杰出和最高榮譽的象征�！蓖降苷f。過了好幾分鐘，宗師還是不說話，顯然他很不滿意。最后說“你仍然沒有到拿黑帶的時候，一年以后再來。”

　　一年以后，徒弟又跪在宗師的面前，師傅又問：“黑帶的真正含義是什么？”“黑帶代表開始——代表無休止的磨練、奮斗和追求更高標準的里程的起點�！薄昂�，你已經(jīng)可以接受黑帶了�！�

　　只有經(jīng)歷艱苦的磨練、奮斗，才能追求到更高的目標。

　　自我激勵

　　第一點：做好體育鍛煉

　　世界上最最偉大的管理者，企業(yè)家、政治家、杰出人士，他們每天做的第一件事就是鍛煉身體。一個人如果沒有一個良好的身體，就會變得煩燥、無禮，一個人的壞心情會把整個公司的氛圍破壞掉。所以大家都要找一個適合自己的鍛煉方式。

　　第二點：學會用榜樣激勵自己

　　每個人都應該給自己找學習的榜樣。榜樣可以是你自己崇拜的人，也可以是和你做的事情完全不相干，但在某些方面值得你學習的人。

　　第三點：樹立敵人

　　讓自己有一個敵人，這個敵人不一定是真正的敵人，不是你要拿槍打死的那種敵人，而是一個假想的敵人。比如你的競爭對手，你把你做的事業(yè)跟他做一個競賽，你要超過他。

　　第四點：讓成功幫助成功

　　就像做事業(yè)越是到最后，就越不看自己拿到多少錢，不看別人給自己施加了多少壓力，不看別人給自己什么，而是僅僅想贏。比如爬山，上了一個臺階還想上更高的。上了一個高度，還想更高，這就是一個自我激勵的過程。

　　第五點：想辦法把自己置身于社會監(jiān)督之中

　　一個人在別人盯住自己看的時候時候最積極主動。如果要想完成一件事情，就要給自己下一個軍令狀，把它說出去。因為說出去了，別人看你了，你不能不做了，這是一個非常有效的自我激勵的方法。

　　第六點：給自己時間壓力

　　時間壓力讓人更易于使用80/20原則，把重要的事情做出來。所以，在立軍令狀的時候，不要多給自己時間，而要少給自己時間，這樣反而更容易實現(xiàn)。

　　第七點：把大目標分解成小目標

　　如果要爬一個1000米高的山，很不容易做到；但很容易做到爬10次100米。生活和工作中的任何一件難做的事情都是一樣的：一次達不到，但可以把任務和困難分解開，就很容易達到了。

如何激勵員工12

　　一年之計在于春，一日之計在于晨，晨會，不僅僅是員工進行工作匯報、老板進行工作安排的會議，也是企業(yè)打造企業(yè)文化，實現(xiàn)組織愿景有效手段。因此，開好晨會，意義重大！

　　晨會有什么價值？

　　1.統(tǒng)一團隊的價值觀。讓員工清楚團隊的原則、底線，清楚團隊的目標、未來，將價值觀根植到每個員工的心中；

　　2.保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。不僅要將當日的工作重點對員工進行部署和強調(diào)，而且要把企業(yè)的戰(zhàn)略目標從內(nèi)容上層層分解到個人，從時間上細化到年、月、日，再一件件落實，才能逐步實現(xiàn)，并能養(yǎng)成員工以結果為導向的工作習慣；

　　3.提振員工的正能量。一日之計在于晨，良好的精神狀態(tài)是高效工作的前提，晨會可以宣導正能量，增強員工的自信心和工作積極性；

　　4.促進員工相互學習。通過晨會上各個成員對工作中經(jīng)驗教訓的分享，達成員工間相互學習的作用，敦促其他成員的借鑒和應用，進一步增強團隊的協(xié)作力。

　　因此，開好晨會，可以有效提升一個團隊的凝聚力、執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，為迅速實現(xiàn)組織的愿景奠定堅實的基礎。

　　只是形式上的晨會？

　　據(jù)統(tǒng)計，能堅持保持召開晨會習慣的企業(yè)不超過50%，即使能堅持保持召開晨會，也大多流于形式，停留在一種單向的溝通，或者只是簡單安排一下工作，甚至直接演變成了簽到會。這些失敗的晨會大體都離不開以下幾個問題：

　　1.企業(yè)管理層對晨會不重視，只是在例行敷衍，沒有把晨會提到戰(zhàn)略的高度，既沒有晨會管理制度，也沒有對晨會形式、內(nèi)容等做統(tǒng)一的要求，更沒有衡量晨會質(zhì)量的標準，因此造成只有形式，但效果很差的局面；

　　2.有些企業(yè)雖然數(shù)年來一直在召開晨會，并且對晨會有一些要求，但從不對晨會進行檢查、考核和總結，沒有抓住管理核心，沒有解決發(fā)現(xiàn)的問題，更沒有配套的獎懲措施，久而久之便逐漸流于形式；

　　3.有些主管盡管已經(jīng)意識到了晨會的重要性，但苦于沒有一套切實可行的管理方法，于是晨會變成了一種單向會，主管一言堂，長此以往，員工也就失去了興趣。

　　開好晨會有哪些小竅門？

　　1.晨會可安排在上班前召開，地點選擇在周圍環(huán)境不會影響晨會效果的地方。時間不宜過長，最好掌握在10－20分鐘，如果人數(shù)較多的情況，可以考慮分組召開；

　　2.晨會前先整頓，所有員工必須按統(tǒng)一要求，做到站姿標準，整齊劃一，保持最好的精神狀態(tài)；

　　3.主持人要始終站在匯報者的正前方，無論點評，還是在聽取其匯報的時候，始終目視對方。開始階段，最好以主管本人主持為主，之后，根據(jù)部門形勢的管控情況，決定是否調(diào)整或輪流主持；

　　4.很多時候，晨會開著開著就會跑題，所以，應該要求參加晨會的.所有人員要遵循以下原則：

　　（1）正常內(nèi)容不匯報，只談結果，簡明扼要。原因不解釋、困難不解釋；

　�。�2）對團隊成員之間可以自行協(xié)調(diào)解決的問題，不提報晨會；

　　（3）晨會非討論會，不能反復糾結于某事，凡只牽扯個別人、耗時較長的事務，一律會后解決等等。

　　什么是有效的晨會模式？

　　任何事情，只要掌握了本質(zhì)，掌握了套路，效率往往就能迅速提升起來，高效的晨會也是如此，需要有明確的目的、條理清晰、節(jié)奏緊湊、速戰(zhàn)速決，可遵循以下的模式進行：

　　1.個人匯報。相信這個環(huán)節(jié)每個企業(yè)都有在做，員工逐一匯報昨天重點工作完成情況，只說結果，一件事一句話概括，對沒完成的，當眾承諾二次完成時間；

　　2.主管點評。個人匯報完后，主管要對其工作情況進行點評，同時落實之前安排給他的工作進度；

　　3.案例分享。內(nèi)容可以是經(jīng)驗或教訓的總結，也可以是學習心得（可事先安排分享值日表，要保證團隊每天有成員進行分享）；

　　4.主管總結。簡要總結昨天的工作情況，并通報最優(yōu)和最差員工，同時結合身邊的具體實例宣導企業(yè)的價值觀；

　　晨會一方面可以推動企業(yè)文化的打造，共同創(chuàng)造一種戰(zhàn)勝困難和挫折的積極進取精神，另一方面，晨會也能在一定程度上推動員工之間互學互幫、相互競賽的良好風氣，并且形成自主激勵、相互輔助、共同制定行動目標、協(xié)作完成目標的良好企業(yè)文化氛圍。

如何激勵員工13

　　員工踐行企業(yè)文化的方式

　　一、員工正確認識企業(yè)現(xiàn)實情況，并從其現(xiàn)實情況出發(fā)解決問題，這是員工有效執(zhí)行企業(yè)文化的現(xiàn)實依據(jù) 企業(yè)文化的內(nèi)容雖然豐富多彩，但仔細分析，會發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)文化都有共性和特性，共性反映了企業(yè)文化的普遍特征，特性反映了企業(yè)文化的特色。決定特色的因素是企業(yè)的現(xiàn)實情況。

　　二、員工要做到正確解讀和深刻理解企業(yè)文化，充分領會其精髓，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要前提 企業(yè)文化不是空洞的口號，而是蘊含著豐富深厚的精神內(nèi)涵和文化底蘊，員工如果不能正確認識和深刻理解其精神實質(zhì)和內(nèi)涵，只是膚淺粗略地了解其淺層意思，就無法融會貫通，將企業(yè)文化真正融入到自己的生產(chǎn)生活方式當中，就不可能有效踐行企業(yè)文化。

　　三、員工要做到充分認識自己在企業(yè)文化建設中的重要地位，這是員工有效踐行企業(yè)文化的內(nèi)在動力 員工要有效踐行企業(yè)文化，必須充分認識其在企業(yè)文化建設中的重要地位，這是員工踐行企業(yè)文化的在動力。

　　四、員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實踐活動當中，真正做到內(nèi)化于思、外化于形、固化于體，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要內(nèi)容 員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實踐活動當中。

　　五、員工要將具備踐行企業(yè)文化的能力作為提高個人素質(zhì)的一項重要內(nèi)容，這是員工有效踐行企業(yè)文化的檢驗標準 員工能否把企業(yè)文化的精神和內(nèi)涵充分展示出來，是員工提高自身素質(zhì)的重要內(nèi)容之一。

　　阿里和華為如何激勵員工：怎樣推動企業(yè)文化落地

　　企業(yè)文化的落地實施是一項系統(tǒng)工程，需要借助多種手段和力量通過長期的累積而達成。無論是企業(yè)文化的內(nèi)容和VI體系設計，還是企業(yè)文化的宣貫與培訓、企業(yè)文化活動的籌劃，以及相關的行為規(guī)范與制度安排，都是不可或缺的組成部分。

　　然而，筆者認為，企業(yè)文化落地最為關鍵的是解決員工的“內(nèi)生動力”，即變“要我做”為“我要做”，自覺向組織目標靠攏，自覺按照企業(yè)文化所倡導的方向邁進，使個體行為與組織行為保持高度一致，而完善的激勵機制的建立，能夠較好地解決這一問題。

　　激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵機制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領員工走向企業(yè)文化目標的關鍵驅(qū)動因素。筆者以典型案例為例，闡釋如何運用激勵機制推動企業(yè)文化落地。

　　阿里巴巴

　　軟激勵營造開放的文化氛圍

　　文化建設一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重�？梢哉f，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發(fā)揮了重要作用。

　　尊重員工意愿，提供表達空間

　　“阿里味兒”是阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項政策規(guī)定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)

　　這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。

　　阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動了員工的能動性和創(chuàng)造性。

　　實施賽馬機制，激發(fā)創(chuàng)新沖動

　　阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內(nèi)全國第一梯隊。

　　“放任”的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點難以置信，比如一位剛剛入職的員工“不務正業(yè)”，耗時8個月癡迷于與自身業(yè)務關聯(lián)不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標準里。

　　自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格

　　在職位晉升和調(diào)整機制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的.體現(xiàn)。

　　當然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動。

　　可見，阿里巴巴激勵機制的關鍵點在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實寫照，是阿里持續(xù)進行變革創(chuàng)新的重要推動因素。

　　華為

　　雙重激勵建設艱苦奮斗的團隊

　　目前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”……但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是華為面向未來的共同承諾。

　　物質(zhì)激勵：增強員工歸屬感

　　華為在物質(zhì)激勵方面采取的是薪酬激勵與股權激勵相結合的方式，員工的收入構成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動了人才的積極性。

　　華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關系得到了根本改變，由原來的雇傭關系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。

　　多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到“內(nèi)外公平”。

　　精神激勵：為員工提供動力之源

　　華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽部，負責對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學畢業(yè)懷揣著遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

　　物質(zhì)和精神上的雙重激勵，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關鍵作用。

　　企業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵機制，調(diào)動員工的自主意識，激發(fā)員工的內(nèi)生動力，使員工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質(zhì)與精神激勵，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識和創(chuàng)造精神，并對企業(yè)文化的實施起到了關鍵作用。當然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發(fā)揮激勵機制的作用，從而推動企業(yè)文化的有效落地。

如何激勵員工14

　　管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，這是每個管理者都必須面對的問題。而在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？

　　管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發(fā)出來。這是每個管理者都必須面對的問題。但是，在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？下面這些建議可能會對管理者有所幫助。

　�。ㄒ唬�為員工安排的職務必須與其性格相匹配。

　　每個人都有自己的性格特質(zhì)。比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風險的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風險規(guī)避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區(qū)別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經(jīng)理、公關部長等職務。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風險規(guī)避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。

　�。ǘ�）為每個員工設定具體而恰當?shù)哪繕恕?/strong>

　　有證據(jù)表明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

　　提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰(zhàn)性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的'程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。

　�。ㄈ�）對完成了既定目標的員工進行獎勵。

　　馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行贊賞，以強化他的進步行為。

　　管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發(fā)薪水的秘密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公布；或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵作用。

　�。ㄋ模┽槍Σ煌�的員工進行不同的獎勵。

　　人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、新生需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“a級業(yè)務員”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

　�。ㄎ澹┆剟顧C制一定要公平。

　　員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個月之后發(fā)現(xiàn)另一個和你同時畢業(yè)，與你的年齡、學歷相當?shù)耐瑢W的月薪是4500元的時候，你有何反應？你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學畢業(yè)生來說，4000元的薪水已經(jīng)很高了，但這不是問題所在。問題的關鍵在于你覺得不公平。因此，管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應當獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。

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