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戰(zhàn)略管理

蘋果公司的戰(zhàn)略分析

時(shí)間:2023-07-02 01:23:34 戰(zhàn)略管理 我要投稿

蘋果公司的戰(zhàn)略分析

  蘋果公司在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名,其公司口號(hào)是switch(變革)。下面是小編為你帶來的蘋果公司的戰(zhàn)略分析,希望對(duì)你有所幫助。

蘋果公司的戰(zhàn)略分析

  蘋果電腦公司在二十世紀(jì)七十年代通過Apple II引發(fā)了個(gè)人電腦革命,二十世紀(jì)八十年代Macintosh的推出又徹底改造了個(gè)人計(jì)算機(jī)。通過其創(chuàng)新的和屢獲大獎(jiǎng)的臺(tái)式機(jī)、筆記本電腦、Mac OS X操作系統(tǒng)、iLife數(shù)字生活方式軟件以及專業(yè)應(yīng)用軟件,蘋果電腦已經(jīng)被用戶廣為認(rèn)知。此外,蘋果還以其領(lǐng)先市場(chǎng)的iPod系列便攜式數(shù)字音樂播放器和iTunes在線音樂商店引發(fā)了數(shù)字音樂的革命。

  正文:

  一、公司簡(jiǎn)介

  蘋果電腦公司由喬布斯、斯蒂夫·沃茲尼亞克 和RonWayn在1976年4月1日創(chuàng)立,總部位于美國加里福尼亞丘珀蒂諾市,處于硅谷的中心地帶。1975年春天,AppleⅠ由Wozon設(shè)計(jì),并被Byte的電腦商店購買了50臺(tái),當(dāng)時(shí)單臺(tái)售價(jià)為666.66美元。1977年蘋果正式注冊(cè)成為公司,并啟用了沿用至今的新蘋果標(biāo)志。1978年,蘋果準(zhǔn)備股票上市,施樂公司預(yù)購了蘋果100萬美元的股票,并允許蘋果工程師們研究早已被施樂視為垃圾的PARC操作系統(tǒng)的圖形界面。但蘋果的工程師化腐朽為神奇,并將圖形界面帶進(jìn)了一個(gè)嶄新的時(shí)空。

  蘋果公司的口號(hào)為“Switch(變革)”。蘋果公司每次推出新產(chǎn)品,總能引起市場(chǎng)的變革。

  蘋果公司的主要產(chǎn)業(yè)包括電腦硬件、電腦軟件、手機(jī)和掌上娛樂終端等方面。蘋果公司現(xiàn)在主要經(jīng)營(yíng)五條生產(chǎn)線:Mac、iPod、iPhone、iPad、iTune。蘋果的Apple II于1970年助長(zhǎng)了個(gè)人電腦革命,其後的Macintosh接力于1980年代持續(xù)發(fā)展。最知名的產(chǎn)品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod數(shù)位音樂播放器和iTunes音樂商店,它在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。如今iPhone的橫空出世很有可能將引發(fā)手機(jī)的新一輪革命。

  二、相關(guān)背景:產(chǎn)品iPhone簡(jiǎn)介

  iPhone由蘋果公司(Apple, Inc.)首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯在2007年1月9日舉行的Macworld宣布推出,2007年6月29日在美國上市,將創(chuàng)新的移動(dòng)電話、可觸摸寬屏iPod以及具有桌面級(jí)電子郵件、網(wǎng)頁瀏覽、搜索和地圖功能的突破性因特網(wǎng)通信設(shè)備這三種產(chǎn)品完美地融為一體。iPhone引入了基于大型多觸點(diǎn)顯示屏和領(lǐng)先性新軟件的全新用戶界面,讓用戶用手指即可控制iPhone。iPhone還開創(chuàng)了移動(dòng)設(shè)備軟件尖端功能的新紀(jì)元,重新定義了移動(dòng)電話的功能。

  手機(jī)智能化是移動(dòng)電話市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì),也是蘋果公司的機(jī)會(huì)。2007 年1 月,蘋果公司首次公布IPHONE,正式涉足手機(jī)領(lǐng)域。蘋果將iPhone定位于:搭載了iPod功能及網(wǎng)絡(luò)瀏覽器的移動(dòng)電話。2008 年6 蘋果發(fā)布IPHONE 3G,軟件上的革命使其成為業(yè)界標(biāo)桿。智能手機(jī)市場(chǎng)的原有格局在iPhone的沖擊下完全瓦解。

  三、iPhone戰(zhàn)略分析

  進(jìn)入智能手機(jī)時(shí)代之后,手機(jī)的內(nèi)涵開始發(fā)生深刻變化。通信成為其幾個(gè)核心需求之一(而不是唯一核心需求),音樂、拍照、PDA、游戲等非通信相關(guān)的核心功能也全面排隊(duì)進(jìn)入手機(jī)的核心需求。用戶開始面對(duì)一個(gè)問題,我買手機(jī)僅僅是用來通話和發(fā)短信么?一旦用戶回答“NO”之后,就意味著他對(duì)手機(jī)的需求已經(jīng)從一個(gè)通話(短信)處理工具變成一個(gè)便攜多媒體通信設(shè)備。

  iPhone興起就是這種變革最典型的例證。當(dāng)你把iPhone拿到手后,你能強(qiáng)烈地感覺到這個(gè)東西與其說是帶娛樂功能的手機(jī),還不如說是帶通信功能的娛樂機(jī)(娛樂機(jī)=iPod+便攜照相機(jī)+掌上游戲機(jī)+ PDA)。手機(jī)市場(chǎng)原“龍頭老大”諾基亞正是在這一點(diǎn)上沒有把握到位,導(dǎo)致在智能手機(jī)市場(chǎng)上完全落敗于iPhone。

  下面將具體分析iPhone戰(zhàn)略特點(diǎn):

  (一)蘋果公司的差異化組合競(jìng)爭(zhēng)

  手機(jī)智能化是移動(dòng)電話市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì),也是蘋果公司的機(jī)會(huì)。2007 年1 月,蘋果公司首次公布iPhone,正式涉足手機(jī)領(lǐng)域。蘋果將iPhone定位于:搭載了iPod功能及網(wǎng)絡(luò)瀏覽器的移動(dòng)電話。2008 年6 蘋果發(fā)布iPhone 3G,軟件上的革命使其成為業(yè)界標(biāo)桿。蘋果iPhone的成功來源于多角度的差異化組合。

  蘋果公司在mp3市場(chǎng)上依靠iPod+iTunes組合大獲成功后,緊接著在手機(jī)市場(chǎng)上用iPhone&app&store組合,通過在產(chǎn)品、性能、UI(操作系統(tǒng))、渠道和服務(wù)等方面的差異化一舉擊潰其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

  1.產(chǎn)品差異化。以多點(diǎn)觸摸屏取代傳統(tǒng)手機(jī)鍵盤,在外觀差異化的同時(shí),便利軟件開發(fā)者自由設(shè)定最符合軟件需要的觸摸按鍵位置。蘋果通過這一創(chuàng)新,不僅提供了一個(gè)軟件平臺(tái),還附帶了一個(gè)可變化的硬件平臺(tái)。

  2.性能差異化。iPhone的配置遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。128MB 的內(nèi)存+ 專用圖形芯片(一般不會(huì)在智能手機(jī)上出現(xiàn))+4- 8GB 儲(chǔ)存空間,使iPhone成為一臺(tái)超小型電腦。除此之外,內(nèi)置不可更換電池300 小時(shí)的待機(jī)時(shí)間(智能手機(jī)平均待機(jī)時(shí)間在200 小時(shí)左右),6 小時(shí)的連續(xù)通話時(shí)間等都是iPhone在性能上的突破。

  3. UI(操作系統(tǒng))差異化。iPhone與對(duì)手們最大的差異性體現(xiàn)在操作系統(tǒng)上。智能手機(jī)操作系統(tǒng)有windowsmoblie、symbian和plam,設(shè)計(jì)時(shí)均考慮了手機(jī)較低的cpu與內(nèi)存條件,存在過于復(fù)雜,速度較慢和不穩(wěn)定等一些問題。蘋果在iPhone上直接采用了經(jīng)過界面優(yōu)化的桌面電腦操作系統(tǒng)mac os x,使這一高配置的智能手機(jī)擁有了mac os x的所有優(yōu)點(diǎn):運(yùn)轉(zhuǎn)迅速,界面華麗,操作簡(jiǎn)便。不同于其它智能手機(jī)系統(tǒng)精簡(jiǎn)后的辦公功能,iPhone有功能完整的email軟件和safari網(wǎng)絡(luò)瀏覽器。

  4.渠道差異化。蘋果將Ipod+ 在線商店的差異化組合模式復(fù)制在其iPhone上。蘋果建設(shè)了在線軟件銷售渠道:App Store(以下簡(jiǎn)稱AS)。AS 是一個(gè)設(shè)計(jì)理念與Itunes 類似的在線平臺(tái):軟件開發(fā)者可將由SDK 制作通過蘋果審核的軟件在AS 發(fā)布,無需繳納任何維護(hù)費(fèi)用。軟件售出所得收益由蘋果及開發(fā)者三七分成。這就解決了在此之前AS 市場(chǎng)上存在的諸多問題。

  5.服務(wù)差異化。2.0 版本系統(tǒng)對(duì)microsoft exchange功能的支持,使其成為功能強(qiáng)大的商務(wù)機(jī):能無縫接入公司microsoft exchange

  網(wǎng)絡(luò),即時(shí)更新日程表項(xiàng)目、郵件、聯(lián)系人;自動(dòng)檢索網(wǎng)絡(luò);遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)清除;擁有cisco安全維護(hù)等等。iPhone的娛樂功能也隨著SDK 與AS 得到升級(jí),在得到EA、Sega、Konami 等專業(yè)廠商的支持后,iPhone顛覆了手機(jī)游戲功能的概念。工作娛樂功能兼?zhèn)淝叶歼_(dá)到極致的iPhone,成為無所不能的智能信息終端。

  (二)營(yíng)銷手段和策略

  1.iPhone 上市前的創(chuàng)新饑餓式營(yíng)銷策略

  所謂饑餓營(yíng)銷是指商品提供者有意調(diào)低產(chǎn)量,調(diào)控供求關(guān)系,制造供不應(yīng)求的假象,維持商品較高的售價(jià)和利潤(rùn)率的目的。而iPhone 的饑餓營(yíng)銷卻并非如此,而是已經(jīng)完全超出這個(gè)基本的概念,上升到一個(gè)新的高度。

  iPhone 的饑餓營(yíng)銷和傳統(tǒng)的策略不同,在蘋果公司實(shí)施營(yíng)銷策略的過程當(dāng)中,我們看到他并沒有去控制產(chǎn)品的產(chǎn)量來制造市場(chǎng)供不應(yīng)求的假象,而是把產(chǎn)品的相關(guān)信息轉(zhuǎn)化成一種市場(chǎng)饑渴,讓消費(fèi)者渴望了解iPhone。

  2.iPhone 上市后的品牌營(yíng)銷和體驗(yàn)營(yíng)銷相結(jié)合的策略

  口碑營(yíng)銷是指企業(yè)努力使消費(fèi)者通過親朋之間的交流,將產(chǎn)品信息、品牌傳播開來。體驗(yàn)營(yíng)銷是指企業(yè)通過采用讓目標(biāo)顧客觀摩、聆聽、嘗試、試用等方式,使其親身體驗(yàn)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù),讓顧客實(shí)際感知其帶來的品質(zhì)和功能,從而促使顧客認(rèn)知、喜好并購買的一種營(yíng)銷方式。

  iPhone 的口碑營(yíng)銷也有著自己的獨(dú)特性和創(chuàng)新性。我們會(huì)注意到,絕大多數(shù)情況下,iPhone 的口碑傳播并不是蘋果公司有計(jì)劃的實(shí)施,而是那些消費(fèi)者自發(fā)地、主動(dòng)地去傳播信息,評(píng)論產(chǎn)品。這樣的口碑更具有客觀性、真實(shí)性,更容易被其他人所接受。通過別出心裁的營(yíng)銷手段和緊湊的供應(yīng)鏈,蘋果公司對(duì)用戶體驗(yàn)的打造有效的動(dòng)員了其目標(biāo)客戶群?诒疇I(yíng)銷讓充滿神秘感的蘋果產(chǎn)品誘惑無限,引消費(fèi)者先奪為快。

  在現(xiàn)代市場(chǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)格局下,以消費(fèi)者為本的技術(shù)往往會(huì)加速新技術(shù)的普及,蘋果擁有抗衡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心優(yōu)勢(shì)。但是,蘋果公司并沒有注重宣傳iPhone 的先進(jìn)技術(shù),而是把iPhone 的時(shí)尚、獨(dú)特設(shè)計(jì)和方便易用的功能作為宣傳的重點(diǎn)。

  公司把iPhone 體驗(yàn)營(yíng)銷的核心確定在情感經(jīng)濟(jì),用“情感的經(jīng)濟(jì)”去取代“理性的經(jīng)濟(jì)”,圍繞著產(chǎn)品,把“面對(duì)面”的交流與互動(dòng)發(fā)揮到極致,讓用戶、產(chǎn)品與公司三者之間產(chǎn)生情感上的共鳴。

  3.iPhone 營(yíng)銷中產(chǎn)品生命周期理論與策略的創(chuàng)新應(yīng)用

  iPhone 呈現(xiàn)出了區(qū)別于其他同類型產(chǎn)品的生命周期策略的創(chuàng)新應(yīng)用。具體可以分為兩個(gè)方面:

 、.盡可能壓縮產(chǎn)品的上市期(包括介紹期和成長(zhǎng)期)和退市期,給予產(chǎn)品更多的成熟期,為換代產(chǎn)品讓出更大的市場(chǎng)。

  ⑵.利用“蘋果應(yīng)用程序商店(App Store)”網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)尋求iPhone新的商業(yè)模式和價(jià)值,為iPhone 注入新的生命力量。

  四、iPhone發(fā)展走向——以iPhone與中國市場(chǎng)為例

  如今的iPhone風(fēng)靡全球,其勢(shì)頭完全蓋過老牌手機(jī)廠商——諾基亞和摩托羅拉等。但一時(shí)的成功并不意味著永遠(yuǎn)不會(huì)失敗,不甘心失敗的老牌手機(jī)廠商肯定會(huì)發(fā)起反擊以奪回原有的市場(chǎng),iPhone(更確切地說,蘋果公司的手機(jī)系列)該如何應(yīng)對(duì)這一系列的挑戰(zhàn),以及如何保持自身的競(jìng)爭(zhēng)力。

  下面通過舉例——iPhone與中國手機(jī)市場(chǎng),運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)以及SWOT分析,結(jié)合例子來對(duì)蘋果公司和其手機(jī)產(chǎn)品iPhone有一個(gè)更加全面的了解。

  (一)通過運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)分析關(guān)鍵外部要素對(duì)蘋果公司的影響及其相互聯(lián)系(主要針對(duì)蘋果公司的手機(jī)業(yè)務(wù),及其在中國市場(chǎng)的狀況):

  注:企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)最高時(shí)4分,最低是1分,平均數(shù)是2.5分。

  從表格中可以看出,手機(jī)產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)是手機(jī)行業(yè)最重要的戰(zhàn)略環(huán)境要素,這就需要生產(chǎn)商對(duì)消費(fèi)者的需求把握以及有著強(qiáng)大的技術(shù)支持,在這一點(diǎn)上,蘋果做得非常到位。蘋果公司的機(jī)會(huì)在于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略失敗(諾基亞),給了iPhone“可乘之機(jī)”。對(duì)于iPhone在中國市場(chǎng)最大的麻煩就是山寨機(jī)、水貨機(jī)和模仿機(jī)的威脅——這是由于中國大陸地區(qū)不成熟的產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度造成的。蘋果公司的總加權(quán)分?jǐn)?shù)是2.80,高于行業(yè)的平均水平。

  從表格中可以看到,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略以及對(duì)手機(jī)產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)的把握是非常重要的。

  (二)通過SWOT分析iPhone在中國市場(chǎng)的狀況:

  1.優(yōu)勢(shì)(strengths)

  ⑴iPhone廣泛的影響力,為其在中國市場(chǎng)的宣傳節(jié)省了許多開銷; ⑵忠實(shí)的蘋果擁護(hù)者。即使在中國,也有一定數(shù)量使用蘋果公司產(chǎn)品的用戶群,而蘋果公司本身的產(chǎn)品線涵蓋面也非常的廣,使得iPhone能在用戶間更快捷得得到推廣。

  ⑶成熟穩(wěn)定的操作系統(tǒng),豐富強(qiáng)大的軟件擴(kuò)展功能;

 、泉(dú)特的蘋果風(fēng)格的工業(yè)設(shè)計(jì),以及貫穿始終的人性化操作;

 、蓵r(shí)尚流行的象征。蘋果的產(chǎn)品在國外都相對(duì)昂貴.在國內(nèi)更是奢侈品的代言詞. 以及iPhone給客戶帶來相當(dāng)大的新鮮感,成為眾多年輕人以及追求時(shí)尚的人群所追捧的對(duì)象。

  2.劣勢(shì)(weaknesses)

  ⑴運(yùn)營(yíng)模式受考驗(yàn)。蘋果iPhone在美國市場(chǎng)采用的策略---與運(yùn)營(yíng)商獨(dú)家合作,通過與運(yùn)營(yíng)商合作分成,獲取用戶所產(chǎn)生的百分之三十的收入,在中國市場(chǎng)也許會(huì)水土不服。

  ⑵市場(chǎng)策略靈活性欠佳。蘋果公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略以及產(chǎn)品戰(zhàn)略缺少對(duì)中國市場(chǎng)的針對(duì)性,是容易處于曲高和寡的局面;

 、鞘謾C(jī)的價(jià)格讓人望而生畏;iPhone的定價(jià)對(duì)中國市場(chǎng)的消費(fèi)群體來說,是一個(gè)不折不扣的奢侈品,使得其難以迅速融入大眾;

  ⑷通話短信操作及管理功能不太符合中國人的習(xí)慣。

  3. 機(jī)會(huì)(opportunities)

 、盘O果與運(yùn)營(yíng)商簽訂協(xié)議并占有主導(dǎo)地位;

 、浦袊氖謾C(jī)正處于3網(wǎng)融合、3g推廣的時(shí)代,市場(chǎng)還缺少與其相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品,而iPhone正具備這一條件和技術(shù)。

 、沁\(yùn)營(yíng)商對(duì)智能機(jī)的推廣,以及消費(fèi)者對(duì)于手機(jī)驚醒商務(wù)運(yùn)用的需求。

  4. 威脅(threats)

  ⑴其他手機(jī)生產(chǎn)商對(duì)iPhone的圍剿。其中以諾基亞為例子,諾基亞在iPhone的沖擊下,不僅市值縮水,而且失去許多市場(chǎng)份額。諾基亞其領(lǐng)先的技術(shù)對(duì)其為奪回市場(chǎng)份額提供強(qiáng)有力的保障,這對(duì)于iPhone是非常巨大的威脅;

  ⑵中國手機(jī)市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)。在中國,尤其是手機(jī)市場(chǎng)上,山寨機(jī),水貨機(jī)和模仿機(jī)層出不窮,其低廉的價(jià)格將會(huì)帶走一大批消費(fèi)者,這對(duì)于iPhone的推廣和市場(chǎng)占有造成很大的困難;

 、莍Phone的合作運(yùn)營(yíng)商(中國聯(lián)通)處于嚴(yán)重的弱勢(shì)地位,對(duì)iPhone的業(yè)務(wù)拓展有很大的限制,并且易受到運(yùn)營(yíng)商的牽制。

  (三)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析以及SWOT分析的總結(jié)

  通過上述分析,我們總結(jié)出,iPhone通過自身優(yōu)勢(shì),結(jié)合較好的外部戰(zhàn)略環(huán)境,得以中國市場(chǎng)取得較好的成績(jī)。

  同時(shí)我們可以發(fā)現(xiàn),在中國市場(chǎng)上,iPhone的優(yōu)勢(shì)和不足都非常明顯,總的來講,優(yōu)勢(shì)大于不足,但是如果不對(duì)自身的不足及時(shí)作出處理和戰(zhàn)略調(diào)整,很有可能會(huì)對(duì)iPhone在中國市場(chǎng)的發(fā)展造成致命性打擊。

  五、總結(jié)

  從iPhone的成功,我們可以得到以下啟示:第一,技術(shù)進(jìn)步和需求復(fù)雜化不斷地推動(dòng)創(chuàng)新的革命,與此同時(shí)也帶來了產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的融合。我們很難將移動(dòng)電話定位于通訊產(chǎn)品,其身上融合了家電、通訊、計(jì)算機(jī)、娛樂等行業(yè)的先進(jìn)技術(shù)。而蘋果的差異化組合迎合并進(jìn)一步推動(dòng)了這種融合。站在市場(chǎng)前面引導(dǎo)市場(chǎng)是蘋果成功的關(guān)鍵。第二,在戰(zhàn)術(shù)上,蘋果從兩個(gè)角度與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開了距離。蘋果持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新使自己始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位,蘋果的差異化組合形成的模仿障礙把對(duì)手擋在了后面,使自己的領(lǐng)先地位得以保持,為自己爭(zhēng)取到了獲取價(jià)值和開展下一輪競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間。第三,不斷創(chuàng)新和與對(duì)手的時(shí)間差,還為蘋果公司爭(zhēng)取到了培養(yǎng)消費(fèi)群體,鞏固其品牌影響力的機(jī)會(huì)。接受了蘋果品牌精神的消費(fèi)群體成為蘋果品牌的一個(gè)有機(jī)成份,推動(dòng)并保護(hù)蘋果的創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)。蘋果不再是一個(gè)公司,它已經(jīng)成為一種需求。最后,蘋果公司在中國市場(chǎng)上,需要對(duì)運(yùn)營(yíng)模式以及市場(chǎng)策略重新定位和把握,以便自身更好地發(fā)展。

  結(jié)束語:

  作為一個(gè)學(xué)習(xí)法學(xué)的學(xué)生,雖然表面上與現(xiàn)代企業(yè)管理沒有太多的直接聯(lián)系,但是,兩者其實(shí)存在著很多的聯(lián)系,在依法治國的大背景下,一切商業(yè)活動(dòng)都不能離開法律的規(guī)范與指導(dǎo),同時(shí),法律的學(xué)習(xí)不僅僅存在于書本發(fā)條之中,與現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展先結(jié)合能讓我們更好的體驗(yàn)法律存在的價(jià)值與意義。雖然在王老師的麾下學(xué)習(xí)的時(shí)間不是很長(zhǎng),但是我也學(xué)習(xí)到了很多新的知識(shí),還有很多的人生哲理,我相信這些東西對(duì)我未來的發(fā)展有著很大的指導(dǎo)意義。只有你擁有別人所不及的本事,你才能在競(jìng)爭(zhēng)之中脫穎而出。

  擴(kuò)展:公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理

  以往對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)主要集中在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)和純風(fēng)險(xiǎn)上,或者局限于業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和職能策略風(fēng)險(xiǎn),前者主要是一種靜態(tài)的分析方式,后者則主要是從具體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度分析企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。這些以局部、靜態(tài)、單一的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方式并不能從總體上把握企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)涵。20世紀(jì)90年代初期,戰(zhàn)略管理學(xué)者從戰(zhàn)略管理的視角提出了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的概念,以動(dòng)態(tài)、權(quán)變的觀點(diǎn)考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)問題,由于其新穎的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方式而受到管理學(xué)者重視,形成了以戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)為切入點(diǎn)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)研究領(lǐng)域。

  一、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的概念及內(nèi)涵

  “戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理”(Strategic Risk Management)一詞首次出現(xiàn)于Miller,Kent D.的文章《國際商業(yè)中的綜合風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)》中。對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概念的定義目前學(xué)術(shù)界尚存在分歧,但基本上都沒有脫離戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)字面的基本涵義。風(fēng)險(xiǎn)的基本定義是損失的不確定性,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)就可理解為企業(yè)整體損失的不確定性。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是影響整個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化、發(fā)展方向、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素也就是對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資源、競(jìng)爭(zhēng)力或核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。

  一般來說,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要是作為戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)(strategic risk)而不是戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)(risk of the strategy),基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、多元化風(fēng)險(xiǎn)、兼并風(fēng)險(xiǎn)等可視為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)側(cè)面而不是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的核心內(nèi)容。

  在早期的戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中,戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概念主要借鑒于財(cái)務(wù)理論和決策理論,以業(yè)務(wù)結(jié)果變量(如收入、成本、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額等)的非預(yù)期變化來定義,這與經(jīng)濟(jì)和金融管理領(lǐng)域以財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)(如ROA、ROE)的變化作為風(fēng)險(xiǎn)(如標(biāo)準(zhǔn)差風(fēng)險(xiǎn))基本一致。

  第二類觀點(diǎn)主要以期望效用理論為基礎(chǔ),強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的主觀感受性和主觀損失性特征,認(rèn)為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是沒有達(dá)到期望收益或戰(zhàn)略結(jié)果偏離期望值的程度,以目標(biāo)之下的結(jié)果而不是具體業(yè)績(jī)的變化來定義風(fēng)險(xiǎn)。

  第三類觀點(diǎn)則從競(jìng)爭(zhēng)的角度出發(fā),認(rèn)為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變動(dòng),并用相對(duì)業(yè)績(jī)來衡量風(fēng)險(xiǎn)。

  二、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性

  企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

  (一)是進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)的需要

  主要包含企業(yè)的兼并、收購、控股、參股等等。麥肯錫咨詢公司曾經(jīng)做過統(tǒng)計(jì),兼并收購的成功率還不到50%,存在著較大風(fēng)險(xiǎn)。上世紀(jì)90年代中期,三九集團(tuán)便通過兼并開始多元化經(jīng)營(yíng)。在1999年7月趙新先與韋爾奇對(duì)話中,首次提出進(jìn)入“500強(qiáng)”理想。當(dāng)時(shí)三九已經(jīng)完成了以低成本戰(zhàn)略為主題的第一輪擴(kuò)張,依靠政策開始大規(guī)模兼并,先后收購的企業(yè)近50家。然而,在多元化戰(zhàn)略實(shí)施過程,由于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理缺失,在非藥業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)張結(jié)果幾乎無一成功,還造成了巨額損失。這是一個(gè)失敗的經(jīng)典案例,盲目地兼并、收購,沒有規(guī)避或轉(zhuǎn)移其中的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),兼并收購的目的是想做大做強(qiáng),現(xiàn)在反而把自己拖垮了。

  (二)是企業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境不斷變化的需要

  企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化,全球性的競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈。本文將其歸結(jié)為3C的變化,第一個(gè)C,顧客(customer)的變化,顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的要求越來越高,并且不同顧客的偏好也不盡相同;第二個(gè)C,競(jìng)爭(zhēng)(compete)的變化,競(jìng)爭(zhēng)頻率加快、競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則在改變、年輕企業(yè)戰(zhàn)勝年老的企業(yè),小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè);第三個(gè)C,變化(change)的本身也在變化,形式在變化、周期在縮短、變化的突然性也增加了。這是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理很值得注意的。

  (三)是企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要

  通用公司為什么永遠(yuǎn)不落伍?因?yàn)?0年代初杰克.韋爾奇就預(yù)料到將來的市場(chǎng)將沒有國家的界限了,每一個(gè)產(chǎn)品如做不到全世界第一或第二,那就不如不做。全球化使企業(yè)各種決策面臨內(nèi)部、外部,客觀、主觀,現(xiàn)在、將來等方方面面的影響。大量研究表明,在急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境下,盡管很多企業(yè)擁有完善的內(nèi)部管理體系和優(yōu)異的生產(chǎn)技術(shù),并在營(yíng)銷上付出了巨大努力,但有時(shí)還是無法回避環(huán)境帶來的威脅。而有些企業(yè)通過系統(tǒng)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理則能將威脅變成機(jī)遇。

  三、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)策略

  為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率, 降低其損失程度并有效地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以利用,依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理目標(biāo),可以采取不同的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理策略:

  (一)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的減弱策略

  減弱策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)會(huì)或削弱損失的嚴(yán)重性以降低戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)損失,比如加強(qiáng)內(nèi)部控制和監(jiān)督以減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。該策略相對(duì)比較積極,對(duì)企業(yè)不愿放棄也不愿轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),通過降低其損失發(fā)生的概率,縮小其損失的程度最終達(dá)到控制目的。

  (二)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的轉(zhuǎn)移策略

  戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是以付出一定的經(jīng)濟(jì)成本如保險(xiǎn)費(fèi)和利息等,采取某種方式如:參加保險(xiǎn)、信用擔(dān)保等,將風(fēng)險(xiǎn)損失轉(zhuǎn)嫁給他人,以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。

  (三)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的回避策略

  回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)來避免損失的可能性。該策略最為消極,其實(shí)質(zhì)是通過回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)源,避免戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)可能性。它主要是針對(duì)具有突發(fā)性、損失大而又難以回避的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)而采用的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。

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