中小企業(yè)人力資源管理方法
要想中小企業(yè)能夠得到更快的發(fā)展，就需要我們了解中小企業(yè)人力資源管理的知識(shí)。下面為您精心推薦了中小企業(yè)人力資源管理流程，希望對您有所幫助。
中小企業(yè)人力資源管理技巧
(一)、建立企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)
許多小公司都埋頭發(fā)展業(yè)務(wù)，卻從未靜下心來想一想，"我們的使命是什么?我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么?"也許老板會(huì)認(rèn)為，公司走一步算一步，因?yàn)樽罱K能夠發(fā)展到什么地步誰都不知道。但是他卻忘了，沒有一個(gè)宏偉而可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司員工又怎能齊心協(xié)力地朝著這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)奮斗?優(yōu)秀的員工又怎會(huì)樂于投身在這個(gè)目前還未壯大的企業(yè)之中?工作的熱情首先來自于對企業(yè)充滿信心，對未來充滿希望。一個(gè)雄心勃勃但決非遙不可及的遠(yuǎn)景目標(biāo)，將吸引一批對事業(yè)充滿熱情的人才投身其中。畢竟通過自己的耕耘使一家默默無聞的小企業(yè)成長為行業(yè)中的知名大企業(yè)是對人才的極大誘惑。
遠(yuǎn)景目標(biāo)并不是一句簡單的口號(hào)，而應(yīng)該是幾經(jīng)斟酌的奮斗目標(biāo)。比如，有一家企業(yè)曾把自己的遠(yuǎn)景定為，"爭創(chuàng)世界一流的通訊企業(yè)"，這樣的遠(yuǎn)景給人的感覺多少就有點(diǎn)口號(hào)的味道一一"爭創(chuàng)"是不一定需要達(dá)到的。如果改為"成為世界一流的通訊企業(yè)"，這樣的遠(yuǎn)景給人的激勵(lì)效果顯然更大。
(二)、注重企業(yè)文化
不少小企業(yè)根本沒有企業(yè)文化。有的認(rèn)為這是大企業(yè)才需要考慮的事;有的雖然知道企業(yè)文化的重要性，但不知道自己公司應(yīng)該具有怎樣的企業(yè)文化或如何去建立這樣的企業(yè)文化;有的雖然在員工手冊上寫上了公司的企業(yè)文化，卻從未在實(shí)際管理中體現(xiàn)過這種文化，充其量只是起到了標(biāo)榜跟上了管理潮流而已口然而，企業(yè)文化卻是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，對大企業(yè)和小企業(yè)都是如此。例如，美國杜邦公司的競爭對手難以引進(jìn)杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因?yàn)?quot;在這個(gè)制造炸藥起家的公司里，安全意識(shí)早已深深銘刻在每位員工的心里了"。而我國海爾集團(tuán)也因可以創(chuàng)造價(jià)值能力的特殊內(nèi)部資源的企業(yè)文化而成為中國家電業(yè)的老大，企業(yè)文化的重要可見一斑。
每個(gè)企業(yè)都應(yīng)建立自己獨(dú)特的，競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，但有一點(diǎn)應(yīng)該成為現(xiàn)代企業(yè)文化的共同核心，那就是"以人為本"。二十一世紀(jì)的管理是"以人為中心"的管理。企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，小企業(yè)往往更能體會(huì)到"水能載舟，亦能覆舟"的道理。只有切切實(shí)實(shí)地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標(biāo)融合在一起。
(三)、建立正確的人才觀
只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現(xiàn)"以人為本"的企業(yè)文化，使其不流于口號(hào)和形式。正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。小企業(yè)應(yīng)該以求才之渴，識(shí)才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。任人為親，不敢聘用比自己能干的人的想法都將阻礙小企業(yè)的發(fā)展。
正確的人才觀，還包括在管理上切實(shí)體現(xiàn)對人才的尊重�，F(xiàn)代管理理論中有兩個(gè)著名的理論：經(jīng)濟(jì)人與社會(huì)人口經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)認(rèn)為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作：不愿承擔(dān)責(zé)任等;而社會(huì)人的假設(shè)則認(rèn)為人都是勤奮的。人們可以自我激勵(lì)、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創(chuàng)造性。經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，必然導(dǎo)致"胡蘿卡加大棒"的管理方式。而這正是一些小企業(yè)的管理方式一一時(shí)刻監(jiān)督，處處防范，懲罰嚴(yán)厲，常常喜歡"殺一儆百"。然而，按社會(huì)人假設(shè)，管理者應(yīng)采取的是截然相反的管理方式一一創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境：滿足職工的尊嚴(yán)需要和自我實(shí)現(xiàn)需要：讓職工擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力，自我控制，以達(dá)到個(gè)人與組織目標(biāo)的一體化。雖然社會(huì)人假設(shè)僅是一種理想狀態(tài)，但是真正尊重人就會(huì)把人性好的一面發(fā)揚(yáng)光大，同時(shí)使企業(yè)的利益最大化。如果是把員工當(dāng)作"經(jīng)濟(jì)人"，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會(huì)真的變成"經(jīng)濟(jì)人"，對工作不滿，能少干就少干，并時(shí)刻醞釀離開這個(gè)"大棒"�，F(xiàn)的地方。
正確的人才觀，還包括合理的人才流動(dòng)政策。人才流動(dòng)雖是每家企業(yè)都會(huì)遇到的，但當(dāng)員工跳槽頻繁時(shí)，就應(yīng)該引起小企業(yè)的注意了，決不應(yīng)拿"合理的新陳代謝"作為"掩耳盜鈴"的借口。可采取的措施包括：通過科學(xué)的評(píng)估合理配置人才，使優(yōu)秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動(dòng)的愿望。而對于那些能力較差的人員，也應(yīng)給予一定的培養(yǎng)，或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應(yīng)的崗位。有些小企業(yè)一方面為優(yōu)秀人才不斷流失而發(fā)愁，一方面又為了節(jié)省成本而常常通過某些手段使其認(rèn)為能力不夠的員工流向外部勞動(dòng)力市場。其實(shí)，在某個(gè)崗位上發(fā)揮不力的人員不一定在另一崗位也無所作為。一些小企業(yè)招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會(huì)感到企業(yè)的人情味不夠。員的新陳代謝應(yīng)該建立在和諧的基礎(chǔ)上。如果流動(dòng)并不能使企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)越來越合理有效，則這樣的流動(dòng)對企業(yè)將是有害無益的。
(四)、采取激勵(lì)措施
激勵(lì)員工并非易事。在不同場合運(yùn)用不同的激勵(lì)措施往往能產(chǎn)生較好的效果。
與大企業(yè)一樣，小企業(yè)可采取的激勵(lì)措施也包括目標(biāo)激勵(lì)和榜樣激勵(lì)等。而以下的激勵(lì)措施雖然不是小企業(yè)所獨(dú)有，但相對來說是小企業(yè)更常用因而也是更重要的。
1.情感激勵(lì)
現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是一種人與人的關(guān)系。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，就是要透過這種人與人的關(guān)系，以自己的模范行為影響他人，激勵(lì)員工的積極性，并通過對員工無微不至的關(guān)懷，使他們感受到企業(yè)的溫暖，從而增強(qiáng)主人翁責(zé)任感。比如，如果小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠在員工生日的時(shí)候親自安排為他慶視，常常能使員工感受到家的溫暖，并對領(lǐng)導(dǎo)充滿感激之情，從而更盡心盡力地為企業(yè)工作。
2.榮譽(yù)激勵(lì)
榮譽(yù)激勵(lì)是通過滿足人們的自尊需要而達(dá)到激勵(lì)的目的。如IBM公司設(shè)
"100%俱樂部"，每當(dāng)有員工超額完成銷售額時(shí)，他就被批準(zhǔn)成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請出席隆重的集會(huì)，獲得極大的心理滿足。有的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)一句當(dāng)著其他員工面的贊揚(yáng)也是對優(yōu)秀員工的激勵(lì)，這種對員工貢獻(xiàn)公開承認(rèn)的做法無須成本，但激勵(lì)效果卻相當(dāng)顯著。
3.物質(zhì)激勵(lì)
雖然激勵(lì)有多種形式，但是物質(zhì)激勵(lì)對于人的重要作用是不可否認(rèn)的。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并不是萬能的。許多國外企業(yè)的員工在工作中做出了貢獻(xiàn)或取得一定成績時(shí)，在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)面前，選擇的往往是榮譽(yù)。但是，這通常是在物質(zhì)已經(jīng)有了保障的前提下。很難相信，一個(gè)得不到物質(zhì)保證的企業(yè)能使勞動(dòng)者的積極性持久發(fā)揮。對于起步不久的小企業(yè)來說，想在物質(zhì)激勵(lì)上與優(yōu)秀的外資企業(yè)媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質(zhì)激勵(lì)的重要程度，應(yīng)該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)就應(yīng)該綜合考慮各因素。如果員工對現(xiàn)有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那么加薪遠(yuǎn)比獎(jiǎng)金有用，有利于增加員工的"向心力"。而對一個(gè)月薪2000元的員工來說，一次性發(fā)放5000元獎(jiǎng)金，對他的"剌激"肯定遠(yuǎn)比每月加薪400元來得深刻。
4.事業(yè)激勵(lì)
臺(tái)灣著名的"鞋業(yè)大王"、臺(tái)灣環(huán)隆企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人蔡長汀在防止人才外流方面做得相當(dāng)出色。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業(yè)主。每當(dāng)他看見自己認(rèn)準(zhǔn)并確有才干的人要離開時(shí)，就說："別走了，留在環(huán)隆，我給資金，你自己干，成功了企業(yè)歸你，失敗了算是我出的培訓(xùn)費(fèi)。"結(jié)果，想走的不走了，從而更激勵(lì)出企業(yè)內(nèi)部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長汀的為人。"環(huán)隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業(yè)就發(fā)展了，何樂而不為之。
小企業(yè)要留住真正優(yōu)秀的人才確實(shí)有一定的難度，但是如果能讓優(yōu)秀的人才在此基礎(chǔ)上開創(chuàng)自己的事業(yè)，這種事業(yè)激勵(lì)作用是巨大的。當(dāng)然，這也要求小企業(yè)的老板有如蔡長汀般全無私心一一創(chuàng)辦企業(yè)不是為自己事受，而是一種人格上的升華和事業(yè)上的追求。
(五)、給予足夠的信任
信任首先體現(xiàn)在給予員工自主管理的權(quán)利。現(xiàn)代人力資源管理的焦點(diǎn)是以人為中心，主張"情、理、法"二者的有機(jī)結(jié)合，追求"無為而治"的管理最高境界。管理學(xué)家麥克格雷在《企業(yè)中人的因素》中寫道：人們普遍存在著解決問題的智力、創(chuàng)造力和想象力，如果條件適當(dāng)，人們不但不會(huì)逃避責(zé)任，相反會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)企業(yè)為員工提供了良好的自主管理制度時(shí)，人們會(huì)產(chǎn)生由衷的歸屬感和責(zé)任感，提高積極性，充分發(fā)揮能動(dòng)作用，有利于提高企業(yè)生產(chǎn)效率。1987年美國的福特公司和通用公司同時(shí)取消了"監(jiān)工"這一職位，這是企業(yè)對員工自主管理及其效應(yīng)的充分肯定。此外，充分信任還體現(xiàn)在公司資源的分享上。當(dāng)員工學(xué)識(shí)提高，資訊科技普及時(shí)，員工對企業(yè)的期望值也提高。企業(yè)的資訊必須較大程度地公開，增強(qiáng)透明度以加強(qiáng)員工的信心，使員工真正感覺到自己是企業(yè)的主人。
充分信任還包括合理的授權(quán)。敢不敢放權(quán)，是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志。小企業(yè)有一個(gè)很大的通病就是老板對部下不夠信任。如果領(lǐng)導(dǎo)者對部下不放權(quán)，或放權(quán)之后又常常橫加干預(yù)、指手劃腳，必然造成管理混亂。另一方面，部下因未獲得必要的信任，也會(huì)失去積極性;同時(shí)部下還會(huì)產(chǎn)生依賴心理，出了問題便找領(lǐng)導(dǎo)，使領(lǐng)導(dǎo)者疲于奔命，誤了大事。
(六)、注重溝通
按理來說，小企業(yè)由于人員少，下屬和領(lǐng)導(dǎo)的溝通是比較方便的，溝通不應(yīng)該成為薄弱環(huán)節(jié)。然而事實(shí)上，一些小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的思想并不開放，以"一家之主"自居，因此也就不注重與員工溝通，久而久之，員工認(rèn)為既然自己的意見不被采納，也就沒有溝通的必要了。
然而，事實(shí)上集體創(chuàng)造力往往比人的創(chuàng)造力要強(qiáng)得多。而哈佛管理雜志也提出：要籠絡(luò)員工的心，公平透明的決策過程比加薪更重要。下面的例子可以證明這一點(diǎn)：德國西門子公司曾收購陷入困境的歐洲Nixdorf電腦公司，改名為SNI公司。幾年后，SNI公司的員工從5。3萬人削減到3。5萬人，焦慮與恐懼在公司蔓延。SNI公司的副總裁到任后，立刻與1萬名員工展開一連串大小會(huì)議，分享他的救亡圖存愿望，希望每個(gè)員工都一齊加入，扭轉(zhuǎn)公司的逆境。舒密勒如實(shí)訴說SNI公司的處境并不樂觀，進(jìn)一步的裁員勢在必行。各部門如果不能展現(xiàn)自己生命力，就要被裁撤。舒密勒提出明確嚴(yán)格的決策規(guī)則，然后征詢志愿改革者的意見。在接下來的幾個(gè)月內(nèi)，志愿者由最初的30人增。加到最后的9000人。在整個(gè)改革的過程中，員工與經(jīng)理同樣提出意見，大家也都了解決策的來龍去脈。盡管20%-30%的提議會(huì)被否決，但是員工覺得大家都能表達(dá)意見的過程很公平，SNI公司在處境艱難時(shí)卻令員工滿意度大幅提升，并創(chuàng)造了歐洲企業(yè)史上的一個(gè)奇跡。
一個(gè)對工作積極開拓的人，他的潛力和所創(chuàng)價(jià)值可能是無法估量的。顯然，一個(gè)老板能不能使其屬下的每個(gè)員工都貢獻(xiàn)出構(gòu)想、創(chuàng)造性與心力，是他能否成功的秘訣。一個(gè)有前途的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)知道怎樣利用每個(gè)員工的力量、利用整個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量去開創(chuàng)卓越。
(七)、設(shè)計(jì)合理的分工
小公司往往有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即沒有正規(guī)的崗位說明書。一是認(rèn)為員工人數(shù)不多，沒有必要搞這些條條框框。二是小公司也沒有這么多人力物力去摘。于是便常有分工不明，工作不清楚應(yīng)落實(shí)在誰頭上，相互推脫的事情發(fā)生。在一家還未建立起員工歸屬感的企業(yè)里，或在一家獎(jiǎng)金與業(yè)績掛鉤工作并未作得很好的企業(yè)里，員工有希望承擔(dān)責(zé)任越少越好的想法是正常的。但由此帶來的員工互相抱怨，相互推脫將直接給公司造成損失。因此，筆者認(rèn)為，小公司人員雖少，但建立一套崗位說明書是有必要的，而這樣也可以避免老板隨意更換崗位職責(zé)，引起員工內(nèi)心不滿。當(dāng)然，崗位說明書也不應(yīng)一成不變，而應(yīng)隨時(shí)在實(shí)踐中考驗(yàn)這樣的設(shè)計(jì)是否合理，并在一段時(shí)期后在與員工共同商議的基礎(chǔ)上對其修改，使之更加合理化。還可以在崗位說明書中附加說明，如果遇到崗位說明書中未涉及的突發(fā)事件，可以由某個(gè)授權(quán)人員具體安排工作，并將職責(zé)承擔(dān)的多少與獎(jiǎng)金掛鉤。這樣即使有一些突發(fā)的未明確分工的任務(wù)，員工也樂意多積極承擔(dān)一些而不是相互推脫。
(八)、重視員工培訓(xùn)
有些小企業(yè)以經(jīng)費(fèi)不足為理由而不愿意對員工進(jìn)行培訓(xùn)。事實(shí)上，這種對員工的投資是非常值得的，既可以建立起企業(yè)與員工間良好的合作關(guān)系，又可以導(dǎo)致企業(yè)取得更高的效率和更多的創(chuàng)新等。
企業(yè)不應(yīng)該把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資本的主要手段。如美國的IBM公司每年用于培訓(xùn)職工的費(fèi)用人均高達(dá)4000-5000美元。有資料表明，一些國家的工人的普通教育水平每提高一個(gè)等級(jí)，機(jī)器制造部門的勞動(dòng)生產(chǎn)率將平均增長1.5%-2.0%，輕工業(yè)部門將平均增長1.1%-2.1%�？梢�，員工培訓(xùn)從經(jīng)濟(jì)的角度考慮也是值得的。
(九)、創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境
和諧的工作環(huán)境不僅包括良好的辦公環(huán)境，還包括良好的人際關(guān)系所創(chuàng)造的辦公氛圍。而后者往往更為重要。美國的管理學(xué)家孔茨指出："管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。管理歸根到底是人的管理，因此小公司在盡量為員工創(chuàng)造滿意的工作條件的同時(shí)，還應(yīng)注意協(xié)調(diào)公司員工的人際關(guān)系，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)合作的氣氛，及時(shí)調(diào)解員工間的不滿口在這樣的環(huán)境下工作人們才能心情舒暢，高效地完成工作。
(十)、提高領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力
在小公司要建立起凝聚力，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力可以說也是至關(guān)重要的。當(dāng)小公司還未發(fā)展到一定的規(guī)模，薪酬也不高的情況下，要讓員工愿意與公司同甘共苦，一同成長，領(lǐng)導(dǎo)者首先必須應(yīng)讓員工相信自己是個(gè)優(yōu)秀的舵手，能夠帶領(lǐng)大家駛往成功的彼岸。此外，他還應(yīng)以自己的一言一行感染員工，使大家愿意把公司當(dāng)作自己的家，并為這個(gè)家而努力奮斗。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力，主要體現(xiàn)在能夠正確把握方向、堅(jiān)韌不拔、業(yè)務(wù)精專、尊重下屬等等。如果沒有這些領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)，小公司的員工就不可能打心底佩服領(lǐng)導(dǎo)并愿意與他同舟共濟(jì)，而員工跳槽也會(huì)成為家常便飯了。
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代與以往任何一個(gè)時(shí)代相比，它是全新的、全球性的，是千年智慧不足以應(yīng)付的。小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該明白這樣一個(gè)道理："思路決定出路。"小企業(yè)在人力資源管理上雖然有大企業(yè)所沒有的.艱難之處，但是只要足夠重視它并找到一條適合小企業(yè)的人力資源管理方法，打破傳統(tǒng)思維模式的束縛，小企業(yè)一樣可以成為人力資源管理的典范，一樣可以充分發(fā)揮人才的潛能，使其與企業(yè)共同成長。
小企業(yè)人力資源管理方案
每一個(gè)人都要有明確的崗位職責(zé)。這應(yīng)該是在進(jìn)人之前就有標(biāo)準(zhǔn)，所以你就不會(huì)隨意進(jìn)人，一定是有標(biāo)準(zhǔn)衡量的。第一個(gè)老板如果會(huì)這樣做事，就不會(huì)有怨言了，就不會(huì)進(jìn)錯(cuò)人了。很多企業(yè)都沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，見到人就想要，完全不考慮自己的實(shí)際需求，結(jié)果用著用著就不滿意了，當(dāng)然是自己的責(zé)任。進(jìn)人應(yīng)該是寧缺毋濫，即使在建設(shè)初期都應(yīng)該這樣堅(jiān)持，人才的質(zhì)量才會(huì)高。
每一個(gè)人都要有詳細(xì)的工作內(nèi)容與要求。崗位職責(zé)對應(yīng)的是基本工作，在收入上對應(yīng)的是基礎(chǔ)工資(就是績效除外)，與崗位職責(zé)所不同的是，工作內(nèi)容與要求是詳實(shí)的，是有標(biāo)準(zhǔn)的，甚至是崗位職責(zé)表述模糊的和不到位的，都能體現(xiàn)在這里。如，每月10日交報(bào)表、團(tuán)隊(duì)流失率低于5%、每周去疾控中心進(jìn)行一次工作材料匯報(bào)等。這里的內(nèi)容給人的感覺是，不僅崗位職責(zé)份內(nèi)的有，而且清晰，關(guān)鍵是份外的也有，都很清晰。
每一個(gè)關(guān)鍵人員都必須有清楚的分配激勵(lì)機(jī)制(個(gè)性化)。不少的重量級(jí)人員，在沒有業(yè)績的時(shí)候就唯唯諾諾，一旦將有業(yè)績或者有了業(yè)績之后，往往會(huì)與企業(yè)老板叫板，就是因?yàn)橐婚_始沒有明確分配機(jī)制。沒有標(biāo)準(zhǔn)的東西都會(huì)有爭議，而一旦有了標(biāo)準(zhǔn)之后，人心就穩(wěn)定了，因?yàn)橐婚_始他可以自己選擇，簽字認(rèn)可，就沒有什么爭議或者反悔的。很多老板喜歡用一句話說：這個(gè)好說，以后再研究，其實(shí)這樣說話是很容易傷到別人也傷到自己的。利益面前，誰都不要含糊，這是一個(gè)因勢利導(dǎo)的年代，分配激勵(lì)必須提前寫清楚。
每月每人都要有月度目標(biāo)(含指標(biāo))下達(dá)(書面的，還可以配臨時(shí)工作任務(wù)指標(biāo)書)。管理過程要較真，從這里就要開始。沒有目標(biāo)是很多企業(yè)的做事方式，這就是沒有標(biāo)準(zhǔn)，爭議又會(huì)從這里開始。關(guān)鍵是企業(yè)不知道如何配備資源，多了浪費(fèi)，不足又做不成事情，后來就只能因此而扯皮。目標(biāo)是老板下達(dá)給員工的，絕對不是員工自己寫的。當(dāng)然，執(zhí)筆人往往就是總經(jīng)理秘書或者人力資源經(jīng)理。最好是，當(dāng)員工拿到這個(gè)目標(biāo)之后，還會(huì)主動(dòng)添加，這就體現(xiàn)了一種主動(dòng)搶工作的積極態(tài)度。
每月每人接到目標(biāo)之后用一天時(shí)間就必須回饋其計(jì)劃與措施。有了目標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)呢?不是老板教員工，而是要員工自己想辦法，所以措施與計(jì)劃就得員工親自思考并寫成之后提交過來。一般給一天時(shí)間就足夠。否則，員工會(huì)說，你定的目標(biāo)你做呀!但是，一旦有了他自己的思考，在經(jīng)過老板審閱之后符合目標(biāo)或者說有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就可以放行了，放行得有憑證，這個(gè)憑證就是與目標(biāo)一起進(jìn)行雙方簽字、備案，以備一個(gè)月結(jié)束之后的考核呀。計(jì)劃措施好不好直接關(guān)系到目標(biāo)能不能達(dá)成，這里體現(xiàn)的是能力與方法。
每月每人都要有總結(jié)(或述職)報(bào)告以及工作成果遞交(做好準(zhǔn)備誰都可以隨時(shí)走人)。一個(gè)員工一個(gè)月究竟做了什么呢?是不是應(yīng)該提交一個(gè)工作報(bào)告或者述職報(bào)告?這也是每月考核的一個(gè)重要的依據(jù)。不僅如此，還應(yīng)該要求員工每月底都提交所有的工作成果，包括客戶資料、各類文件、新的關(guān)系與資質(zhì)資源等。因?yàn)�，現(xiàn)代員工有很多不穩(wěn)定因素，隨時(shí)都可能走人，你不要求，等他要走的時(shí)候再來交接，就一定會(huì)一塌糊涂!這都怪人力資源部平時(shí)工作不細(xì)致。
每月每人都要接受(成果對照計(jì)劃目標(biāo))考核。正常來說，就像企業(yè)接政府項(xiàng)目一樣，做完了不主動(dòng)申請驗(yàn)收考核并通過就拿不到工程項(xiàng)目款，員工也應(yīng)該是這樣。但企業(yè)的員工很少有這種意識(shí)與自覺性，都是因?yàn)槠髽I(yè)老板意識(shí)不強(qiáng)!缺少方法!員工沒有主動(dòng)性也是正常的，因?yàn)楣べY照給，而且不考核最好。但企業(yè)不允許這樣做，就必須主動(dòng)去考核員工，當(dāng)然是對照成果與目標(biāo)計(jì)劃來檢驗(yàn)了。很多企業(yè)的老板對員工很不滿意，原因是員工確實(shí)沒有做出事情業(yè)績來，但是你還真不能一炒了之，因?yàn)槟銢]有定目標(biāo)或者即使定了也沒有考核啊，你憑什么說人家不合格呢?即使很不象話，你也沒轍!但是，如果有了考核作為憑證依據(jù)，而且在制度里早就規(guī)定好“如果連續(xù)三個(gè)月考核不幾個(gè)，就自動(dòng)無補(bǔ)償淘汰”，并且有員工的制度認(rèn)同簽字在先，什么問題都迎刃而解了。
每月每人都要計(jì)算其績效。光有考核也不行，工資分為基礎(chǔ)工資與績效工資兩部分，后面的績效工資不是白拿的，是要考核的，或者項(xiàng)目提成、銷售獎(jiǎng)金等也是要通過考核來拿的，這樣對企業(yè)和對員工才會(huì)公平。否則，不是企業(yè)吃虧(白給不考核)，就是員工吃虧(多干了不多給錢，人家不再努力了)，結(jié)果就是大鍋飯。
每月每人都要進(jìn)行人事談話及下月目標(biāo)計(jì)劃措施等循環(huán)。至此，一個(gè)月的工作還沒有完，要對員工進(jìn)行績效管理談話，告訴他有什么不足、有什么應(yīng)該發(fā)揚(yáng)光大，他才知道自己的錯(cuò)誤以及進(jìn)步的方向。而且，這個(gè)事情完了，就是新的循環(huán)工作，即對照上月未完成的工作(瞻前)、根據(jù)下下月的發(fā)展需要(顧后)，來對下月工作進(jìn)行部署，即安排新的目標(biāo)，等待他的計(jì)劃分解與相應(yīng)的措施。
每月每人都要進(jìn)行資料存檔(人的檔案是活的，不是一來就是原始固定的死的)。企業(yè)員工的檔案一般都是死的，進(jìn)來的時(shí)候什么樣到翻閱的時(shí)候或者離開的時(shí)候還是什么樣，這是最糟糕的檔案管理，員工在一個(gè)企業(yè)是不是有痕跡，看的就是檔案，所以檔案更新是一件很重要的事情，檔案的內(nèi)容就是員工的月度目標(biāo)、計(jì)劃、措施、報(bào)告、考核、獎(jiǎng)金、談話等內(nèi)容，包括其他獎(jiǎng)勵(lì)與處罰。員工一年、三年、五年、十年憑什么被評(píng)為優(yōu)秀呢?不是拍腦袋，而是看其歷史表現(xiàn)，這歷史就存在檔案里了。至于檔案的表現(xiàn)形式，可多種多樣，比如電子庫就是一種。
中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
一般來說，中小企業(yè)很少單獨(dú)設(shè)置專門的人力資源部門，即便有也不過是叫這個(gè)名字而已，同時(shí)還擔(dān)負(fù)著諸如辦公室、行政等職能，比如筆者公司人力資源管理就設(shè)在綜合管理部，下面設(shè)置了專職的人力資源主管，主要負(fù)責(zé)人員的招錄、合同簽訂、保險(xiǎn)辦理、人員解聘等工作。其實(shí)這就是部門架構(gòu)設(shè)置上的誤區(qū)，實(shí)際上人員的招錄、合同簽訂、保險(xiǎn)辦理等工作不過是人力資源管理很小的一部分職能，人力資源的管理重要的部分還包括了人員考核、職業(yè)規(guī)劃、定向培養(yǎng)、特殊人才的選拔與留用等等。
其實(shí)每一個(gè)公司無論大小其管理都具備了人力資源管理的內(nèi)容，只不過小公司由于人員少、組織簡單，很多的人力資源職能被分化到各個(gè)部門甚至老板，例如：中小企業(yè)的部門經(jīng)理乃至以下的人員任命與考核都有老板親自進(jìn)行，而且這也是老板的必要工作之一。其實(shí)這并無可厚非，因?yàn)樾∑髽I(yè)不可能設(shè)置如此完備的機(jī)構(gòu)及人員，很多的職能必須進(jìn)行簡化。但中小企業(yè)人力資源管理相對的比較簡單，主要幾點(diǎn)：一是靈活的薪資管理，中小企業(yè)人員薪資基本上都是老板定的標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大，提薪和降薪基本上都是老板說了算。有時(shí)為了挖個(gè)人才，老板可以根據(jù)需要出一個(gè)較高的價(jià)錢。二是考核非常簡單，除了銷售制定個(gè)明確的業(yè)績考核，其他部門基本上沒有什么考核。三是人才評(píng)估和選拔基本上都是老板的觀察與感覺，基本沒有經(jīng)過什么測評(píng)、考核等復(fù)雜方法和手段。中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
一般來說，中小企業(yè)很少單獨(dú)設(shè)置專門的人力資源部門，即便有也不過是叫這個(gè)名字而已，同時(shí)還擔(dān)負(fù)著諸如辦公室、行政等職能，比如筆者公司人力資源管理就設(shè)在綜合管理部，下面設(shè)置了專職的人力資源主管，主要負(fù)責(zé)人員的招錄、合同簽訂、保險(xiǎn)辦理、人員解聘等工作。其實(shí)這就是部門架構(gòu)設(shè)置上的誤區(qū)，實(shí)際上人員的招錄、合同簽訂、保險(xiǎn)辦理等工作不過是人力資源管理很小的一部分職能，人力資源的管理重要的部分還包括了人員考核、職業(yè)規(guī)劃、定向培養(yǎng)、特殊人才的選拔與留用等等。
其實(shí)每一個(gè)公司無論大小其管理都具備了人力資源管理的內(nèi)容，只不過小公司由于人員少、組織簡單，很多的人力資源職能被分化到各個(gè)部門甚至老板，例如：中小企業(yè)的部門經(jīng)理乃至以下的人員任命與考核都有老板親自進(jìn)行，而且這也是老板的必要工作之一。其實(shí)這并無可厚非，因?yàn)樾∑髽I(yè)不可能設(shè)置如此完備的機(jī)構(gòu)及人員，很多的職能必須進(jìn)行簡化。但中小企業(yè)人力資源管理相對的比較簡單，主要幾點(diǎn)：一是靈活的薪資管理，中小企業(yè)人員薪資基本上都是老板定的標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大，提薪和降薪基本上都是老板說了算。有時(shí)為了挖個(gè)人才，老板可以根據(jù)需要出一個(gè)較高的價(jià)錢。二是考核非常簡單，除了銷售制定個(gè)明確的業(yè)績考核，其他部門基本上沒有什么考核。三是人才評(píng)估和選拔基本上都是老板的觀察與感覺，基本沒有經(jīng)過什么測評(píng)、考核等復(fù)雜方法和手段。
【中小企業(yè)人力資源管理方法】相關(guān)文章：
中小企業(yè)員工流失管理方法11-20
人力資源的開發(fā)與管理方法12-19
人力資源管理方法10-13
人力資源的管理方法是什么01-04
人力資源的管理方法有哪些11-10
人力資源薪酬福利的管理方法11-16
湖北省人力資源的管理方法12-19
天津人力資源培訓(xùn)管理方法01-04
重慶人力資源管理方法技巧12-06