如何提高招聘面試的效果

　　很多高速發(fā)展的公司存在一種怪問題。一方面大家抱怨由于業(yè)務(wù)高速發(fā)展，人手不夠。一方面又因為業(yè)務(wù)忙而不愿意擠出時間來招人，主官或客觀地忽視了招聘工作。下面小編為你如何提高招聘面試的效果，希望對你有所幫助！

　　如何提高招聘面試的效果1

　　一、 做好招聘前的準(zhǔn)備工作

　　1、招聘工作是否成功、有效，在很大程度上決定于招聘前的準(zhǔn)備工作

　　只有招聘前做好細(xì)致、充分的準(zhǔn)備工作才有可能確保招聘的有效性。這一點對于中、小企業(yè)來說要尤為注意，因為他們很少重視招聘之前的準(zhǔn)備工作，且很少細(xì)致地做招聘前的準(zhǔn)備工作，那么招聘之前究竟應(yīng)該做那方面的準(zhǔn)備工作呢？ 認(rèn)真進行工作分析，制定明確、詳細(xì)的職位說明書和工作說明書

　　對于有些企業(yè)來講，制度一般都不健全，運作上也極不規(guī)范，很少認(rèn)真地對職位進行工作分析，制定詳細(xì)的職務(wù)說明書和工作說明書，這往往導(dǎo)致招聘者在招聘過程中的盲目性和隨意性，以致招聘時無據(jù)可依，做出錯誤接受的決定，招到一些根本不是企業(yè)最需要、不合適的人才，這不僅大大提高企業(yè)的招聘成本，而且還可能在相當(dāng)一段時間內(nèi)出現(xiàn)無人可用的局面，延誤企業(yè)的發(fā)展。認(rèn)真進行工作分析，制定細(xì)致的職務(wù)說明書和工作說明書，明確每個不同工作職位對員工的要求及考核的標(biāo)準(zhǔn)，在招聘過程中才能做到有據(jù)可依，減少盲目性和隨意性。

　　2、確定員工的勝任特征

　　不同的企業(yè)，招聘的理念及對被招聘者的勝任特征要求都是不同的。朗訊在招聘時，一項重要的考察就是看是否能夠適應(yīng)“GROWS”標(biāo)準(zhǔn)：G代表全球增長觀念；R代表注重結(jié)果；O代表關(guān)注客戶和競爭對手；W代表開放和多元化的工作場所；S代表速度。IBM則更強調(diào)高績效：主要包括“win”——必勝的決心；“execution”——又快又好的執(zhí)行能力；“team”——團隊精神這三個方面。

　　企業(yè)可以根據(jù)自身所處的不同發(fā)展階段和周圍的競爭環(huán)境特點來確定員工的勝任特征。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對員工也有著不同的要求：初創(chuàng)階段，需要大量有經(jīng)驗的人員來完善企業(yè)的業(yè)務(wù)和制度，他們的經(jīng)驗對于企業(yè)來說是一筆財富；快速成長時期，則要求具有創(chuàng)新和變革能力的員工，否則企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營方式上將難有創(chuàng)新，也很難幫助企業(yè)取得突破性的發(fā)展。當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境復(fù)雜、多變時，招聘的員工須有敏銳的洞察力，快速學(xué)習(xí)、分析問題和解決問題的能力，以很好適應(yīng)外部環(huán)境的變化，對面臨的問題做出正確的判斷。因此，招聘前最好就能具體描述出理想人選的特征，并與用人部門的主管一起討論，盡量細(xì)化到學(xué)歷、性別、年齡、專業(yè)經(jīng)驗、業(yè)績、性格氣質(zhì)、工作背景、家庭情況、薪酬水平等。

　　3、 慎選招聘途徑

　　現(xiàn)時代，人才招聘渠道越來越廣，有內(nèi)部招聘、熟人推薦、報紙廣告、人才市場、校園招聘、中介機構(gòu)、獵頭服務(wù)、網(wǎng)上招聘等等。雖然各種招聘途徑都各有優(yōu)缺，財大氣粗的大企業(yè)可以通過各種途徑選聘自己所需的人才，但對于中、小企業(yè)來講，在自身實力有限的情況下，一定要慎重選擇自己的招聘途徑。如情景模擬技術(shù)（一般包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文包測試、工作樣本、演講和商業(yè)游戲等）一般用于中、高級經(jīng)理人員的選拔，費時且成本高，對評價者要求也較高，一般不適合中小企業(yè)。如果中小企業(yè)需要個別使用的話，也可以通過外包，而不必自己費時、費力。隨著電子時代的不斷發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)招聘也稱電子招聘（E-Recruiting）對于中、小企業(yè)來講不失為一種好的選擇，它是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進行的招聘活動，包括信息的發(fā)布、簡歷的搜集整理、電子面試（E－mail、聊天室、視頻面試）以及在線測評等。與報紙雜志廣告、招聘洽談會等相比，網(wǎng)上招聘覆蓋面廣、針對性強、無地域性限制，宣傳溝通方便，省時且費用較低，這些正好適合中、小企業(yè)自身的特點。

　　4、 注重企業(yè)形象設(shè)計和宣傳

　　招聘是雙方互選的過程，形象設(shè)計的目的是為了增強對應(yīng)聘人員的吸引力。在現(xiàn)場的招聘中，應(yīng)從廣告刊登和攤位布置到接待面試、場地布置和參觀公司等，處處都應(yīng)渲染和突出企業(yè)的亮點以吸引應(yīng)聘者。廣告及攤位要有與眾不同的新意，接待人員要精神飽滿、儀容整潔。每一個環(huán)節(jié)都給應(yīng)聘者留下好感，但是要杜絕任何的欺騙行為。

　　此外，企業(yè)要注意在招聘過程中以自己的行動向應(yīng)聘者展示企業(yè)“以人為本”的理念，吸引人才到企業(yè)工作。對于中、小企業(yè)，招聘工作的目標(biāo)不僅僅是招聘到合適的人才，還應(yīng)該通過招聘工作展示企業(yè)的形象，擴大企業(yè)的影響力。

　　提前組織面試官，并授權(quán)分工 招聘工作是一個系統(tǒng)的過程，需要人力資源部門和用人部門必須共同參與進來，最好是提前由相關(guān)人員組成招聘小組并明確分工，如誰負(fù)責(zé)面試，誰負(fù)責(zé)接待工作等。面試小組成員應(yīng)該由用人部門主管、人力資源部門主管、專業(yè)人員及公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同組成。因為人是企業(yè)中最重要的資源，只有讓用人部門主管參與招聘決策過程，今后才會更珍惜人才、用好人才；專業(yè)人員在涉及專業(yè)性問題時，則更有發(fā)言權(quán)；而一些重要的用人決策，則需要公司領(lǐng)導(dǎo)來做決定。面試前人力資源主管、用人部門主管、專業(yè)技術(shù)人員、公司領(lǐng)導(dǎo)這四類人員還應(yīng)事先從特定的角度設(shè)計面試問題，并且各自擁有錄用與否的表決權(quán)。這樣的授權(quán)與分工可以使招聘工作處在公平化、透明化狀態(tài)，每位面試官都要認(rèn)真履行其面試的責(zé)任，從而提高招聘的有效性。

　　二、 組織有效的面試當(dāng)企業(yè)為招聘工作做好充分的前期準(zhǔn)備工作后，

　　還要適時地進行招聘工作。而招聘工作中最重要的、采用最多的方式就是面試，面試的成功與否直接決定著招聘的有效性。面試過程一定要注意以下幾方面：

　　1、 營造面試環(huán)境

　　面試環(huán)境要相對獨立、封閉、安靜和舒適，確保面試過程不被工作、外來人員、電話等打擾，以保證面試的效果；另一方面，獨立、封閉、安靜、舒適的面試環(huán)境也體現(xiàn)了對應(yīng)聘者的重視和尊重。此外，招聘企業(yè)營造寬松、和諧的氣氛，也可以使應(yīng)聘者能正常發(fā)揮出其真正的實力，使招聘工作更公正、有效。

　　2、 要有據(jù)可依

　　在面試過程中，招聘者一定要有客觀、科學(xué)的選人依據(jù)，注意不能完全被應(yīng)聘者優(yōu)秀的個人條件所吸引，要以事先制定的職位說明書和工作說明書為依據(jù)。因為高于崗位要求的人員所獲得的工作滿意度較低，起薪的要求多變，不利于薪酬制度的一致性，同時他們的工作成就感可能會很快地滿足，最終厭倦而離開，造成很大的損失。實踐證明適合的才是最好的，SONY公司招聘人才的70%法則就是很好的例證，SONY在招聘職員時往往選擇那些中偏上的人才，而不是最優(yōu)秀的人才，因為他們認(rèn)為優(yōu)秀的人才往往心浮氣躁，并且對外部環(huán)境多抱怨，工作并不盡心盡力，而那些所謂的“70%”人才，卻能夠踏踏實實地工作，并有一種超越優(yōu)秀人才證明自己的動力，往往能做出更好的績效。

　　此外，企業(yè)文化也應(yīng)該是企業(yè)招聘時的重要依據(jù)，缺乏企業(yè)文化認(rèn)同的員工不可能積極地為企業(yè)創(chuàng)造價值，也很難在企業(yè)中穩(wěn)定下來。作為企業(yè)的招聘人員必須要對公司的目標(biāo)、策略、文化和價值有著很好的理解，并以此作為招聘過程中評估應(yīng)聘者的一個重要依據(jù)。

　　3、要坦誠相見 坦誠相見

　　在面試時招聘者應(yīng)把企業(yè)發(fā)展前景、現(xiàn)狀、存在的問題等實事求是地向應(yīng)聘者作客觀的介紹，以職業(yè)顧問的身份站在應(yīng)聘者的角度分析其到本企業(yè)工作的利弊、發(fā)展機會以及實際工作中可能遇到的種種困難等供應(yīng)聘者權(quán)衡，只有這樣才能招到對本企業(yè)感興趣的人，同時把應(yīng)聘者由于前后反差太大而離職的比例降到最低，提高招聘工作的有效性。

　　結(jié)構(gòu)化面試：也稱標(biāo)準(zhǔn)化面試，即根據(jù)所制定的評價指標(biāo)，預(yù)設(shè)特定的問題、評價方法和評價標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格遵循特定程序，通過測評人員與應(yīng)聘者面對面的交流，對應(yīng)聘者進行評價的標(biāo)準(zhǔn)化過程。

　　運用結(jié)構(gòu)化面試可以保證面試的公正性和公平性。而對于面試問題的設(shè)計、研究和實踐表明在面試中最好采用行為性問題，即具體了解應(yīng)聘者過去是怎么做的，并運用STAR法：Situation——什么情景；Task——什么任務(wù)；Action——采取了什么行動；Result——得到了什么結(jié)果。進行不斷追問，以判斷和保證應(yīng)聘者回答的真實性。 面試技巧培訓(xùn) 面試者需要具備一定的面試技能，這樣才能在面試過程中客觀、公正地

　　評價應(yīng)聘者，避免由于主觀性而產(chǎn)生的選擇性知覺、暈輪效應(yīng)、刻板印象等而導(dǎo)致的錯誤接受。中、小企業(yè)招聘者在這方面的專業(yè)知識和技能往往更加欠缺，相應(yīng)的培訓(xùn)必不可少。

　　三、做好面試后的工作

　　對于企業(yè)招聘來說，面試后的工作更加至關(guān)重要，尤其是對人員選聘決策的做出，我們可以從二個方面入手： 公正、客觀地進行人才甄選,在面試結(jié)束后，企業(yè)大致有了一個比較中意的候選人名單，接下來的任務(wù)就是作出最后的決策：

　　1、確定急需、合適、優(yōu)秀的所需人員。

　　需要注意的是優(yōu)秀的未必合適，在優(yōu)秀和合適的候選人選擇時應(yīng)以合適為先，在著眼現(xiàn)在和著眼未來的選擇時，應(yīng)以候選人所具有的發(fā)展?jié)摿�為先。而選擇的過程應(yīng)盡可能公平、公正、客觀，最好是人力資源主管、用人部門主管、專業(yè)技術(shù)人員、公司領(lǐng)導(dǎo)等坐在一起，各自選擇出自己心目中的最佳人選。意見一致的，先確定下來；具有爭議的，再具體商議，彼此陳述自己的意見和看法，再重新確定，直到完全確定下來為止。從而避免暗箱操作和任人唯親等不良行為。

　　2、 建立必要的人才儲備信息

　　招聘結(jié)束后，常會發(fā)現(xiàn)一些條件不錯且適合企業(yè)需求的人才。因為崗位編制、企業(yè)階段發(fā)展計劃等限制無法現(xiàn)時錄用，但很可能在將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門，就應(yīng)該將這類人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫（包括個人資料、面試小組意見、評價等）不定期地與之保持聯(lián)系，一旦出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要即可招入。中、小企業(yè)發(fā)展迅速，這樣既提高了招聘速度又降低了招聘成本，可謂一本萬利。

　　總之，招聘工作對于任何企業(yè)來說都是十分重要的，對于中、小企業(yè)尤其如此。在中國企業(yè)的生存環(huán)境中，由于正確地選用了人才而使企業(yè)壯大，飛黃騰達(dá)的例子比比皆是。如張瑞敏之于海爾，倪潤峰之于長虹；同時由于錯誤地選人而導(dǎo)致運作良好的企業(yè)一夜衰落的實例也舉不勝舉。

　　中國的企業(yè)目前正處于快速沉浮的階段，而人才又是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，能否招聘到合適且優(yōu)秀的人才，形成具有競爭力的人才隊伍，決定著一個企業(yè)是否能夠茁壯成長。因此，在這樣一個機遇和挑戰(zhàn)并存的時代里，中、小企業(yè)尤其要樹立“以人為本”的理念，重視對人才的招聘，認(rèn)真地做好招聘前的各項準(zhǔn)備工作，有效地組織面試，提高招聘的有效性。只有這樣，中、小企業(yè)才有機會在激烈的競爭中生存、發(fā)展、壯大。

　　由上可見，招聘的規(guī)劃，招聘成本效率和招聘渠道選擇，招聘策略及方法的使用，招聘程序的規(guī)范化控制等決定了招聘人員質(zhì)量，并直接影響企業(yè)未來的發(fā)展與成長。

　　如何提高招聘面試的效果2

　　在很多公司里，負(fù)責(zé)招聘的人事工作人員只具有組織面試的責(zé)任，在實際的用人決策中并沒有多少權(quán)力，尤其在中小型企業(yè)更是如此。但是，有些主持面試的評委并沒有面試的經(jīng)驗，或者不太善于進行面試工作。從這個角度來看，讓人事負(fù)責(zé)人員參與到面試中去，及時地指導(dǎo)是非常重要的。

　　第一，面試一定要緊緊圍繞主題來進行

　　從表面上看，這一點非常容易做到，但實際上并非如此。很多管理者喜歡根據(jù)自己的喜好來進行提問，甚至武斷地做出一些結(jié)論，這些做法都會影響面試的最終效果。如果遇到這種情況，你就要主動地將談話的主題引回到面試的目標(biāo)中來，因為每位面試者的面試時間是一定的，如果這樣無休止地談?wù)撓氯�，勢必會影響到后面的面試工作�?/p>

　　第二，要防止評委的主觀印象誤差

　　如果評委與應(yīng)聘者曾經(jīng)在同一所學(xué)校就讀，或者有過其它共同的經(jīng)歷，就會很容易產(chǎn)生主觀印象的誤差，會對面試者產(chǎn)生一種親切感，從而影響了面試的客觀性和公平性。從另一個方面來講，如果評委不喜歡某種性格的人，而應(yīng)聘者偏偏又是那種性格的人，也會產(chǎn)生主觀性誤差，當(dāng)然這種主觀性的誤差是不好的印象，對面試者也不公平。如果面試主持人是一位容易產(chǎn)生主觀印象誤差的人，而建議你最好組織“合議制面試”，由多個評委同時面試，這樣可以提升面試效率。

　　第三，要避免重復(fù)提問

　　如果有多位評委同時面試時，就有可能出現(xiàn)這個問題。這時候就要注意分清每位評委在面試活動中的職責(zé)，讓他們明確自己的職責(zé)，并且只做職責(zé)內(nèi)的事情。還要注意的是，要盡可能避免在面試過程中，評委之間進行爭論。比如，對于應(yīng)聘者的回答，不同的評委有不同的看法，你要想辦法讓評委把自己不同的意見記錄下來，而不是當(dāng)著應(yīng)聘者的面進行爭論，這樣也會影響到面試的效果。

　　第四，對每一位面試者要前后一致，不應(yīng)前緊后松

　　這種情況在面試時也是會經(jīng)常出現(xiàn)的。往往是在剛開始時，大家都精神十足，踴躍提問，但是到了后來，已經(jīng)沒有精力和興趣再去關(guān)心面試者了。所以，在安排面試時，如果面試人員較多，要注意安排中間的休息時間。比如在1小時左右就可以休息10分鐘，一天總共的面試時間不要超過4個小時。如果面試人員很多，可以采用“集中式面試”來進行初試；“集中式面試”是指有多位應(yīng)聘者共同參加的一種面試形式，它可以很大地提高面試的效率。

　　最后，在面試結(jié)束時，一定要收集到每位參與面試的評委的書面意見，以便在對應(yīng)聘者進行綜合評價時有據(jù)可查。

　　如何提高招聘面試的效果3

　　要提高面試的有效性，從用人單位和主考官角度，需采取以下措施：

　　第一，培訓(xùn)主考官，提高主考官的素質(zhì)特別是人員面試方面的專業(yè)素質(zhì)。

　　第二，變非結(jié)構(gòu)化面試為結(jié)構(gòu)化面試。所謂結(jié)構(gòu)化面試，一是面試組織過程的”結(jié)構(gòu)化“，精心策劃與安排；更重要的則是面試提問的結(jié)構(gòu)化，無論是提問問題的內(nèi)容或者是提問的方式，都要逐步規(guī)范化。

　　第三，對面試結(jié)果的分析評判，變純定性分析為定量定性相結(jié)合的分析。純定性分析，主觀隨意性大，區(qū)分度也難以掌握；但若對面試結(jié)果過分追求定量分析，顯然也不符合人員甄選的實際情況，在具體操作上也是很難做到的。

　　第四，引入其他人員甄別手段，豐富面試的實質(zhì)內(nèi)容。要逐步改變傳統(tǒng)意義上面試的那種一問一答的”口試“形式，逐步引入無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、管理游戲、圖形投射、公開演講等情境模擬式的人員甄別手段，增加面試的評價角度，豐富面試的實質(zhì)內(nèi)容，提高面試的有效性。

　　第五，提高面試的組織管理水平。如精心安排面試的時間、地點、面試環(huán)境等，確保面試的效果。二、考生需采取的措施

　　從考生角度，又如何提高面試的有效性呢？除了了解用人單位和主考官方面對面試的態(tài)度和操作辦法讓考生”知己知彼“外，本書還希望通過剖析考生面試的成功因素和失敗因素，給考生把握面試效果以具體啟發(fā)。

　　1.面試的成功因素

　　如果你能展示出自己的才能、經(jīng)驗；如果你能令主考官欣賞你的口才和應(yīng)變能力；如果你表現(xiàn)得彬彬有禮、進退有度，這一切都是好事，但倘若未能因此而有助于你打開勝利之門--被錄取，也是徒勞的。面試的最終目標(biāo)是面試成功、獲取職位。世界上沒有兩片完全相同的樹葉，也沒有兩次完全相同的面試，我們沒有”百戰(zhàn)百勝之術(shù)“，但以下一些制勝原則可能有助于你面試成功。

　　（1）讓主考官相信你是空缺職位的最佳人選

　　面試的主要目標(biāo)不是讓主考官喜歡你、欣賞你、承認(rèn)你的長處，而是讓他們錄取你。主考官常常預(yù)先訂好了一套理想人選的條件，然后逐一檢視考生，看誰最適合、最能擔(dān)任這項工作。他們挑選的不是某方面的天才或?qū)＜遥�而是各種素質(zhì)綜合起來最符合條件的那一位。因此，考生要牢記一點：主考官的責(zé)任在于挑選最合適的人，你的整個求職計劃（包括求職信、簡歷表、找人寫推薦書）及面試表現(xiàn)都應(yīng)讓他們相信：要找的人就是你，別浪費時間于其他無關(guān)緊要的問題上。

　�。�2）讓主考官相信你有誠意做這份工作

　　即便你的能力、工作經(jīng)驗和其他資格條件都讓主考官相信你是合適人選，但如果你對該單位或這份工作無誠意，還是不大可能被錄取的。也就是說，主考官必須相信，如果錄取你做這份工作，你會接受，并且認(rèn)認(rèn)真真做下去。如果你擺出滿不在乎甚至”逢場作戲“的態(tài)度，對事業(yè)毫不認(rèn)真，或者讓主考官以為你只想”騎驢找馬“，無意長時間做下去，那么無論你條件多么出眾，他們也未必會錄用你。

　�。�3）讓主考官相信你對該單位有價值

　　為什么該單位想錄用你？因為你對該機構(gòu)有用、有價值，你加盟之后能給他們帶來好處。許多人在求職面試時忘記了這個顯而易見的道理，在面試時，舍本逐末，忘乎所以地介紹自己各式各樣的優(yōu)點，不懂得集中傳達(dá)這個基本信息--”我“的加盟對貴單位特別有利。

　　為此，考生在面試之前必須做一些有針對性的準(zhǔn)備工作，比如了解該單位的現(xiàn)狀與困難，了解空缺職位的性質(zhì)與任務(wù)，訂好計劃，甚至進行模擬練習(xí)，當(dāng)被問及相關(guān)問題時可以肯定且又有說服力地說：”我到貴單位上班之后，會怎樣怎樣……“考生要記�。涸搯挝讳浻媚悴皇且驗槟闶悄�，不是因為你有什么才能或長處，而主要是因為你對該單位可能做出貢獻，你是他們此時最需要的人才。

　　2.面試的失敗因素

　　考生以下一些態(tài)度和表現(xiàn)易引起主考官反感，極易導(dǎo)致面試的失敗。

　�。�1）遲到

　　沒有什么比遲到更讓主考官反感的了。切忌遲到很久，而又不主動解釋原因，或找一些不恰當(dāng)?shù)睦碛桑喝缱〉煤苓h(yuǎn)，不清楚該單位在哪里，甚至忘記了面試時間等。

　　（2）對求職的單位毫無所知

　　如果你申請的是公務(wù)員職位，而分不清有關(guān)政府部門的名稱與職責(zé)。問及你為什么要當(dāng)公務(wù)員？回答說：”公務(wù)員的職位穩(wěn)定、有保障嘛，誰都知道的�！扒形鸪霈F(xiàn)此種情況。

　�。�3）完全被動

　　如果你完全被動，默不作聲，待主考官三番五次引導(dǎo)和鼓勵你說話后，你也僅回答”是“或”不是“。這樣就很難讓主考官對你各方面的素質(zhì)做出深入評價，而且還容易導(dǎo)致主考官對你的反感，你被錄取的希望自然就很渺茫了。

　�。�4）擺出吊兒郎當(dāng)?shù)膽B(tài)度，或傲慢自大

　　不敲門便大搖大擺地跑進面試室，然后整個人半躺在椅子上，露出一副沒精打采的樣子。主考官說話時你也不用心聽。而輪到你說話時，游目四顧懶得望他們。

　　傲慢自大的態(tài)度對于小規(guī)模單位的主考官尤其不好。三番五次詢問他們單位的規(guī)模、晉升制度、培訓(xùn)機會等，問他們何須聘用像你這樣高資歷的人擔(dān)當(dāng)這份工作，問他們準(zhǔn)備什么時候讓你升級，或者要求保證兩年之內(nèi)可以升至什么職位。都會讓你與這份工作無緣。

　�。�5）粗魯無禮

　　只顧自己，毫不替他人著想--打斷主考官的講話，未經(jīng)同意便吸煙等等極不禮貌的行為只會讓你在這次面試中失敗。

　　（6）說話尖酸刻薄、喋喋不休

　　當(dāng)主考官詢問你怎樣處理某些問題時，你說你從來沒有想過，還說反正船到橋頭自然直。要求你提出具體計劃、提議或有建設(shè)性的意見時，又含糊其辭。處處把問題簡單化，又處處發(fā)揮批評天才，尖酸刻薄地指出現(xiàn)在負(fù)責(zé)某事的人是如何的才疏學(xué)淺……所有這些都會給主考官留下極惡劣的印象。三、注意面試中的”三戒“

　　凡參加面試的人，不管你素質(zhì)如何、水平高低，一定不要忘記自己是在接受用人單位的挑選，知鳥教育提醒大家以下”三戒“要時時注意：

　�。ㄒ唬┙涑褟姾脛�、耍小聰明

　　有的考生一入面試考場便無拘無束、神采飛揚，處處顯示比別人高一等。不管人家愿不愿意，主動上前與主考官一一握手，然后四平八穩(wěn)地就座；對主考官所提出的各種問題均表現(xiàn)出不在話下的神情，回答問題總喜歡以”我以為“、”我主張“一類字眼開頭，不管對錯均夸夸其談。本來有些問題自己確實答不上來，但卻自作聰明地東拉西扯亂講一通，寧可答”跑了題“也不愿做個老實人。這樣做不僅容易鬧出笑話，而且會使主考官感到你為人不謙虛、虛多于實，另外會以為你對答問不負(fù)責(zé)任、做事缺乏責(zé)任感。

　　（二）戒目空一切、盛氣凌人

　　有的考生筆試成績名列前茅，各方面條件也較優(yōu)越，于是恃才傲物、目空一切。面試中態(tài)度傲慢、說話咄咄逼人。一是當(dāng)自己的回答主考官不夠滿意或進行善意引導(dǎo)時，強詞奪理拼命狡辯，拒不承認(rèn)自己回答有誤；二是總想占據(jù)面試的主動地位，經(jīng)常反問主考官一些與面試內(nèi)容無直接關(guān)系的問題，如用人單位住房條件如何？自己將任何職務(wù)等，好像用人單位已決定錄用他（她），面試是在談判條件；三是在被問及原單位工作情況時，不能保持冷靜，常貶低原單位領(lǐng)導(dǎo)及工作，否定人家的成績。面試中過分地、不客觀地貶低原單位領(lǐng)導(dǎo)工作，會被考官認(rèn)為你難以領(lǐng)導(dǎo)、好背后議論人、合作意識差。這樣，你可能難逃被”刷“掉的命運。

　　（三）戒孤芳自賞、態(tài)度冷漠

　　有的考生平時性格孤僻，對人較冷淡、心事較重，并把這種個性特點帶進了面試考場。面試中表情冷漠，不能積極與主考官配合，缺乏必要的熱情和親切感。豈知所有用人單位的領(lǐng)導(dǎo)，都希望自己的工作人員能夠在工作中和睦相處、與人為善、團結(jié)互助，使人感到輕松愉快，這樣可提高工作效率。即使考生平時性格孤僻，在應(yīng)試過程中也要善加克服，否則氣氛必然沉悶，問答機械呆板，否則很難有希望中選。

　　特別說明：由于各方面情況的不斷調(diào)整與變化，搜學(xué)網(wǎng)所提供的考試信息僅供參考，敬請考生以權(quán)威部門公布的正式信息為準(zhǔn)。

　　如何提高招聘面試的效果4

　　在很多公司里，負(fù)責(zé)招聘的人事工作人員只具有組織面試的責(zé)任，在實際的用人決策中并沒有多少權(quán)力，尤其在中小型企業(yè)更是如此。但是，有些主持面試的管理者并沒有面試的經(jīng)驗，或者不太善于進行面試工作。從這個角度來看，讓人事負(fù)責(zé)人員參與到面試中去，進行及時地指導(dǎo)是非常重要的。

　　首先，應(yīng)該注意面試一定要緊緊圍繞著主題來進行。表面上看起來這一點非常容易做到，但實際上并非如此。很多管理者喜歡根據(jù)自己的喜好來進行提問，甚至武斷地作出一些結(jié)論，這些做法都會影響到面試的最終效果。如果遇到這種情況，你就要主動的將談話的主題引回到面試的目標(biāo)中來，因為每位面試者的面試時間是一定的，如果這樣無休無止地談?wù)撓氯�，勢必會影響到后面的面試工作�?/p>

　　另外，要防止管理者的主觀印象誤差。如果管理者與應(yīng)聘者曾經(jīng)在同一所學(xué)校就讀，或者有過其他共同的經(jīng)歷，就會很容易產(chǎn)生主觀印象的誤差，會對面試者產(chǎn)生一種親切感，從而影響了面試的客觀性和公平性。從另一個方面來講，如果管理者不喜歡某種性格的人，而應(yīng)聘者偏偏又是那中性格的人，也會產(chǎn)生主觀性誤差，當(dāng)然這種主觀性的誤差是不好的印象，這對面試者也不公平。如果面試主持人是一位容易產(chǎn)生主觀印象誤差的人，則建議你最好組?“合議制面試”，由多個管理者同時面試，這樣可以提高面試的效率。

　　第三，要避免重負(fù)提問。如果有多位管理者同時面試，就有可能出現(xiàn)這個問題。這個時候就要注意分清每位管理者在面試活動中的職責(zé)，讓他們明確自己的職責(zé)，并且只做職責(zé)內(nèi)的事情。還要注意的是，要盡可能避免在面試過程中，管理者之間進行爭論。比如，對于應(yīng)聘者的回答，不同的管理者有不同的看法，你要想辦法讓管理者把自己不同的意見記錄下來，而不是當(dāng)著應(yīng)聘者的面進行爭論，這樣也會影響到面試的效果。

　　第四，對每一位面試者一定要前后一致，不應(yīng)前緊后松。這種情況在面試時也是會經(jīng)常出現(xiàn)的。往往是在剛開始時，大家都精神十足，踴躍的提問，但是到了后來，已經(jīng)沒有精力和興趣再去關(guān)心面試者了。所以，在安排面試時，如果面試人員較多，要注意安排中間的休息時間。比如在1小時左右就可以休息10分鐘，一天總共的面試時間不要超過4個小時。如果面試人員很多，可以采用"集中式面試"來進行初試。"集中式面試"是指有多位應(yīng)聘者共同參加的一種面試形式，它可以很大地提高面試的效率。

　　最后，在面試結(jié)束時，一定要收集到每位參與面試的管理者的書面意見，以便在對應(yīng)聘者進行綜合評價的時候有依據(jù)可以查詢。

　　如何提高招聘面試的效果5

　　一、組織面試之前的準(zhǔn)備工作

　　面試官在面試之前，首先應(yīng)該明確企業(yè)需要招聘什么樣的人？做什么樣具體的工作？等。不同的職位有不同的要求，但是對應(yīng)聘者的要求有一些是共同的，譬如應(yīng)聘者儀表的整潔，口語表達(dá)能力，性格的樂觀自信向上等。

　　面試官在認(rèn)真閱讀崗位說明書后，還有一項不能忽視的工作，即面試官期望從這次面試中得到關(guān)于求職者的哪些信息？只有事先確定面試想達(dá)到的效果，才能在實際的面試過程中，有針對性的去收集信息。

　　面試官從應(yīng)聘者處得到的信息可以分為三類：

　　工作背景/教育背景/資歷/技能——應(yīng)聘者廣泛的、一般的背景。了解這一類信息可以直接從求職者的簡歷中獲取。

　　具體的經(jīng)驗——應(yīng)聘者在過去的工作中或相關(guān)歷史中做過的具體事情。關(guān)于應(yīng)聘者資歷的了解應(yīng)該是面試過程中的要點。

　　興趣/動機——應(yīng)聘者想從工作、組織和工作地點中得到什么。在面試的過程中，面試官應(yīng)記錄下這些信息并要求應(yīng)聘者用實例一一說明。

　　接下來你的任務(wù)是回顧從招聘表、簡歷、電話考察等來源得到的關(guān)于應(yīng)聘者的信息。在這一步，面試官可以記下應(yīng)聘者過去的工作和經(jīng)驗中你不清楚的部分，或者使你想進一步了解的部分。比如說求職者工作經(jīng)歷中的斷層部分。然后根據(jù)這些背景信息整理出面試指導(dǎo)。面試指導(dǎo)包括面試實際實施的具體流程以及面試問題的安排。

　　面試官在背景回顧方面應(yīng)盡量不要浪費時間�？梢约�中精力與應(yīng)聘者的教育和工作史中近期的、顯著的以及與目標(biāo)工作類似的方面。不要問應(yīng)聘者年代久遠(yuǎn)的問題。當(dāng)應(yīng)聘者談到他以前工作中令他滿意和不滿意的地方時，注意那些有助于評估其工作合適度、組織合適度以及地點合適度的信息。不要把斷層和工作變換想當(dāng)然地視為不太好的，要找出原因才能判斷。只用必要的主要背景回顧結(jié)果。假如某位應(yīng)聘者在同一職位上呆了10年，那么他更早期的信息的使用價值很小。

　　為了得到一個正面的印象，面試官需要安排好一個專業(yè)的面試，并可以增強應(yīng)聘者的自尊。這些安排包括消除潛在的干擾，比如電話、傳呼以及突然闖入的.其它人。因此盡可能的把面試安排在專用的面試地點，如安靜的辦公室或者是會議室里。

　　二、面試官應(yīng)了解的面試流程

　　1、握手、自我介紹

　　這是面試的第一步，也是大多數(shù)面試官往往忽視的一個細(xì)節(jié)。作為面試官，首先伸出手來主動與應(yīng)聘者握手，會讓對方感到幾分親切，也會消除一些應(yīng)聘者的緊張心理。

　　接下來就是雙方落坐，給求職者斟茶倒水，面試官進行自我介紹。面試官的開場白一般不要超過兩分鐘。開場白一般包括以下內(nèi)容：

　　歡迎應(yīng)聘者，告訴他你的名字和職位，為接下來的面試打下積極的基調(diào)：明確表示你歡迎應(yīng)聘者來應(yīng)聘本單位的某項職位。贊揚應(yīng)聘者的經(jīng)驗和成就，表示你一直想進一步了解他。感謝應(yīng)聘者安排時間來面試。

　　解釋面試的目的，告訴應(yīng)聘者：面試是雙方深入了解的機會。有助你進一步了解應(yīng)聘者的背景和經(jīng)驗。有助于應(yīng)聘者了解應(yīng)聘的職位和組織。

　　描述面試計劃，告訴應(yīng)聘者你將：回顧應(yīng)聘者的工作和經(jīng)驗，然后問他在過去的工作/經(jīng)驗中做過的事情的實例，以及他是如何做到這一點的。

　　提供有關(guān)信息，并回答應(yīng)聘者提出的有關(guān)職位和組織的問題。可以簡單介紹一下公司概況、職位要求以及公司的基本工作規(guī)范。

　　在面試過程中做紀(jì)錄。你可以向應(yīng)聘者解釋紀(jì)錄只是為了幫助你以后能記住面試的細(xì)節(jié)。

　　簡要描述工作說明。把話題轉(zhuǎn)到主要背景了解部分，告訴應(yīng)聘者你將開始回顧了解他的背景情況，要告訴他在了解他的背景概貌后，你將主要會問他更詳細(xì)的信息。這將使應(yīng)聘者大致明白你想要的信息的詳細(xì)程度。

　　2、面試提問

　　而后轉(zhuǎn)入面試正題。對于簡歷表上的疑點，事先要列出面試問題。對此，面試前面試官一定要認(rèn)真細(xì)致地閱讀求職表，努力找出求職者的疑點。提問疑點的目的就是設(shè)法搞清事實真相。一般來說，疑點有以下幾條：工作時間是否存在空白段，為什么頻繁跳槽，離職的真正原因，最近獲得哪些新技能等。

　　對于職位要求的提問，是面試的重點。

　　事先，面試官要根據(jù)每一項職位要求列出對應(yīng)的問題，問題不必太多，2、3個即可。這樣，多項職位要求的問題累計起來可以達(dá)到10個左右。耗時也不要太長，大約15－20分鐘。 對于職位要求的提問，要滿足STAR原則，即每個問題都要涵蓋情形（SITUATION）、任務(wù)（TASK）、行動（ACTION）和結(jié)果（RESULT）。

　　例如，我們首先要了解應(yīng)聘者是在一個什么樣的情形（SITUATION）之下取得銷售業(yè)績的。接著，我們要了解應(yīng)聘者為了完成工作，上司賦予了哪些工作任務(wù)（TASK）。接下來，我們要了解應(yīng)聘者為了完成這些任務(wù)采取了哪些行動（ACTION）。最后，我們才來關(guān)注結(jié)果（RESULT）。

　　3、結(jié)束面試

　　當(dāng)你覺得應(yīng)該結(jié)束本次面試的時候，你可以這樣告知應(yīng)聘者：“您還有什么問題要問嗎？”。詢問應(yīng)聘者一些緩沖問題，如“給你兩分鐘，請你仔細(xì)考慮，你還有什么優(yōu)點我們沒有談到？”等，利用緩沖問題時間，回顧記錄。

　　最后告知應(yīng)聘者招聘的以下步驟，并且感謝應(yīng)聘者。

　　三、面試官應(yīng)知道的面試技巧

　　1、行為面試法

　　行為事件面試（Behavioural Event Interview，簡稱BEI）是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來的。其假設(shè)前提是，一個人過去的行為能預(yù)示他未來的行為。正如一個經(jīng)常遲到的人，下次開會還會遲到一樣。面試考官提出的問題應(yīng)該讓應(yīng)聘者用其言行實例來回答，通過了解他過去經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié)，來判斷其能力，而不要輕信他自己的評價。

　　行為面試法的另一個假設(shè)前提是：說和做是截然不同的兩回事。與應(yīng)聘者自稱“通常在做”“能夠做”的事情相比，其過去實際的所作所為更為重要。面試官要了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是取得未來表現(xiàn)的承諾。如果應(yīng)聘者說：“我總是積極主動地從事各種工作�！边@句話說明應(yīng)聘者確實做了些什么嗎？什么也說明不了——除非應(yīng)聘者能舉出某個工作的具體例子，詳細(xì)地說明他所擔(dān)負(fù)的責(zé)任，你才會明白這一回答是什么意思。

　　面試考官首先要了解與行為有關(guān)的回答是什么樣的。它是指應(yīng)聘者描述自己在具體情景下的言行，包括背景情況，應(yīng)聘者采取的行動以及結(jié)果等。在應(yīng)聘者回答的時候，要注意那些與行為無關(guān)的回答。與行為無關(guān)的回答指理論性的、含糊的，或僅僅是某種觀點。如面試問題是：請告訴我一件最近你在工作中與他人共同解決問題的事。與行為無關(guān)的回答一般是這樣的：“這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我這個人不會和同事發(fā)生爭執(zhí)，基本上都是大家一起做，也沒有什么矛盾。有時我們也會加班，大家在一起是比較愉快的??”非行為事件的描述中，會出現(xiàn)較多內(nèi)容空泛、含糊不清、指代不準(zhǔn)的詞語：應(yīng)該、我會、我想、可能、經(jīng)常、有時、我們、每個人、大家??

　　當(dāng)遇到這樣的詞語時，面試人員要進行引導(dǎo)，比如追問：“這件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人（進一步了解其合作的動機）？你當(dāng)時承擔(dān)什么職責(zé)？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同（深層次的了解）？任務(wù)完成后，你的合作者如何評價你？”

　　具體來講，行為面試法有幾個技巧需要注意：

　　●引導(dǎo)應(yīng)聘人員按事件發(fā)生的時間順序來報告。一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘人員的報告中有跳躍，就提出問題請其詳細(xì)介紹。 因為這些時間上的“空白點”往往是應(yīng)聘者最不想為人所知的“軟肋”，一般都是比較失敗或潦倒的經(jīng)歷。

　　●盡量使用簡單的問話引導(dǎo)應(yīng)聘人員講出事件的細(xì)節(jié)，而且要讓應(yīng)聘人員講過去而非現(xiàn)在的看法或行為。

　　●如果應(yīng)聘人員在敘述中提及“我們”，一定要問清楚“我們”是指誰，目的在于了解應(yīng)聘人員在當(dāng)時做了什么，甚至可以追問應(yīng)聘人員行為背后的想法。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當(dāng)時是怎么想的？”

　　●如果應(yīng)聘人員在面談中變得很情緒化，就要暫時停止發(fā)問直到他平靜下來。比如有些應(yīng)聘者的職業(yè)經(jīng)歷很坎坷，在回憶過去的經(jīng)歷時，有可能會流淚。

　　●不要過多地重復(fù)應(yīng)聘人員的話，一是得不到新的信息，二是很可能被應(yīng)聘人員理解為一種引導(dǎo)性的提問。

　　●行為面試中所提的問題，都是從工作分析中得到的，也就是說，招聘方應(yīng)當(dāng)有的放矢地向應(yīng)聘者提問。

　　2、情景模擬

　　針對注重實戰(zhàn)的一些崗位，面試官可以選擇情景模擬這種面試方法。

　　情景模擬可以使我們直觀地看到應(yīng)聘者在將來要面對的環(huán)境中的表現(xiàn)。作為面試過程中的一個部分，情景模擬可以在以下情況下提供行為類信息：有的素質(zhì)僅靠一般面試無法準(zhǔn)確評估。有的關(guān)鍵素質(zhì)需要更多的信息。應(yīng)聘者缺乏工作經(jīng)驗。應(yīng)聘者從另外的職業(yè)剛剛轉(zhuǎn)來。

　　3、對動機素質(zhì)進行面試

　　招聘中對應(yīng)聘者動機的評價和對其技能和能力的評價一樣重要。動機可以分為三類：工作合適度、組織合適度、工作地點合適度。目前，引起對工作不滿和員工流失的一大主要原因就是“合適度”不足。員工有能力做好工作，可是因為他（她）對有些事情不滿意，所以不愿已做好工作。動機素質(zhì)可以幫助面試官考察應(yīng)聘者的“合適度”

　　工作合適度——一個人能夠做好工作，但可能不喜歡這項工作。

　　組織合適度——一個人可能喜歡他（她）的工作，但是可能對企業(yè)的管理方式和企業(yè)文化不滿。

　　工作地點合適度——一個人可能對他（她）的工作地點不滿意。

　　對動機素質(zhì)的面試和其它素質(zhì)的面試形式上不同，但也是在收集關(guān)于應(yīng)聘者動機的行為類事例。為了達(dá)到這一點，你應(yīng)該詢問具體的動機特征，包括應(yīng)聘者滿意和不滿意的工作/角色、組織和地點分別是什么。和應(yīng)聘者的技能和能力實例結(jié)合在一起，我們可以更全面地考察應(yīng)聘者。

　　四、面試官有可能犯的錯誤

　　1、面試官遺漏重要的信息

　　面試官把過多的精力和時間花在影響工作是否成功關(guān)鍵因素的個別因素，他（她）們往往只考察到應(yīng)聘者有限的幾個方面，而難以獲得關(guān)于應(yīng)聘者的完整信息。

　　2、面試官忽略了應(yīng)聘者的工作能動性和組織適應(yīng)性

　　面試官容易把注意力放在應(yīng)聘者的工作能力上，而因此忽視了面試官的工作能動性和組織適應(yīng)性。須知：工作能力和工作能動性不同。前者執(zhí)應(yīng)聘者是否具有但當(dāng)工作的客觀能力，后者反映了應(yīng)聘者的一種主觀愿望：愿不愿以為企業(yè)服務(wù)。如果忽視這一點，可能會出現(xiàn)應(yīng)聘者被錄用后的低劣績校表現(xiàn)，以及較高的流失率。

　　3、面試官問了非法的、與工作無關(guān)的問題

　　如果面試官問了非法的、與工作無關(guān)的問題，可能會把自己卷入令人生厭的法律糾紛中，或是給應(yīng)聘者留下非常不好的印象。

　　4、面試官的問題重復(fù)

　　盡管有時面試官之間需要問應(yīng)聘者一些重復(fù)的問題，但是，大量重復(fù)的問題就是在浪費面試寶貴的時間，不但容易使應(yīng)聘者生厭，而且不能考察應(yīng)聘者的全面素質(zhì)。

　　5、面試官不能系統(tǒng)性地組織面試

　　如果面試官不能系統(tǒng)性地組織面試，那么，他（她）可能會針對不同的應(yīng)聘者采用不同的方法，有些應(yīng)聘者因而處于不利局面。相反，一個系統(tǒng)的招聘方法將會很快地把不適合要求的應(yīng)聘者據(jù)之門外，而且花費甚微。

　　6、應(yīng)聘者對招聘方法過程不滿

　　面試官有時候會在面試中夸夸其談、羅里羅唆、粗魯或思維無序。在這種情況下，有些應(yīng)聘者會拒絕面試，甚至拒絕錄用，轉(zhuǎn)而它投。糟糕的是，企業(yè)的聲譽也因此受到損害。

　　7、面試官頭腦中存有偏見或先入為主

　　有些面試官習(xí)慣于先入為主地看待應(yīng)聘者，但是他（她）們卻意識不到這種偏見給招聘本身帶來的惡果。

　　8、面試官不作記錄或很少作記錄

　　有的面試官不做或很少作記錄，他（她）們依賴自己的記憶。這樣做的結(jié)果往往是他（她）們對面試過程中的第一個人和最后一個人記得較清，而其它的應(yīng)聘者記憶就不清楚了。

　　9、面試官錯誤地理解應(yīng)聘者的回答

　　面試官在面試結(jié)束后總要從收集到的結(jié)果中分析應(yīng)聘者的回答，以便進一步做出判斷。有的面試官可能總在扮演“業(yè)余心理學(xué)家”的角色，但是他（她）們往往錯誤地從結(jié)果中判斷應(yīng)聘者的個性和能力。

　　10、面試官做出草率的判斷

　　有的面試官會通過一次會面時的握手或隨后的幾個問題就做出錄用決策，但是研究表明：如果他（她）們能夠繼續(xù)有計劃地收集應(yīng)聘者的情況，做出的決策無疑會更好。

　　11、只依賴面試做出錄用

　　面試如果用的好，的確非常有用。但是，不可以單純依賴面試，而應(yīng)該綜合其它的方法，如筆試、情景模擬以及向證明人查詢等。

　　12、面試官讓應(yīng)聘者的某項特點左右

　　面試官有時會陷入一種被稱作“光輪效應(yīng)”的現(xiàn)象中，即面試官被應(yīng)聘者的某項強項或弱項左右，做出甄選判斷。

　　五、面試官需要注意的關(guān)鍵點

　　1、“守時”是應(yīng)聘者的低線

　　“守時”是對職場人士最起碼的要求。應(yīng)聘者如果不守時，并且沒有特殊的理由，面試官一般可以不予考慮。

　　2、即使是對落選者，也要打個電話

　　對于落選者，如果一個一個地打電話通知，確實會浪費時間。面試官可以向應(yīng)聘者真誠地告知自己的電話，請他們在適當(dāng)?shù)臅r候打來電話詢問。實踐表明，許多落選者后來成為公司的“人才庫”。

　　3、作好筆記

　　面對眾多的應(yīng)聘者，為了有助于判斷和甄選，面試官一定要邊提問邊作好筆記。為了不使應(yīng)聘者引起歧義，你可以這樣跟對方說明做筆記的用意：“為了有助于我們?nèi)蘸蟮呐袛嗪驼邕x，面試中，我要做些筆記，請您不要介意�！边�有一點要注意，筆記本以應(yīng)聘者不能看清為宜。為此，面試官司應(yīng)與應(yīng)聘者保持適當(dāng)?shù)木嚯x，當(dāng)然，切不可在膝上作筆記。

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