企業(yè)文化應(yīng)該如何變化
隨著企業(yè)的發(fā)展，新員工的加入，必然發(fā)生改變。我們把這種改變稱為“自然的變化”。在經(jīng)歷一段時(shí)期后，企業(yè)的文化也應(yīng)該適當(dāng)?shù)馗淖円灾谓M織的增長。我們把這種改變稱為“可管理的變化”。
自然的變化在公司建立之初及以后的一段時(shí)期內(nèi)，公司的是由公司的創(chuàng)建者和他（她)最初的少數(shù)員工決定的。這個(gè)時(shí)期，每個(gè)人都理解這種文化并且愿意接受這種文化。由于在日常的經(jīng)營活動(dòng)中與每個(gè)員工都有直接的接觸。企業(yè)家家影響和保持這種文化是很容易的。但是，等到大批員工開始進(jìn)入公司時(shí)，處在企業(yè)底層的員工與那些高層人員之間的直接接觸的機(jī)會(huì)就變得非常少了。因此，處于企業(yè)底層的員工所實(shí)行的文化，與公司創(chuàng)立者和早期成員所提倡的文化之間有很大差別。
這些不同的看法緣自人們都想以自己所需要的方式來解釋企業(yè)文化。由于缺乏對的良好管理，公司最初的日益遭到曲解。這可能是一個(gè)微妙的、幾乎不可覺察的過程。另外，如果不對文化進(jìn)行有效的管理，新舊文化之間可能會(huì)有“沖突”，并因此影響公司的成功。
例如，往蘋果電腦公司快速發(fā)展時(shí)期，公司最初的員工與“BoZo爆炸”時(shí)進(jìn)入公司的專業(yè)管理者和工程師之間在風(fēng)格上的差別會(huì)促使文化沖突的發(fā)生。文化差別以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面存在的問題，導(dǎo)致了缺乏協(xié)作和交流，由此引出了蘋果Ⅲ型機(jī)的質(zhì)量問題。
當(dāng)公司的某一特別的`領(lǐng)域發(fā)生變化時(shí)，無論公司是否準(zhǔn)備對它的文化加以改變，都必然產(chǎn)生對公司文化的影響。1980年，蘋果公司擁有9個(gè)不同的部門，1983年將這種組織結(jié)構(gòu)合并成兩個(gè)主要的部門，分別由麥克·斯科特和約翰，斯考利管理。在這兩種組織結(jié)構(gòu)下，公司并未能對進(jìn)行有效的管理，結(jié)果是不同部門的經(jīng)理創(chuàng)造了他們各自的文化和“領(lǐng)地”。例如，在麥金托什主管的部門，員工們的T恤衫，以及飄揚(yáng)在他們大樓上的海盜旗，表明他們在公司中與其它部門存在相當(dāng)大的差異。1985年至1986年的結(jié)構(gòu)重組部分地是對公司文化失控的反應(yīng)。在這次努力中，約翰·斯考利明確地將新的組織結(jié)構(gòu)中各部門的文化管理納入自己的視野。
直到向各級的領(lǐng)導(dǎo)人解釋了“新”文化和組織結(jié)構(gòu)，以及蘋果公司人才資源部設(shè)計(jì)了正式的文化管理機(jī)制為止，這項(xiàng)工作才算完成了。斯考利通過自己的言行間員工們說明，他想在保持企業(yè)家精神的同時(shí)，使公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化管理的公司。
又如中國的企業(yè)――中國十五冶金建設(shè)有限公司，其就是“潤物細(xì)無聲”的自然狀態(tài)下形成的。
潤物細(xì)無聲。企業(yè)文化工作不可能立竿見影，是一個(gè)漸進(jìn)的過程。企業(yè)文化是對企業(yè)管理的間接支持，它的作用是隱形的，有時(shí)甚至?xí)蔷徛�，但它的力量卻不會(huì)因此而減弱，它如同服用“中藥”，其形式是潤物無聲、潛移默化，其效果是穩(wěn)定長久，難以替代的，成功的企業(yè)及其成功的早已證明了這點(diǎn)。
十五冶是50年代成立的大型建筑企業(yè)，公司五十多年的發(fā)展歷程經(jīng)歷了幾個(gè)重要的階段。50年代，公司成立之初，大家同心同德，勵(lì)精圖治，奮發(fā)圖強(qiáng)，使得十五冶日后的大發(fā)展有了良好的基礎(chǔ)；進(jìn)入80年代，改革開放，大家同努力，同榮辱，與時(shí)俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新，大膽進(jìn)入，打開了業(yè)務(wù)市場，形成了市場格局，使得十五冶占有市場一席之地；90年代以后，立足本業(yè)，全面發(fā)展，不跟風(fēng)、不浮躁，求實(shí)，求精，求創(chuàng)新，求發(fā)展，鍛造了一支開得動(dòng)，打得響，過得硬的隊(duì)伍，使得十五冶穩(wěn)扎穩(wěn)打，穩(wěn)固發(fā)展。
可管理的變化。像上面所說的，組織在經(jīng)營方面的每一次變化，都會(huì)對文化產(chǎn)生影響。如果一個(gè)組織想在它的增長過程中取得成功，每個(gè)階段都要對文化進(jìn)行管理，以使價(jià)值觀、信念和行為規(guī)范都能支持它的變化。1983年在獲得一段輝煌的成功之后，蘋果電腦公司的蘊(yùn)含著這樣的想法:“我們在這里工作，所以我們必須是杰出的�！苯Y(jié)果，這家公司與它的環(huán)境有些隔離，他們向顧客大量提供產(chǎn)品，但卻沒有形成控制系統(tǒng)采監(jiān)控行為，這種文化信條造成了資源的浪費(fèi)，也錯(cuò)過了產(chǎn)品的最佳銷售期。例如，為Lisa的計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)的驅(qū)動(dòng)盤很不實(shí)用且價(jià)格很高，盡管蘋果公司已經(jīng)花了四年的時(shí)間開發(fā)它，但直到準(zhǔn)備生產(chǎn)這種計(jì)算機(jī)之前，才發(fā)現(xiàn)了這個(gè)事實(shí)。
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