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對人力資源管理工作的幾點建議
人力資源工作是一個企業(yè)所必須的常規(guī)性工作，而此項工作對于企業(yè)的青年員工有著一定的導(dǎo)向指示作用，對人力資源工作的建議有哪些呢?下面是的對人力資源工作的建議資料，歡迎閱讀。
對人力資源工作的建議
一、緒論
在市場競爭越趨激烈的今天，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到企業(yè)的競爭在于人才的競爭，企業(yè)的發(fā)展離不開人才的積累。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也越來越重視人力資源管理工作的開展，人力資源管理已逐漸成為企業(yè)管理的代名詞。如何根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，結(jié)合自身組織的特性靈活運用人力資源管理的先進理念推動企業(yè)發(fā)展，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與人力資源管理者應(yīng)當(dāng)不斷實踐探索的問題。如何使企業(yè)文化深入人心，實現(xiàn)公司人才管理理念，如何建立完善人力資源管理的各大模塊，使之成為統(tǒng)一的整體，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而服務(wù)，這是我們今后工作所應(yīng)當(dāng)努力的方向。
二、人力資源管理工作的目的
雖然人力資源管理手段多種多樣，但我認(rèn)為人力資源管理工作的根本目的在于：第一，營造一種環(huán)境，使員工能夠自覺高效地完成工作任務(wù);第二，塑造一支隊伍，為企業(yè)經(jīng)營提供最有力的人力資源保障。所謂營造一種環(huán)境，就是要通過規(guī)章制度、激勵機制、團隊氣氛、員工關(guān)系、企業(yè)文化等手段，營造一種能讓員工自覺、高效地完成工作目標(biāo)的氛圍。塑造一支隊伍，是要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，塑造一支能夠完成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的職業(yè)化的員工隊伍，它是具有特別戰(zhàn)斗力的高效精兵隊伍。如何立足于我公司的現(xiàn)狀，不拘泥于成法靈活運用人力資源管理手段逐步完善人力資源管理的各大模塊，實現(xiàn)人力資源管理的根本目的是我們現(xiàn)階段所應(yīng)當(dāng)思考的問題。
三、人力資源管理工作的現(xiàn)狀
通過近幾個月的學(xué)習(xí)和了解，我認(rèn)為我公司在人力資源管理方面的工作還存在許多不足之處，現(xiàn)有的人力資源管理工作還停留在人事管理的層面上，且工作缺乏系統(tǒng)布局，無計劃性無前瞻性，往往都是被動地工作，工作效率低下，沒什么成果，以至于其他部門不滿意，不理解不支持。所謂的人力資源管理職能似有實無，其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、招聘工作缺乏計劃性，目標(biāo)性也差�，F(xiàn)有的招聘工作缺乏計劃性、目標(biāo)性和前瞻性，工作沒有重點，缺乏方向感，也弄不清楚應(yīng)該做成什么樣子。人力資源管理工作者難以理解項目上的人員配備需求，也很難弄清楚一個項目到底需要配備多少人，更談不上達(dá)到人員的最優(yōu)化配備。往往是項目上要什么人，人力資源部就招什么人，一方面導(dǎo)致招聘工作滯后，影響工程進展，另一方面容易形成人員冗余，造成人力資源浪費。
2、培訓(xùn)工作有似于無，培訓(xùn)手段單一，效果不明顯。現(xiàn)有的培訓(xùn)僅僅是看碟片，看公司墻上的制度文化等，看完就算。但是這樣的培訓(xùn)方式往往難以起到良好的培訓(xùn)效果，受培訓(xùn)的人員對培訓(xùn)內(nèi)容印象不深刻，培訓(xùn)效果難以持久。而且現(xiàn)有的培訓(xùn)工作多針對于新入職的員工，很少涉及到中層管理者及以上人員，事實上企業(yè)里最需要培訓(xùn)的并不是基層員工，而是中層管理者，因為他們肩負(fù)著企業(yè)戰(zhàn)略分解執(zhí)行的重任，是推動企業(yè)發(fā)展的.中堅力量。一個企業(yè)整體的管理水平取決于企業(yè)中層管理者的管理水平。
3、公司中層管理人員壓力過大，員工關(guān)系緊張。2010年我們公司發(fā)展迅速，公司業(yè)務(wù)陡然增大，中層領(lǐng)導(dǎo)工作量劇增，難堪重負(fù)，有時候在工作中難免火氣較大，難以做到耐心溝通，而基層員工多為80后、90后年輕人，承壓能力較差，以至于基層員工與中層領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)系較為緊張，一方面影響了工作效率，另一方面員工對工作軟環(huán)境不滿意而提出辭職，使得一部分員工流失，也對公司造成了一定的負(fù)面影響。
4、勞動關(guān)系不明確，存在法律風(fēng)險。就目前了解的情況來看，我公司目前尚未與多數(shù)員工簽訂勞動合同，而《勞動合同法》第八十二條 用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。第十四條第三款
用人單位自用工之日起滿一年不與勞動者訂立書面勞動合同的，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限勞動合同。從《勞動合同法》的這兩條規(guī)定來看，我公司若不與員工簽訂勞動合同將面臨支付雙倍工資的法律風(fēng)險。如果沒有員工起訴公司，公司自然暫時相安無事，但是若有員工起訴或者有員工惡意起訴，那么公司將會處于被動的境地，惹來很多不必要的麻煩。
5、公司多數(shù)員工未購買社會保險，存在被處罰的風(fēng)險。社會保險是國家法律規(guī)定強制執(zhí)行購買的，任何單位和個人不得以任何理由拒絕參加社會保險�！吨腥A人民共和國社會保險法》第五十八條 用人單位應(yīng)當(dāng)自用工之日起三十日內(nèi)為其職工向社會保險經(jīng)辦機構(gòu)申請辦理社會保險登記。未辦理社會保險登記的，由社會保險經(jīng)辦機構(gòu)核定其應(yīng)當(dāng)繳納的社會保險費。第八十四條 用人單位不辦理社會保險登記的，由社會保險行政部門責(zé)令限期改正;逾期不改正的，對用人單位處應(yīng)繳社會保險費數(shù)額一倍以上三倍以下的罰款，對其直接負(fù)責(zé)的主管人員和其他直接責(zé)任人員處五百元以上三千元以下的罰款。此保險法2010年10月28日公布，2011年7月1日起正式實施。
6、薪酬體系不完善，結(jié)構(gòu)不科學(xué)，缺乏系統(tǒng)性�，F(xiàn)有的薪資體制沒有明確的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，缺乏明確的等級劃分，員工工資水平的確定往往具有較大的靈活性，雖然使得工資水平在外部環(huán)境具有一定的競爭性，但是這樣一來容易導(dǎo)致公司內(nèi)部薪資不公平，員工薪資調(diào)整缺乏統(tǒng)一明確的標(biāo)準(zhǔn)，從一定程度上影響了員工的積極性和忠誠度。雖然我公司薪資水平在同行業(yè)中不算低，但是薪酬結(jié)構(gòu)過于簡單，未能詳細(xì)體現(xiàn)基本工資、加班工資、技能工資、工齡工資、績效工資、全勤獎、項目分紅獎金等項目，一方面容易造成勞資糾紛，另一方面使得工資水平易上難下。
7、人力資源管理人員專業(yè)水平不夠，難以進行系統(tǒng)化運作。現(xiàn)有的人力資源從業(yè)人員多傾向于行政工作，對人力資源管理的知識所知甚少，難以理解人力資源管理的核心理念，對人力資源管理的運作缺乏操作經(jīng)驗，往往很難站在企業(yè)發(fā)展的高度來看待問題，經(jīng)常糾結(jié)于日常事務(wù)而難以自拔，更別提人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)問題了。
8、公司領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理工作的要求太低。就目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作的要求來看，基本都是與招聘有關(guān)的。雖說招聘是人力資源管理基礎(chǔ)的且不能缺少的工作，但招聘并不是人力資源管理的終極目標(biāo)。一個企業(yè)并不能單靠招聘來保持自身的發(fā)展,蘭花雖好但并不是在任何地方都能夠盛開的，也只有栽得梧桐樹方能引來金鳳凰。
對未來HR人力資源管理工作提幾點建議
HR人力資源管理系統(tǒng)一方面要將各項基礎(chǔ)工作做扎實，幫助企業(yè)建設(shè)一個健康的軟硬件環(huán)境，建設(shè)公平公正的用人機制，營造良好的文化氛圍，這是我們吸引和留住優(yōu)秀人才的基礎(chǔ)。同時，需要有大膽的創(chuàng)新和突破，才能有效幫助企業(yè)應(yīng)對市場的變化，幫助企業(yè)成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。 以下是企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)對未來HR人力資源管理工作提幾點建議。
(一)在人才發(fā)展上有系統(tǒng)性的創(chuàng)新突破
在人才發(fā)展方面，我們近年來做了很多的創(chuàng)新和探索。如混合式學(xué)習(xí)、消費者洞察學(xué)習(xí)方式的引進與實踐;如通過任職資格項目的推進，提高員工專業(yè)度，拓展職業(yè)通道;如我們引入業(yè)界一流的方式啟動翱翔計劃，加速高潛人才發(fā)展等等。
但面對新的商業(yè)環(huán)境和新的轉(zhuǎn)型要求，集團對各領(lǐng)域高端人才的需求非常迫切，我們需要在人才發(fā)展的方式方法，尤其是發(fā)展機制和體系建設(shè)上，有更大、更有效的創(chuàng)新和突破。我們要在人才規(guī)劃、引進、培養(yǎng)、任用、考核、篩選等各環(huán)節(jié)，要綜合打通，形成閉環(huán)，成為一盤棋。同時，整體的培養(yǎng)和發(fā)展必須以終為始，目標(biāo)明確。這樣才能真正建立起高效和有針對性的人才發(fā)展體系，源源不斷輸出企業(yè)真正需要的人才。
(二)建立讓年輕干部脫穎而出的選拔任用機制
在推進雙+轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)的整個業(yè)務(wù)形態(tài)正在發(fā)生變化。在智能+互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，年輕人有天然的優(yōu)勢。在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ξ覀冃纬蓧毫Φ臉?biāo)桿企業(yè)中，像阿里巴巴、百度、騰訊、小米的團隊成員普遍比我們年輕。記得在2012年的全球經(jīng)理人大會上，我曾提出要改革我們的選拔任用機制，要善于發(fā)現(xiàn)團隊中的“林書豪”，讓他們從坐冷板凳的狀態(tài)中脫穎而出。這兩年，我們也涌現(xiàn)出了一些年輕的干部，但我覺得還不夠。HR人力資源管理系統(tǒng)和各企業(yè)還需要進一步建立機制，加強對年輕人的培養(yǎng)，讓更多的80后能擔(dān)當(dāng)重任，讓更多的70后成為集團重要的管理干部。
尤其在這次“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，我們一定要發(fā)揮年輕人在互聯(lián)網(wǎng)時代的天然優(yōu)勢，尊重他們的獨特個性，為他們提供實現(xiàn)價值的平臺，激發(fā)他們的創(chuàng)造力。曾國藩對如何發(fā)現(xiàn)和挖掘人才有言:“求人之道，須如白圭之治生，如鷹隼之擊物，不得不休”。作為HR人力資源管理，必須要有鷹一樣的眼睛，發(fā)現(xiàn)有潛質(zhì)的年輕人并給予他們成長的機會和環(huán)境。
同時，我們要進一步建立能者上、庸者下的評價任用機制，不合格的干部，就必須調(diào)整，要讓更多有能力、有潛力的年輕人有機會擔(dān)當(dāng)重任。對擔(dān)當(dāng)重任的'年輕干部，我們要進行教練輔導(dǎo)，扶上馬，送一程，幫助他們更快成長。
在這一方面，集團本部會先做出表率，近期集團本部會對本部的管理干部做一輪新的挑戰(zhàn)，讓能者上，讓更多的年輕干部能夠承擔(dān)重任。
(三)深入業(yè)務(wù)，助力轉(zhuǎn)型
TCL的這次轉(zhuǎn)型，首先需要觀念的轉(zhuǎn)變。作為轉(zhuǎn)型的主要推動力量之一，我希望HR人力資源管理系統(tǒng)能夠在觀念上走在前面，有更多的互聯(lián)網(wǎng)思維，在工作的各方面都成為轉(zhuǎn)型的榜樣，起到應(yīng)有的牽引作用，比如更加用戶導(dǎo)向，更加開放和包容，更加合作和分享。
集團轉(zhuǎn)型的相關(guān)項目，大多需要跨產(chǎn)業(yè)共同推進，我也希望集團整個HR人力資源管理系統(tǒng)，能夠打破部門間、企業(yè)間的壁壘，協(xié)同作戰(zhàn)，形成合力。
在轉(zhuǎn)型過程中，HR人力資源管理必須緊密跟進集團及各企業(yè)的轉(zhuǎn)型進展，更深入企業(yè)業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型過程中的需求，在人才引進、梯隊發(fā)展、組織變革等各方面，更有針對性地開展工作，以HR人力資源管理的專業(yè)力量助力企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
對人力資源工作的改進意見
目前，人力資源工作主要有招聘、人事手續(xù)、薪酬等，經(jīng)過一段時間的改進和挑戰(zhàn)，能保證人力資源基礎(chǔ)工作有效進行。但從整體看，人力資源工作處于人事管理階段，談不上人力資源，主要從事招聘薪酬及手續(xù)辦理的事務(wù)性工作，人力資源沒有得到開發(fā)。人力資源管理與行政管理尚未分開，僅是綜合管理部，重視度不夠，不足以保證企業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展;管理部編制不齊全，人員素質(zhì)與專業(yè)程度不高處于人事行政管理階段，無法進行大刀闊步的改革。
行政管理六個模塊混沌未開，未細(xì)未全。行政管理工作主要以項目管理，會議外聯(lián)管理、后勤安保管理為主，稍微涉及文印資質(zhì)管理，采購資產(chǎn)管理，而對于流程制度管理、檔案資料管理仍做得很不到位。
人力資源管理亦如此，以人事事務(wù)管理為主要工作內(nèi)容，六個模塊都略有涉及，但都僅是皮毛，事務(wù)性的而已。其中績效考核、培訓(xùn)開發(fā)、人力資源規(guī)劃、員工關(guān)系管理四個方面尤為欠缺。
從各部模塊:
組織架構(gòu)方面:
首先，現(xiàn)今的組織架構(gòu)以人為基準(zhǔn)劃分，部門、車間、科、組、班之間權(quán)屬不清，因為權(quán)屬關(guān)系不夠明確。
其次，缺乏職位管理體系，以致各崗的價值無法確定，即不同類別的崗位在確定價值薪酬時無法進行對比，造成內(nèi)部不公平的現(xiàn)象;
再次，崗位說明書“年久失修”，部門新增崗位和業(yè)務(wù)流程調(diào)整后，各崗之間的權(quán)屬關(guān)系、職責(zé)是以口頭方式確定，致各崗、各部門之間存在扯皮現(xiàn)象，影響工作效率，同時也使其他人力資源管理工作難以有效展開。
招聘錄用方面:
招聘流程尚未規(guī)范，隨意性較強。具體表現(xiàn)在人事的錄用基本由部門決定，存在較大的主觀性和不專業(yè)性，招聘制度得不到有效實施，薪酬確定無參照標(biāo)準(zhǔn)，員工流動率偏高等。
培訓(xùn)開發(fā)方面:
培訓(xùn)工作的焦點集中于應(yīng)付外部評審，忽略培訓(xùn)的重要性。入職培訓(xùn)制度尚未實施，僅進行過短暫性、臨時性的培訓(xùn)，缺乏培訓(xùn)制度和體系。
績效考核方面:
首先，公司現(xiàn)行的績效考核是以公司整體業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，隨業(yè)績變化而上下浮動的獎金制度，對個人的積極性幾乎沒有作用，如此，缺乏對員工高績效行為進行強化，也缺乏對員工低績效行為進行糾正。
其次，糾正員工錯誤行為的方式以懲罰為主，一定程度上對造成員工許多不滿的累積，降低員工的工作滿意度。
員工關(guān)系方面:
忽略員工意見的收集與反饋和改進，沒有形成民主公平的選舉體系，缺乏對員工的關(guān)心理解，缺少常規(guī)化運作的活動項目。另外，服務(wù)態(tài)度仍需改進。
干部管理方面:
缺乏人才梯隊建設(shè)制度;缺乏晉升人選的選擇與考察制度;缺乏對管理干部的考評培訓(xùn)等。
規(guī)章制度方面:
缺乏完整有效的制度出臺程序和制度;制度管理缺乏系統(tǒng)性;很多員工不知道有什么制度，故而不知道該如何遵守。管理者具備一個錯誤意思:人傳人。所有制度都必須有權(quán)力部門公開發(fā)布，具備權(quán)威性和可考性。
以上人力資源管理問題的主因是人員配備不健全，專業(yè)素質(zhì)匱乏;次因是獎懲不科學(xué)，激勵不足。其三是領(lǐng)導(dǎo)缺乏重視，想改變卻沒決心。
企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理跟不上，就會遇到瓶頸，難以再向上發(fā)展;過去能適應(yīng)的'管理思想和風(fēng)格未來未必適應(yīng)，因此如若要保證基業(yè)長青，不同階段就必須對管理做不同要求。針對企業(yè)現(xiàn)狀及以上問題，可改思想、轉(zhuǎn)作風(fēng)、擬計劃、定決心，用三五年的時間，完善人力資源管理。
改思想:客戶的滿意源自于員工的滿意，想客戶滿意度提高，只需提高員工滿意度即可。因此，首先必須轉(zhuǎn)變思想，凡事“以人為本”，即以員工為根本，樹立為員工服務(wù)的意識，那么人力資源工作的服務(wù)滿意度定會大幅上升。
其次，培養(yǎng)系統(tǒng)思維。做人力資源工作不能僅局限于“過去是怎樣做”或“一直以來都這樣”這樣的思維中，而應(yīng)培養(yǎng)懷疑銳進的精神，敢于對工作流程提出懷疑進而提出改進意見。
其三，培養(yǎng)良性競爭思維。工作沒有競爭，就如同一灘死水毫無生機。但競爭是良性競爭，是基于不甘人后的態(tài)度去努力超越別人的競爭，而非勾心斗角，想致人“死地”，通過貶低別人來提高自己的競爭。
以上三點可以通過培訓(xùn)實現(xiàn)。
轉(zhuǎn)作風(fēng):第一，人力資源工作除基礎(chǔ)性事務(wù)工作外，其余均系較大項目，并且作用慢顯，因此施行過程中耗時長，阻力大。所以完成人力資源制度的改革首先不能雷厲風(fēng)行，應(yīng)在每個項目施行時擬定好計劃，實施進程，權(quán)屬關(guān)系以及責(zé)任聲明等，并由高層領(lǐng)導(dǎo)簽署執(zhí)行文件;其次安排等級相對應(yīng)的人員負(fù)責(zé)跟進，否則一旦產(chǎn)生阻力便難以協(xié)調(diào)。第二，人力有限、資源有限，能力有限的情況下，有些人力資源項目可引進外部專業(yè)機構(gòu)，無需事事躬親。
擬計劃:首先對人力資源工作進行一次體檢，列出關(guān)鍵項目，分模塊列出，按輕重緩急、先后順序列好。根據(jù)企業(yè)實際，分析模塊與模塊之間的聯(lián)系，如先有崗位說明書才有招聘與培訓(xùn)，先有職位價值體系才有寬帶薪酬實施基礎(chǔ)等，定好改進時間長短，達(dá)到效果如何，然后交付實施。
定決心:人力資源事務(wù)基礎(chǔ)工作由下而上，由基層員工主導(dǎo)完成;而人力資源項目工作，由于作用慢顯、甚至不顯，需從上而下，才能進行真正的改進，完善。所以，要實施人力資源項目必須是高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為有必要實施，并且有決心實施的情況下才能進行。擬好計劃，認(rèn)為可行的情況下，下定決心。
總而言之，人力資源工作任何人都能做，出現(xiàn)問題也能解決，但真正防止問題出現(xiàn)，提高人力資源效率，為企業(yè)業(yè)績績效服務(wù)，還需有專業(yè)的從業(yè)者:具備思維，掌握技巧，善于改進，敢于擔(dān)責(zé)。
每次都讓人寫總結(jié)，提意見，可每次都不去改善;于是，每次提的問題都一樣，我終于不想再提了，直接總結(jié)了過去提出的問題，匯成報告，是否改變，在此一舉了。
或許我多少有些憤青，我也懷疑是否是自己太書生，無論如何，目前我想做的就是這樣。
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