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績效考核的建議措施
績效考核是企業(yè) 績效管理中的一個環(huán)節(jié)，在進(jìn)行的時候，大家都有哪些建議措施可以提出來呢？下面小編為大家整理推薦了績效考核的建議措施，歡迎大家前來參閱。
績效考核是薪酬管理中的重要組成部分，建立科學(xué)的績效考核體系是進(jìn)行科學(xué)薪酬管理體系的首要條件，是有效整合各種激勵手段的管理工具，是一個優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。
一、績效考核的主要作用
1、績效考核是人員聘用的依據(jù)。由于實行了科學(xué)的評價體系，對員工的工作、學(xué)習(xí)、成長、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性考核，按照崗位工作說明書的標(biāo)準(zhǔn)要求，決定了員工的聘用與否。
2、績效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)�？己说幕疽罁�(jù)是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降級。
3、績效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)。通過績效考核，可以準(zhǔn)確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓(xùn)計劃。
4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)，能有效控制人工成本。根據(jù)崗位工作說明書的要求，對應(yīng)制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標(biāo)的實現(xiàn)是依靠績效考核來實現(xiàn)的。因此根據(jù)績效確定薪酬，或者依據(jù)薪酬衡量績效，使得薪酬設(shè)計不斷完善、更加符合企業(yè)運營成本的需要。
5、績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機(jī)制得到充分
運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展，同時對員工本人也便于建立不斷自我激勵的心理模式。
6、把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系。無論是對企業(yè)或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作做出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)的發(fā)展軌道，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進(jìn)步。
二、具體做法建議如下，請領(lǐng)導(dǎo)參考
1、梳理所有人員的崗位工作說明書，主要是說明本人的詳細(xì)工作內(nèi)容，由各部門以電子版形式匯總報到行政部，根據(jù)各崗位工作量合理安排人員，定崗定員，如有超編人員實行末位淘汰或競聘上崗，從而提高員工的工作效率，有效地控制人工成本。
2、根據(jù)公司管理制度和上海大眾標(biāo)準(zhǔn)要求制定合理績效考核方案，績效考核與工資掛鉤，在績效工資中體現(xiàn)，每月5日前由各部門將績效考核結(jié)果報行政部匯總后上報總經(jīng)理審核，各部門主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)負(fù)責(zé)保證績效考核結(jié)果的真實性，行政部負(fù)責(zé)監(jiān)督績效考核結(jié)果的真實性，員工也可舉報投訴，如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的對責(zé)任人按管理制度進(jìn)行處罰。
績效考核的建議措施篇二
所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項重要活動�？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。
但是它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力;反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。例如由于評估標(biāo)準(zhǔn)不明確、評估過程不誠實等原因而導(dǎo)致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導(dǎo)致的績效增進(jìn)失效等等。本文結(jié)合企業(yè)管理的實際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進(jìn)經(jīng)驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。
一、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業(yè)
開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。
開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調(diào)動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進(jìn)而對人力資源進(jìn)行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，是公司開展績效考核工作所要解決的最本質(zhì)的問題。
企業(yè)在實施績效考核之前，做宣傳及培訓(xùn)是有必要的，但是這些培訓(xùn)和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正用意，如果培訓(xùn)的重點只停留在考核手段及技術(shù)上，不能讓員工很好的理解績效考核，那么績效考核是很難達(dá)到目標(biāo)的。
績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然出現(xiàn)這樣那樣的問題。并且有些部門認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關(guān)。
同時，在績效考核體系的`設(shè)計上，追求一步到位型的指標(biāo)設(shè)計，沒有考慮企業(yè)的實際情況，部分考核在實際操作中都很難起到良好的考核效果。
二、考核指標(biāo)主次不分，設(shè)計不夠合理
績效考核是運用各種技術(shù)手段和方法對人員的工作績效進(jìn)行科學(xué)的測量與評定，以滿足組織內(nèi)部人員選擇、配置與培養(yǎng)以及組織變革與發(fā)展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術(shù)性很強(qiáng)的工作。因此，對績效考核的方案設(shè)計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習(xí)慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來設(shè)計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，生怕漏項掉項，結(jié)果是將一些非量化指標(biāo)人為地進(jìn)行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標(biāo)導(dǎo)致考核者和被考核者均無所適從，最后導(dǎo)致考核一陣風(fēng)之后不了了之。
筆者認(rèn)為，企業(yè)績效考核方案好比國家制定法律，先要制定憲法，對國家大事進(jìn)行總體上的規(guī)范，然后再制定單行法或部門法。對于企業(yè)而言，在設(shè)計、制定績效考核方案時，先不要急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份“行為標(biāo)簽”，首先明確告訴員工應(yīng)該做哪些事，怎樣做才正確。
聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各項目標(biāo)任務(wù)以及工作的重點和措施讓職工明白，同時讓職工明確崗位職責(zé)和崗位規(guī)范，按照規(guī)范來履行崗位職責(zé)，用正確的方法做正確的事。
當(dāng)然，這個行為標(biāo)簽將隨著社會的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展而不斷注入新的內(nèi)涵。也就是說，績效考核方案如同制定國家法律體系一樣，先把必須遵循、遵守的規(guī)則確定下來，把便于量化考核的界定下來，制作一部企業(yè)的“憲法”，在此基礎(chǔ)上，當(dāng)遇到問題時，再行制定“專門法”或者是“單行法”，最終讓績效考核讓大家都樂于接受。
績效考核的建議措施篇三
1. 分工明確
此項是績效考核的根基。明確每個人是什么崗位的，每個崗位要做什么工作，不同的工作需要和哪些不同的同事配合，每件工作傳遞報送的流向(建議每個員工按以上要求書寫個人目前的'《工作范圍書》)
2. 責(zé)任到人
此項是在分工明確的基礎(chǔ)上更深一層的要求，必須確保每一項工作有人負(fù)責(zé)，即該員工對該工作有專業(yè)的獨立勝任能力，即履行從事該工作的義務(wù)，同時享受完成工作帶來的工資獎金(建議在第一點基礎(chǔ)上，主管領(lǐng)導(dǎo)制定出一份分工明確、責(zé)任到人、可以量化考核的《工作職責(zé)書》，下發(fā)并要求嚴(yán)格執(zhí)行)
3. 賞罰分明
該項是激勵員工積極性的一種方式，賞有功者，罰有過者，對于功過皆有者，此處，功過不能相抵，即為賞罰分明。[建議賞罰相當(dāng)，而不是目前罰大于賞(只有扣分的份，沒有加分的命)，而且要做到賞的正大光明，罰的嚴(yán)明公正]
4. 量化考核
這是最最關(guān)鍵的一條主線，績效考核，考核的既然是和大家養(yǎng)家糊口的錢緊密相關(guān)的績效，那么就應(yīng)該仔細(xì)，仔細(xì)，再仔細(xì)，否則就是件談錢傷感情的事。
量化，是把每件工作到要以可以折合成貨幣衡量途徑的方式來考
核。
看似復(fù)雜，其實就是按時按量完成。
按時即最晚完成工作的時間點(一般是天，需要的話可以是小時點)
按量即保質(zhì)保量，準(zhǔn)確無誤。(建議同第二點)
5. 信息公開
敢作敢當(dāng)，在員工眼里這點是領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。每個人扣了幾分，為什么扣分，都應(yīng)公布，而不是讓員工猜。(建議使用群郵件形式發(fā)送到個人)
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績效考核的建議措施篇四
績效考核的最終目標(biāo)是為了挖掘員工的潛力,提高他們的工作效率,通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高組織的績效。因此，績效考核是一個全面而系統(tǒng)的工作，要保證它的科學(xué)性、合理性、有效性，必須要各部門參與共同制訂，不能只依靠辦公室閉門造車。各部門必須要根據(jù)自己的專業(yè)及工作實際提出考核依據(jù)，再由總裁辦公會討論核定，辦公室最后組織完成。
依據(jù)
運用《職位說明書》(見例表1)的形式，將公司現(xiàn)有的各職位進(jìn)行詳細(xì)的闡述，以此來作為確定各崗位具體考核內(nèi)容的依據(jù)。重點在于，考核內(nèi)容必須包括該崗位所有的日常工作的具體闡述。
考核人
被考核人的直接領(lǐng)導(dǎo)考核，公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核。 績效核等方式
以年前剛傳達(dá)的薪金制度為基礎(chǔ)，可以采用績效系數(shù)方法。即將績效系數(shù)基礎(chǔ)定為1，根據(jù)考核內(nèi)容的不同權(quán)重，設(shè)定每項考核的`系數(shù)值，如0.1或0.2等等，考核完成后，將整個系數(shù)值相加，便會出現(xiàn)大于1或小于1的系數(shù)總值，
將每檔次的薪金基礎(chǔ)數(shù)(或職位津貼的基礎(chǔ)數(shù))乘以系數(shù)總值，結(jié)果就是績效工資，即浮動工資。這其中存在一個問題，在普通員工這一檔，必須先確定四個經(jīng)理等級的核定標(biāo)準(zhǔn)。否則將無法體現(xiàn)出勞動強(qiáng)度和難度的區(qū)別。
另外的一種參考辦法就是，重新進(jìn)行職位分析，更詳細(xì)的界定職級，以此來確定崗位工資。再運用績效系數(shù)的方法，考核績效工資。這樣就事先已通過分析各崗位的工作性質(zhì)和工作結(jié)果來區(qū)別勞動強(qiáng)度和難度的不同，那么在設(shè)定績效系數(shù)時就能保證所有崗位的統(tǒng)一性。
存在的問題
我們公司有個特殊現(xiàn)象，即人員的跨部門工作。這部分人員的考核將存在幾個問題：如只考核所在主要部門的工作，就會影響兼任部門的工作積極性。如兩部門工作都考核，那么以那個考核結(jié)果為準(zhǔn)。如果采取兩部門考核平均值的辦法，將會出現(xiàn)他們的勞動強(qiáng)度和難度都大于單純只一種工作的人員，但考核結(jié)果并不見得會高于別人，在某種程度上，便會打擊他們的工作積極性。
績效考核的建議措施篇五
隨著人們觀念和信息技術(shù)的更新，績效考評方法也在不斷更新和優(yōu)化，但在商業(yè)銀行的績效考評中面臨著諸多困境和難題，目前商業(yè)銀行推行的差異化目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制也存在諸多困惑。本文提出了一些建議和策略。
目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制面臨的困境
如何體現(xiàn)等值傳導(dǎo)， 確保分行對總行的戰(zhàn)略傳導(dǎo)并兼顧各分支行的差異化性。由于種種原因，各商業(yè)銀行的二級支行，特別是發(fā)展歷史較長的國有商業(yè)銀行，地域差異和業(yè)務(wù)優(yōu)勢各不相同，如果按統(tǒng)一績效指標(biāo)和規(guī)則進(jìn)行考核，雖然對保證分行戰(zhàn)略落實有積極作用，但也容易在支行之間產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象。
如何體現(xiàn)貢獻(xiàn)度和進(jìn)步率，即存量和增量的問題，使分支行之間的績效目標(biāo)在難度上具有可比性。一般情況下，存量越大進(jìn)步的難度越大，存量越小進(jìn)步就容易，而且存量大的支行，其進(jìn)步或退步對分行的影響也較大，如何兼顧“大行”和“小行”，確�？己嗽u價客觀、公平、公正，同時，又能保證全行整體的績效目標(biāo)不落空。
如何體現(xiàn)“簡單清晰”與“科學(xué)合理”。隨著精細(xì)化管理，績效考核也在不斷改進(jìn)和更加科學(xué)，如何使支行管理者領(lǐng)會上級行的戰(zhàn)略導(dǎo)向，直接通過考核指標(biāo)、權(quán)重設(shè)置、計分規(guī)則掌握分行的經(jīng)營意圖。
如何體現(xiàn)商業(yè)銀行支行發(fā)展的`極限問題。面對商業(yè)銀行支行發(fā)展參差不齊，有些行在當(dāng)?shù)匾烟幱诮^對優(yōu)勢，市場份額排位第一，份額絕對值較高，同業(yè)競爭激勵，提升空間有限，要求繼續(xù)進(jìn)步不現(xiàn)實，必然要考慮發(fā)展極限問題。
目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制的策略和方法
目標(biāo)管理與標(biāo)桿超越是使企業(yè)目標(biāo)螺旋式上升的動力。目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越是發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)以及尋求如何實現(xiàn)這一目標(biāo)的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。標(biāo)桿管理是在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。
差異化目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制是主要改進(jìn)之處。一是改變以往多數(shù)指標(biāo)根據(jù)排名確定相對分值的做法，使各行的考核得分均可根據(jù)本行業(yè)績計算得出，不再取決于其他行的得分;二是消除了“分組賽馬”機(jī)制下同組行先天差異對考核得分的影響，引導(dǎo)各行將目光由盯住組內(nèi)各行轉(zhuǎn)向盯住市場、盯住先進(jìn)標(biāo)桿和發(fā)展目標(biāo);三是有利于各行及時分析績效差距，制訂并實施績效改進(jìn)計劃。
目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制更切實際，更能體現(xiàn)差異化。實施目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制，主要是結(jié)合實際設(shè)置多級標(biāo)桿，鼓勵各行逐步提升績效(如：選擇同業(yè)先進(jìn)水平、全行長期戰(zhàn)略目標(biāo)作為優(yōu)秀標(biāo)桿，選擇同業(yè)平均水平、全行平均水平作為合格標(biāo)桿，鼓勵與先進(jìn)水平差距較大的各行逐步提升績效，最終達(dá)到先進(jìn)水平)，同時適當(dāng)縮小各檔之間得分差異，減少歷史經(jīng)營情況對各行績效的影響。
考核指標(biāo)及計分標(biāo)桿的設(shè)置
考核指標(biāo)是分行實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的風(fēng)向標(biāo)，分行圍繞戰(zhàn)略落實和市場競爭能力提升要求，在設(shè)置支行績效考核指標(biāo)中，適當(dāng)提高戰(zhàn)略性持續(xù)發(fā)展指標(biāo)權(quán)重，突出業(yè)務(wù)和產(chǎn)品戰(zhàn)略，通過指標(biāo)設(shè)置側(cè)重點、標(biāo)桿設(shè)定多層級、考核角度的多維度、計分方法的差異化，以達(dá)到總行意圖與分行的戰(zhàn)略導(dǎo)向及各二級支行的實際情況基本對接，并為不同規(guī)模、不同基礎(chǔ)的支行搭建一個相對公平的競爭平臺。在各項指標(biāo)內(nèi)外部標(biāo)桿的設(shè)置和選取上堅持以下原則，力爭體現(xiàn)科學(xué)性、公平性、客觀性。
(1)通過不同區(qū)間劃分、差異化設(shè)置、地區(qū)系數(shù)調(diào)節(jié)，使支行之間的績效目標(biāo)在難度上具有可比性。
(2)根據(jù)支行存量貢獻(xiàn)大小，劃分多層級區(qū)間，貢獻(xiàn)越小，獲得滿分所需要的進(jìn)步率(或增長率)越大。
(3)市場份額和資產(chǎn)質(zhì)量評價時適當(dāng)考慮支行發(fā)展極限問題。
(4)合理設(shè)置單項指標(biāo)得分上下限，使總體評價結(jié)果符合各指標(biāo)權(quán)重設(shè)置。對于管理相對成熟、預(yù)算準(zhǔn)確度相對較高的指標(biāo)，以及市場份額類指標(biāo)，得分上下限幅度適當(dāng)設(shè)大一些(如利潤、存款、市場份額等指標(biāo));其他指標(biāo)得分上下限幅度相對設(shè)定小一些�？己擞嫹忠�(guī)則的創(chuàng)新
建立客觀的評價體系，形成公正的價值認(rèn)同。建立以橫向坐標(biāo)和縱向坐標(biāo)組成的二維評價體系，橫向標(biāo)桿主要體現(xiàn)規(guī)模、份額、不良率等，鼓勵區(qū)間進(jìn)位，擴(kuò)大規(guī)模，爭取話語權(quán);縱向標(biāo)桿主要體現(xiàn)指標(biāo)進(jìn)步或增長的優(yōu)秀水平、平均水平，鼓勵實現(xiàn)超越。
具體原理是：將支行納入統(tǒng)一的平臺進(jìn)行評價，既兼顧大支行對分行的整體貢獻(xiàn)，又鼓勵小支行進(jìn)步，按照各支行該指標(biāo)對分行的“貢獻(xiàn)”和各支行該指標(biāo)的“進(jìn)步”，逐級分層排列，設(shè)置評價等級，評價等級分別對應(yīng)該考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值的基本得分位。
記分規(guī)則以碼表形式速查，簡單易懂。在計分規(guī)則上，引入“基本分位”概念，按照橫坐標(biāo)區(qū)間(規(guī)模、份額、不良率)和縱坐標(biāo)標(biāo)桿(進(jìn)步率、增長率)共同確定某行該指標(biāo)的得分“分位”。規(guī)則更加清晰、明了，能讓管理層一眼看出干到什么程度就能大體得到多少分值，具體的算法可以交由后臺經(jīng)辦人員。并根據(jù)以上原理，以經(jīng)濟(jì)價值增加值(EVA)指標(biāo)舉例，建立以EVA貢獻(xiàn)度和進(jìn)步率分別為橫向坐標(biāo)和縱向坐標(biāo)的二維評價體系，各管轄行EVA指標(biāo)的績效表現(xiàn)納入二維空間進(jìn)行對應(yīng)評價，計算各行該指標(biāo)考核得分。
在基本分位基礎(chǔ)上，為進(jìn)一步體現(xiàn)區(qū)間內(nèi)的差異和各區(qū)間得分的平滑度，避免跳躍式得分，在區(qū)間內(nèi)達(dá)到下限標(biāo)桿得到基本分位的基礎(chǔ)上，增加超越得分，即進(jìn)步率超過所在區(qū)間下限標(biāo)桿加相應(yīng)的超越分位。
指標(biāo)得分=[基本分位]+[超越分位]
相應(yīng)的分位=[(實際進(jìn)步率-本期區(qū)間進(jìn)步率最小值)/(進(jìn)步率上一區(qū)間最小值-本區(qū)間最小值)]×(進(jìn)步率上一區(qū)間基本分位-本區(qū)間基本分位)
目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越機(jī)制未來方向的思考
展望績效考核評價發(fā)展方向，實施“目標(biāo)管理+標(biāo)桿超越”的差異化管理和考核，進(jìn)一步改進(jìn)考核技術(shù)方法，增強(qiáng)考核的針對性，對績效管理提出更高的要求，要對考核指標(biāo)的實際情況進(jìn)行認(rèn)真分析和研究，關(guān)注目標(biāo)和標(biāo)桿，建立預(yù)算動態(tài)調(diào)整機(jī)制，加強(qiáng)目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越，最終實現(xiàn)更有針對性的“一行一策，一行一標(biāo)”的差異化考核。
“一行一策，一行一標(biāo)”的前提，是區(qū)域或個體有特色的發(fā)展戰(zhàn)略和定位，為加強(qiáng)目標(biāo)管理和標(biāo)桿超越的有效性和針對性，上級各管理層應(yīng)逐行研究，區(qū)別對待，制訂各支行的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)轄屬各行不同的戰(zhàn)略定位，選準(zhǔn)標(biāo)桿，實施“一行一策、一行一標(biāo)”的差異化考核管理模式，使績效考核與發(fā)展目標(biāo)相互銜接，確保規(guī)劃和考核的有效性。在實施過程中，要注意對各行考核指標(biāo)設(shè)置、分值權(quán)重等考核內(nèi)容與業(yè)務(wù)管理部門和各支行進(jìn)行溝通、反饋，確定績效考核評價能準(zhǔn)確把脈各支行的業(yè)務(wù)重點和經(jīng)營特色。
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