關(guān)于pmc生管工作職責(zé)
生產(chǎn)及物料控制，通常分為兩個(gè)部分：
PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺(tái)、日資公司俗稱生管）主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制 MC：物料控制（俗稱物控）主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。
供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售物流一體化的核心
1、我國加入WTO與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)。 2．生產(chǎn)與物料控制（PMC） 生產(chǎn)與物料控制（PMC）的內(nèi)涵。 多變的市場需求對(duì)生產(chǎn)與物料控制（PMC）的新要求。 傳統(tǒng)PMC組織構(gòu)的弊病。 缺乏協(xié)調(diào)性和系統(tǒng)優(yōu)化PMC給企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、存貨和銷售帶來種種問題。 如何建立適應(yīng)市場需求變化的、協(xié)調(diào)性強(qiáng)PMC組織架構(gòu)。 PMC與銷售計(jì)劃、采購、生產(chǎn)作業(yè)及存貨控制之整合。
生產(chǎn)計(jì)劃控制
1．生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)鏈接――如何找到有效的產(chǎn)銷鏈接方式 2．生產(chǎn)計(jì)劃――制定生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵、條件及標(biāo)準(zhǔn) 3．生產(chǎn)計(jì)劃制定技巧 4．生產(chǎn)異常對(duì)策 5．生產(chǎn)業(yè)績評(píng)價(jià)――分析指標(biāo)及績效改進(jìn)
JIT生產(chǎn)計(jì)劃與在制品控制
1．多變的市場需求給企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作與制品占用帶來的問題 2．JIT生產(chǎn)方式下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（JIT）的觀念 推進(jìn)式控制系統(tǒng)與拉動(dòng)式控制系統(tǒng)區(qū)別 JIT生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)與追求的目標(biāo) JIT生產(chǎn)計(jì)劃的種類 3．柔性計(jì)劃的制定 滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃（案例分析與操作） 主生產(chǎn)計(jì)劃與市場銷售部的“游戲規(guī)則” 主生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)指令與IE技術(shù)關(guān)系 4．在制品占用的控制有效方法――看板管理 看板管理原理與運(yùn)作（游戲） 看板種類與使用方法 用看板組織生產(chǎn)的過程（一汽大眾JIT生產(chǎn)錄象） MRPⅡ與JIT相結(jié)合的物流控制模式(案例討論) 5．設(shè)備的快速裝換與調(diào)整 6．工序設(shè)計(jì)與設(shè)備布置合理化
7．MRPⅡ與JIT相結(jié)合的物流控制模式(案例討論)
物料管理與庫存控制
1．物料管理精髓、職責(zé)及運(yùn)作
2．物料需求計(jì)劃
常備性物料計(jì)劃制定
專用性物料計(jì)劃制定
MRP系統(tǒng)的運(yùn)作程序原理（案例分析）
現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)MRPII 、QAD、ERP實(shí)施的方式、障礙及解決方案
3．供應(yīng)商交貨跟催與控制
如何實(shí)施采購商務(wù)功能與物流控制功能分離
如何建立新型的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系與實(shí)施新型的'供貨方式
采購框架協(xié)議、訂單、跟催、看板拉動(dòng)之間的關(guān)系
4．庫存量預(yù)測
需求變化的原因分析
庫存積壓或缺貨原因分析
提高預(yù)測準(zhǔn)確性的途徑
庫存量預(yù)測的方法
5．庫存控制
不同需求特征的物料進(jìn)貨批量的控制方法――JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法
物料庫存控制――ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、變動(dòng)系數(shù)控制法（某外資企業(yè)應(yīng)用案例）
降低庫存的有效途徑
6．呆料與帳外物資管理
呆料形成的原因
如何通過跨部門的參與，防止和有效處理呆料（某企業(yè)有效防止及有效處理呆料成功案例） 帳外物資管理的處理方法
7．物料包裝與工位器具規(guī)劃
傳統(tǒng)物料包裝存在的弊病
如何根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)批量和倉儲(chǔ)條件逐步推行標(biāo)準(zhǔn)工位器具（某制造企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工位器具照片資料）
標(biāo)準(zhǔn)工位器具設(shè)計(jì)的基本要求（上海大眾汽車《標(biāo)準(zhǔn)工位器具設(shè)計(jì)要求》案例）
工位器具使用與管理
8．備品備件管理
企業(yè)在備品備件管理中普遍存在的難題
如何解決產(chǎn)品描述不一的問題（成功案例）
如何解決需求不確定性與庫存控制的矛盾（成功經(jīng)驗(yàn)）
備品備件請(qǐng)購方式與業(yè)務(wù)流程（成功經(jīng)驗(yàn)）
如何建立備品備件請(qǐng)購、驗(yàn)收與承付的控制關(guān)鍵點(diǎn)
9．拓展游戲――啤酒游戲（庫存預(yù)測、訂貨、庫存成本核算的技能訓(xùn)練和心理素質(zhì)提高）
物料計(jì)劃與倉儲(chǔ)管理
1．現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)方式對(duì)倉儲(chǔ)管理的要求 以物流運(yùn)作為核心的倉儲(chǔ)與傳統(tǒng)倉儲(chǔ)之區(qū)別 ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949國際質(zhì)量論證對(duì)倉儲(chǔ)管理的要求 目前倉儲(chǔ)管理面臨的問題 提升倉儲(chǔ)管理水準(zhǔn)的有效措施 2．倉儲(chǔ)部門職責(zé)范圍界定 企業(yè)如何建立物料與生產(chǎn)控制（PMC）體系，合理確定倉儲(chǔ)管理機(jī)構(gòu) 如何發(fā)揮倉儲(chǔ)部門在滿足需求、協(xié)調(diào)物料計(jì)劃、庫位利用和庫存控制的作用 在現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)境下倉儲(chǔ)部門的職責(zé) 3．倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程 倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程及其優(yōu)化 倉儲(chǔ)與PMC業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及其信息流優(yōu)化 4．企業(yè)物料配送 為什么物料倉儲(chǔ)要開展配送業(yè)務(wù) 傳統(tǒng)倉庫與配送中心的區(qū)別和聯(lián)系 企業(yè)物料倉庫如何向配送中心功能轉(zhuǎn)化 如何建立與PMC相協(xié)調(diào)的配送體系 MRP與JIT看板管理相結(jié)合的物料配送運(yùn)作程序 《日本物流配送》錄象 青島海爾集團(tuán)物流管理案例及《海爾集團(tuán)、紅塔集團(tuán)現(xiàn)代物流》錄像 上海通用汽車供應(yīng)鏈管理與庫存控制案例
PMC主要權(quán)限
1． 公司產(chǎn)品政策的參與權(quán)；銷售計(jì)劃的知情權(quán)
2． 生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃審批監(jiān)督與解釋權(quán)
3． 生產(chǎn)部門或車間生產(chǎn)進(jìn)度的監(jiān)督與指導(dǎo)權(quán)
4． PMC部門人事調(diào)動(dòng)建議權(quán)、工作指揮權(quán)
5． 對(duì)本部門人員的績效考評(píng)權(quán)、獎(jiǎng)罰建議權(quán)
6． 物料采購進(jìn)度的監(jiān)督權(quán)
7． 與其他部門支援配合權(quán)。考核指標(biāo)訂單完成率、產(chǎn)量、停機(jī)待料工時(shí)、呆料金額、材料周轉(zhuǎn)率、月成本產(chǎn)量支持率，主要表格年度生產(chǎn)計(jì)劃、季度生產(chǎn)計(jì)劃、部門員工考核表、本月生產(chǎn)計(jì)劃與材料計(jì)劃分析表、異常成本分析表和上級(jí)安排其他表格。
PMC各工作崗位說明及考核指標(biāo)
1、PMC工作崗位說明 崗位名稱： “PMC” 所屬部門計(jì)劃物控部直接上級(jí)總經(jīng)理直接下級(jí)計(jì)劃專員、物控成本專員、倉庫主管、跟單員職務(wù)性質(zhì)管理人員。
崗位職責(zé)：
1． 銷售訂單及變更的評(píng)審
2． 生產(chǎn)訂單的審查，產(chǎn)銷評(píng)估和協(xié)調(diào)
3． 負(fù)責(zé)《生產(chǎn)月計(jì)劃》、《生產(chǎn)周計(jì)劃》、《請(qǐng)購單》、《退/補(bǔ)料單》、《報(bào)廢單》、《補(bǔ)貨單》、《外協(xié)加工單》和生產(chǎn)部月產(chǎn)量的審查
4． 臨時(shí)采購和緊急采購的審批
5． 制定產(chǎn)品生產(chǎn)周期
6． 分配及落實(shí)倉庫工作計(jì)劃，組織倉庫日常盤點(diǎn)工作
7． 起草和修改倉庫各項(xiàng)作業(yè)流程和管理制度，并負(fù)責(zé)督導(dǎo)制度工作計(jì)劃等規(guī)定的落實(shí)和效果對(duì)比
8． 加強(qiáng)各倉庫之間的工作的協(xié)調(diào)與控制，保障各倉庫之間協(xié)調(diào)運(yùn)作
9． 參與供應(yīng)商的評(píng)估和考核
10．主持生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)效率和情況進(jìn)行匯報(bào)；組織協(xié)調(diào)各相關(guān)部門解決生產(chǎn)過程的各類異常情況，確保生產(chǎn)順暢
11．落實(shí)各項(xiàng)公司制度在本部門的實(shí)施和執(zhí)行
12．統(tǒng)籌本部門的工作，制定本部門發(fā)展、改善計(jì)劃，指派、檢查和監(jiān)管相關(guān)部門生產(chǎn)工作的完成情況
13．教育培訓(xùn)本部門員工，并對(duì)本部門員工進(jìn)行指標(biāo)考核和評(píng)比，提出獎(jiǎng)罰措施
14．完成上級(jí)安排的其他工作。
PMC的主要流程
1）產(chǎn)品規(guī)劃流程：這個(gè)流程應(yīng)該準(zhǔn)確描述出產(chǎn)品從概念化階段一直到市場化階段所要經(jīng)過的各個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該出現(xiàn)的里程碑，應(yīng)該出現(xiàn)的文檔等。如果公司產(chǎn)品線比較廣泛，涉及個(gè)人，企業(yè)，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產(chǎn)品規(guī)劃流程。有時(shí)候一個(gè)主流程不能很好的說明產(chǎn)品規(guī)劃的各個(gè)階段，這就需要把流程分解，分階段細(xì)化，一般按照產(chǎn)品的5個(gè)階段細(xì)化就可以了（產(chǎn)品的5個(gè)階段請(qǐng)參看聯(lián)盟中的“產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明”一文）。
2）考核流程：這個(gè)流程主要說明一個(gè)PM是否稱職需要經(jīng)過那些步驟才可以得出，而不是憑個(gè)人的主觀判斷來得出，這個(gè)流程看似簡單，其實(shí)很難，因?yàn)橐粋�(gè)合理的考核流程才能客觀和綜合的對(duì)一個(gè)PM進(jìn)行評(píng)價(jià)，我建議，這個(gè)流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。對(duì)于流程來說，基本的原則就是詳細(xì)、準(zhǔn)確、清晰。
PMC的崗位應(yīng)選用哪些人
PMC的重要性不言而喻。若要發(fā)揮它的強(qiáng)大職能，則需要一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)。那么哪些人適合加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)呢？我總結(jié)有以下幾點(diǎn)：
1、溝通、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的人。因?yàn)樽鯬MC工作大部分工作內(nèi)容都是與人溝通，協(xié)調(diào)處理問題的。如果溝通協(xié)調(diào)能力差，別人可能不怎么理會(huì)你，這樣工作就很難開展了。
2、抗壓能力強(qiáng)的人。PMC在工作中經(jīng)常遇到很大的壓力，比如：產(chǎn)線停工待料的壓力；訂單無法按期完成的壓力等等。PMC遇到的問題一般都是相當(dāng)困難的，而且很急的。這就需要抗壓能力好的人才能承受。
3、應(yīng)變能力強(qiáng)的人。PMC部門經(jīng)常要處理很多異常，這就需要應(yīng)變能力強(qiáng)的人。
4、有條有紊的人。這樣的人處理事情來，都會(huì)有很清晰的思路，都會(huì)按最優(yōu)流程辦事。
5、有擔(dān)當(dāng)?shù)娜恕Ｔ赑MC部門工作，免不了會(huì)犯錯(cuò)，因?yàn)镻MC是一個(gè)接受異常最多的部門，這時(shí)候就要敢于擔(dān)當(dāng)了。
6、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人。這點(diǎn)就不用形容額。
7、有團(tuán)隊(duì)理念的人。PMC部門的人不能孤軍奮戰(zhàn)，因?yàn)镻MC是一個(gè)信息樞紐，要不停的互動(dòng)信息。沒有團(tuán)隊(duì)理念就很容易出岔子，比如：如果MC和PC都不協(xié)作，那么物料交期絕對(duì)趕不上訂單生產(chǎn)時(shí)間了。
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