提拔員工應(yīng)注意的幾個問題模板

　　在我們的學(xué)習(xí)時代，說起知識點(diǎn)，應(yīng)該沒有人不熟悉吧？知識點(diǎn)也可以理解為考試時會涉及到的知識，也就是大綱的分支。掌握知識點(diǎn)是我們提高成績的關(guān)鍵！以下是小編為大家整理的提拔員工應(yīng)注意的幾個問題模板，歡迎閱讀與收藏。

　　提拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置

　　從管理理論的角度來說，一家規(guī)范的公司，得要有組織架構(gòu)的規(guī)劃圖，有每個崗位的詳細(xì)職務(wù)說明和任職資格要求，每年有定期的提拔考核時間點(diǎn)，且有提拔流程。這樣做起來是繁瑣，不如老板金口一張直接任命來的快，但卻可以有效的保證提拔質(zhì)量，在一定程度上促進(jìn)員工個人對晉升的希望，以及平衡其他員工對新任管理者的抵觸情緒。

　　把獎勵和提拔區(qū)分開

　　經(jīng)銷商老板提拔員工，有些時候不是從組織架構(gòu)的角度來考慮的，而是出于獎勵的目的。例如員工在公司連續(xù)公司三五年了，沒有功勞也有苦勞嘛，總要給人家提一個位子，以示老板的重視，或是該員工最近的業(yè)績突出，為了對其進(jìn)行表彰，也將其進(jìn)行提拔。

　　其實(shí)，獎勵是獎勵，提拔是提拔，完全是兩回事。獎勵是針對員工個人的業(yè)績或是表現(xiàn)進(jìn)行肯定，而提拔是出于公司整體管理和發(fā)展的需要，對員工實(shí)施的崗位調(diào)動。提拔并不是屬于獎勵員工的范疇之內(nèi)。

　　把業(yè)務(wù)能力和管理能力區(qū)分開

　　這屬于一種想當(dāng)然的提拔。例如老板看到自己公司里某位導(dǎo)購的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，甚至是遠(yuǎn)超過其他導(dǎo)購，于是把這名導(dǎo)購提起來當(dāng)導(dǎo)購主管，管理所有的導(dǎo)購人員。結(jié)果往往發(fā)現(xiàn)，這位導(dǎo)購的業(yè)務(wù)能力雖然不錯，但在人事管理方面卻一塌糊涂，上任沒三天，把整個導(dǎo)購員隊(duì)伍管的亂七八糟，眾導(dǎo)購怨聲載道，不得已，老板只得再解除這位導(dǎo)購的管理職務(wù)，重新派回賣場繼續(xù)做她的導(dǎo)購工作。當(dāng)然了，有些導(dǎo)購主管受不了這樣的落差，干脆一走了之，老板所需要的導(dǎo)購主管沒做成，反而還損失了一個優(yōu)秀的導(dǎo)購。

　　業(yè)務(wù)能力和管理能力可不能簡單的劃等號。業(yè)務(wù)能力是對業(yè)務(wù)工作的專項(xiàng)工作能力，在以自己為中心，以外部客戶為主要對象的業(yè)務(wù)工作中，具備較好的掌控能力，而管理能力則主要對在人事管理方面的專項(xiàng)工作能力，以團(tuán)隊(duì)整合為中心，以內(nèi)部員工為主要對象。從專業(yè)上來說完全就是兩回事，通俗點(diǎn)說，會開車的不一定會修車，會修車不一定會開車。術(shù)業(yè)有專攻，可不能犯這類想當(dāng)然的錯誤。

　　如果確有某類員工業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，老板試圖將該員工的價(jià)值最大化或是肯定該員工的工作價(jià)值，完全可以采取留職提薪的辦法，即是維持現(xiàn)有的崗位職務(wù)，不提位子提薪水。不要總認(rèn)為工資和崗位一定要成正比關(guān)系，資深且業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工完全可以比其上司拿的收入高。再有就是可將這類優(yōu)秀員工提拔成技術(shù)類崗位(不承擔(dān)任何管理職能)，做內(nèi)部培師。做技術(shù)示范標(biāo)桿，也就是讓優(yōu)秀員工當(dāng)教練，向其他員工傳輸技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，帶動大家共同進(jìn)步。

　　提拔前的鋪墊工作

　　人事管理工作有別于生產(chǎn)管理，在生產(chǎn)管理中，有什么信息就要及時發(fā)布，及時交代，及時跟進(jìn)落實(shí)到位。人事管理可不能這么直接，有些工作得要迂回來進(jìn)行，例如員工提拔，在提拔前可一定要有個鋪墊性的工作。為什么要安排鋪墊性工作，主要是出于三方面考慮：一是留個退路，一旦發(fā)現(xiàn)員工并不適合提拔，還有個取消提拔的借口;二是消除因?yàn)橥蝗惶嵘�，而給其他員工帶來不適應(yīng)感和抵觸情緒;三是給即將提升的員工一些正面壓力，促使其在自我業(yè)務(wù)能力和管理能力方面要有所努力。

　　鋪墊工作具體的操作原則是在正式宣布某位員工的提拔任命之前，得要有個過渡的過程。所謂過渡，就是讓要提拔的員工暫時離開當(dāng)前的工作崗位，暫時安排一個與其同事，或是說與其未來的下屬暫時沒有直接工作密切往來的崗位上去，同時也是人為的制造一定的距離感。具體可考慮這兩個辦法：一是把即將提拔的員工脫離當(dāng)前的業(yè)務(wù)崗位，調(diào)到老板身邊做助理;二是把即將提拔的員工派送到其他企業(yè)進(jìn)行為期一兩個月的學(xué)習(xí)深造，回公司后再行宣布任命。

　　領(lǐng)導(dǎo)提拔下屬，先做這3點(diǎn)，下屬們會更聽話

　　一、避免下屬因?yàn)槟芰ε蛎?/p>

　　領(lǐng)導(dǎo)想要提拔的下屬，一般工作能力都不會太差，畢竟提拔了之后需要幫助領(lǐng)導(dǎo)解決問題;但是聰明的領(lǐng)導(dǎo)，都會先對下屬進(jìn)行敲打，讓下屬不要過分地相信自己的能力，目的就是在提拔下屬后，讓下屬聽話;一旦領(lǐng)導(dǎo)不采用這種方法，不僅管不住能力強(qiáng)的下屬，而且也達(dá)不到拉攏下屬的目的;下屬實(shí)現(xiàn)了升職加薪的目的，領(lǐng)導(dǎo)找到了聽話的下屬，這是兩全其美的事情;同時領(lǐng)導(dǎo)也是在告訴下屬，要是以后不聽話，手里也有權(quán)利將下屬扯下來。

　　二、讓下屬明白機(jī)會是領(lǐng)導(dǎo)給的

　　聰明的領(lǐng)導(dǎo)，在提拔下屬之前，先把下屬批評一頓，然后再給下屬捧場，這是在告訴下屬能不能升職，完全是領(lǐng)導(dǎo)給的機(jī)會;通常被提拔的下屬，也會對領(lǐng)導(dǎo)感恩;下屬在被領(lǐng)導(dǎo)提拔后，一般都會對領(lǐng)導(dǎo)表示感謝，也是在害怕得罪領(lǐng)導(dǎo);結(jié)果下屬就會有種錯覺，認(rèn)為自己之所以能夠升職加薪，完全是領(lǐng)導(dǎo)給的機(jī)會;下屬成功晉升后，在接下來的工作中不僅不會忘本，也會主動配合領(lǐng)導(dǎo)的工作;只要下屬看明白領(lǐng)導(dǎo)的意思，對于上下級之間的關(guān)系來說，都是有利的;所以說，領(lǐng)導(dǎo)會讓下屬明白機(jī)會是領(lǐng)導(dǎo)給的。

　　三、讓下屬看清楚身邊的同事

　　能夠被領(lǐng)導(dǎo)提拔的人，都會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是看好自己的，可是領(lǐng)導(dǎo)對于將要提拔的下屬，在考核的過程中各種刁難，領(lǐng)導(dǎo)的目的是讓下屬對各種事情產(chǎn)生懷疑，從而讓下屬對各種事情看得更清楚;凡事能夠經(jīng)受住領(lǐng)導(dǎo)各種打擊的人，一般在對待工作中的事情，態(tài)度都會比較成熟，理性的對待工作中的問題;在成年人的世界里，都是人心隔肚皮，你根本不知道對方在想什么;當(dāng)下屬知道了一切沒有想象得那么好時，就不會輕易對工作產(chǎn)生抱怨了，更不會加入小團(tuán)體與領(lǐng)導(dǎo)對著干。

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