2025高級(jí)會(huì)計(jì)師考試沖刺模擬試題參考答案
在學(xué)習(xí)和工作的日常里，我們都經(jīng)�？吹娇荚囶}的身影，考試題可以幫助參考者清楚地認(rèn)識(shí)自己的知識(shí)掌握程度。什么樣的考試題才是好考試題呢？以下是小編幫大家整理的2025高級(jí)會(huì)計(jì)師考試沖刺模擬試題參考答案，歡迎大家分享。
高級(jí)會(huì)計(jì)師考試沖刺模擬試題參考答案 1
案例分析題一
【正確答案】：(1)計(jì)算單位作業(yè)成本：
A市：70 000÷80=875(萬元/萬畝)
B市：50 000÷70=714.29(萬元/萬畝)
C市：20 000÷30=666.67(萬元/萬畝)
直接成功率：
A市：(42÷80)×l00%=52.5%
B市：(39÷70)×100%=55.71%
C市：(20÷30)×100%=66.67%
(2)采用成本——效益分析法，計(jì)算如下：
A市單位效益所需的平均成本70 000÷42=1666.67(萬元/萬畝)
B市單位效益所需的平均成本50 000÷39=1282.05(萬元/萬畝)
C市單位效益所需的平均成本20 000÷20=1000(萬元/萬畝)
上述數(shù)據(jù)表明，C市的成本效益比率較低，說明在取得同等效益的前提下，C市耗費(fèi)的成本較低，因此，C市為抗旱保苗工作最佳城市。
案例分析題二
【正確答案】：(1)董事會(huì)、經(jīng)理層、風(fēng)險(xiǎn)管理部門、內(nèi)部審計(jì)部門在內(nèi)部控制中有非常重要的作用，并應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任：
�、俣聲�(huì)。董事會(huì)直接影響內(nèi)部環(huán)境這一控制基礎(chǔ)，其在內(nèi)部控制中的職責(zé)表現(xiàn)為：科學(xué)選擇經(jīng)理層并對(duì)其實(shí)施有效監(jiān)督;清晰了解企業(yè)內(nèi)部控制的范圍;就企業(yè)的最大風(fēng)險(xiǎn)承受度形成一致意見;及時(shí)知悉企業(yè)最重大的風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)理層是否恰當(dāng)?shù)赜枰詰?yīng)對(duì)。董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施負(fù)總責(zé)。
A公司董事會(huì)的失誤在于將自己負(fù)責(zé)的監(jiān)督職能不恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)給A公司的管理層，缺乏有效的監(jiān)督，同時(shí)在選擇和授權(quán)方面也存在問題，董事會(huì)應(yīng)該根據(jù)科學(xué)的方法選擇管理層，在選擇管理層時(shí)采用親屬關(guān)系作為標(biāo)準(zhǔn)是不恰當(dāng)?shù)�，�?duì)于其授權(quán)也存在不恰當(dāng)之處。另外存在對(duì)李某沒有將發(fā)現(xiàn)的問題向董事會(huì)做出報(bào)告的行為屬于雙方溝通不暢通造成的。
②經(jīng)理層。經(jīng)理層直接對(duì)一個(gè)單位的經(jīng)營管理活動(dòng)負(fù)責(zé)。總經(jīng)理在內(nèi)部控制中承擔(dān)重要責(zé)任，其職責(zé)包括：貫徹董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的決策意見;為其他高級(jí)管理人員提供內(nèi)部控制方面的領(lǐng)導(dǎo)和指引;定期與采購、生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人事等主要職能部門和業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人進(jìn)行會(huì)談，對(duì)他們控制風(fēng)險(xiǎn)的措施及效果進(jìn)行督導(dǎo)和核查等。管理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)單位內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。
A公司管理層的缺陷，主要是在兩個(gè)方面，一個(gè)是首席執(zhí)行官李某誠信和道德價(jià)值的.扭曲，第二個(gè)方面部分高級(jí)管理人員存在缺失，例如財(cái)務(wù)經(jīng)理存在嚴(yán)重失職。
�、蹆�(nèi)部審計(jì)部門。內(nèi)部審計(jì)部門在評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，以及提出改進(jìn)建議等方面起著關(guān)鍵作用。企業(yè)應(yīng)當(dāng)授予內(nèi)部審計(jì)部門適當(dāng)?shù)臋?quán)力以確保其獨(dú)立地履行審計(jì)職責(zé);對(duì)內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人的任免應(yīng)當(dāng)慎重;內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人與董事會(huì)或?qū)徲?jì)委員會(huì)應(yīng)保持暢通溝通;應(yīng)當(dāng)賦予內(nèi)部審計(jì)部門追查異常情況的權(quán)力和提出處理處罰建議的權(quán)力。
A公司內(nèi)部審計(jì)部門的缺陷在于由首席執(zhí)行官直接負(fù)責(zé)，使其在設(shè)置上就缺乏了有效的監(jiān)督，同時(shí)內(nèi)部審計(jì)部門與審計(jì)委員會(huì)之間也沒有實(shí)現(xiàn)有效的溝通，造成沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制方面存在的問題。
(2)甲集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)存在的不當(dāng)之處包括：
�、偌准瘓F(tuán)公司董事長何某：
缺陷：集團(tuán)公司和各子公司今后要將內(nèi)部控制作為重點(diǎn)工作來抓，將保護(hù)資產(chǎn)安全作為唯一的目標(biāo)來抓。
理由：內(nèi)部控制的目標(biāo)并不僅僅是保護(hù)資產(chǎn)安全，應(yīng)該是促進(jìn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略、促進(jìn)提高經(jīng)營效率和效果、促進(jìn)提高信息報(bào)告質(zhì)量、促進(jìn)維護(hù)資產(chǎn)安全和促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)五個(gè)方面。
�、诩准瘓F(tuán)公司總會(huì)計(jì)師孫某：
缺陷：要求今后各子公司和集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)部門的負(fù)責(zé)人不能夠由總經(jīng)理或首席執(zhí)行官兼職，必須由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一負(fù)責(zé)，統(tǒng)一管理，加強(qiáng)向董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)報(bào)告的制度，不能每次的報(bào)告內(nèi)容相同，必須要有不同之處。
理由：內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)該相對(duì)獨(dú)立，不能夠與財(cái)務(wù)部門一同歸財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理，同時(shí)對(duì)于每期報(bào)告的內(nèi)部要求不同，過于苛刻，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況詳細(xì)報(bào)告。
�、奂准瘓F(tuán)下屬B公司總經(jīng)理：
缺陷：要加大對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理部門權(quán)力的下放，讓其有尚方寶劍可以直接進(jìn)行管理，今后要求其定期與各個(gè)主要的職能部門的高級(jí)管理人員進(jìn)行會(huì)談，可以定期核查他們是如何管理風(fēng)險(xiǎn)的，并對(duì)應(yīng)做出有效的措施。
理由：風(fēng)險(xiǎn)管理部門的職責(zé)并不是管理職責(zé)，讓其承擔(dān)管理層的職責(zé)是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>
高級(jí)會(huì)計(jì)師考試沖刺模擬試題參考答案 2
甲公司一家氧化鐵及原鐵運(yùn)行商，是世界排名前列的氧化鐵生產(chǎn)企業(yè)之一。在2012年甲公司已經(jīng)聯(lián)合另外一個(gè)公司收購乙公司的12%的股份。經(jīng)過與乙公司的接觸，甲公司認(rèn)為，并購乙公司符合其長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)橐夜臼侨蜃畲蟮馁Y源開采和礦產(chǎn)品供應(yīng)商之一，而且也是世界三大鐵礦石供應(yīng)商之一，其業(yè)務(wù)在甲公司所在國發(fā)展迅速。
2013年5月，甲公司認(rèn)為收購乙公司的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。因而向乙公司的股東發(fā)出收購要約。在此之前甲公司與乙公司的交易需獲得以加拿大財(cái)政部為首組成的外國投資審查委員會(huì)最終審批。6月，加州外商投資審核委員會(huì)公布，就甲公司并購乙公司的審查時(shí)間再延長90天。盡管沒有進(jìn)一步的表態(tài)，但是澳洲官方對(duì)該交易的謹(jǐn)慎無疑在升級(jí)。9月，最終該并購?fù)ㄟ^審批，并以215億美元完成對(duì)乙公司51%股權(quán)的正式收購。
要求：
1.分別從并購雙方行業(yè)相關(guān)性及并購形式角度判斷甲公司并購乙公司屬于何種并購類型。
2.甲公司收購乙公司時(shí)需要特別考慮宏觀環(huán)境中的哪個(gè)因素，并分析可能存在的風(fēng)險(xiǎn)及解決措施。
3.判斷甲公司收購乙公司的支付方式。
【正確答案】 1.按照并購雙方行業(yè)相關(guān)性，甲公司并購乙公司屬于縱向并購。
理由：甲公司是養(yǎng)化鐵生產(chǎn)企業(yè)，而乙公司是鐵礦石供應(yīng)商，所以它們是上下游企業(yè)關(guān)系。屬于縱向并購。
按照并購形式，甲公司并購乙公司屬于要約收購。
理由：甲公司認(rèn)為收購乙公司的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，向乙公司的股東發(fā)出收購要約。
2.(1)甲公司作出收購乙公司的決策時(shí)應(yīng)當(dāng)特別考慮的是政治環(huán)境因素中政府的干預(yù)，即加拿大政府相關(guān)監(jiān)管部門表示要密切關(guān)注甲公司收購乙公司事宜，可能會(huì)受到政府干預(yù)，導(dǎo)致收購失敗。
(2)甲會(huì)司收購乙公司可能存在政治風(fēng)險(xiǎn)。這種政治風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為：①政府干預(yù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)進(jìn)行并購很可能令當(dāng)?shù)卣J(rèn)為會(huì)影響當(dāng)?shù)鼐用竦墓ぷ鳈C(jī)會(huì)、攫取當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)資源等而進(jìn)行干預(yù);②所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)或其資產(chǎn)可能被國家沒收;③經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)可能需要讓本地企業(yè)參與項(xiàng)目，而本地投資者亦可能須擁有受擔(dān)保的.最低持股權(quán);④轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可能會(huì)受限于轉(zhuǎn)移資金或返回利潤的能力。
(3)面對(duì)各種政治風(fēng)險(xiǎn)，甲企業(yè)可以采取的主要措施有：首先，在收購乙公司前應(yīng)先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估;其次，可選擇與其他企業(yè)共同參股、共同執(zhí)行項(xiàng)目以分散風(fēng)險(xiǎn);再次，可以向本國政府尋求政治支持;最后，可選擇與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項(xiàng)目的可承接性并尋求政治支持。
3.屬于現(xiàn)金支付方式中的用現(xiàn)金購買股權(quán)。
理由：用現(xiàn)金購買股權(quán)，是指并購企業(yè)以現(xiàn)金購買被并購企業(yè)的大部分或全部股權(quán)。
高級(jí)會(huì)計(jì)師考試沖刺模擬試題參考答案 3
案例
(1)甲缺乏工程項(xiàng)目概預(yù)算和竣工決算控制。按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范—工程項(xiàng)目(試行)》要求，各單位應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目概預(yù)算環(huán)節(jié)的控制制度，組織工程、技術(shù)、財(cái)會(huì)等部門的相關(guān)專業(yè)人員對(duì)編制的概預(yù)算進(jìn)行審核，重點(diǎn)審查編制依據(jù)、項(xiàng)目內(nèi)容、工程量的計(jì)算、定額套用等是否真實(shí)、完整、準(zhǔn)確;單位應(yīng)當(dāng)組織有關(guān)部門及人員對(duì)竣工決策進(jìn)行審核，并及時(shí)組織竣工決算審計(jì);未實(shí)施竣工決算審計(jì)的工程項(xiàng)目，不得辦理竣工驗(yàn)收手續(xù)。甲公司沒有建立概預(yù)算環(huán)節(jié)和竣工決算環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制制度，特別是未組織專業(yè)人員對(duì)工程概預(yù)算和決算進(jìn)行審核，未組織竣工決算審計(jì)就匆匆辦理驗(yàn)收手續(xù)，違背了工程項(xiàng)目概預(yù)算和竣工決算控制的要求。
(2)A公司缺乏工程項(xiàng)目決策控制。按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范—工程項(xiàng)目(試行)》要求，單位應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目決策環(huán)節(jié)的控制制度，對(duì)項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告的編制、項(xiàng)目決策程序等作出明確規(guī)定，確保項(xiàng)目決策科學(xué)、合理;單位應(yīng)當(dāng)組織工程、技術(shù)、財(cái)會(huì)等部門的相關(guān)專業(yè)人員對(duì)項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告的完整性、客觀性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析和評(píng)審，出具評(píng)審意見。A公司沒有做好項(xiàng)目建議書和可行性分析報(bào)告就盲目建設(shè)，違背了工程項(xiàng)目決策控制的要求，造成決策失誤以及投入的巨額資金無法收回。
(3)B公司缺乏不相容崗位相互分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制等。按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范—工程項(xiàng)目(試行)》要求，單位應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)、權(quán)限，確保辦理工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督;單位應(yīng)當(dāng)對(duì)工程項(xiàng)目相關(guān)業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任及相關(guān)控制措施，規(guī)定經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求;工程項(xiàng)目的項(xiàng)目建議、可行性研究與項(xiàng)目決策，項(xiàng)目實(shí)施與價(jià)款支付屬于不相容崗位。B公司由福利部門提出建議并進(jìn)行可行性研究，該公司王總經(jīng)理既負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的可行性研究又對(duì)項(xiàng)目作出決策，該公司李副總經(jīng)理既負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目實(shí)施又對(duì)工程價(jià)款支付進(jìn)行審批，違背了不相容崗位相互分離控制、授權(quán)批準(zhǔn)控制以及集體決策控制的.要求。
(4)C公司缺乏工程項(xiàng)目的集體決策控制。按照《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范—工程項(xiàng)目(試行)》的要求，單位應(yīng)當(dāng)建立工程項(xiàng)目的集體決策制度，決策過程應(yīng)有完整的書面記錄;嚴(yán)禁任何個(gè)人單獨(dú)決策工程項(xiàng)目或者擅自改變集體決策意見。C公司董事長兼總經(jīng)理在進(jìn)行工程項(xiàng)目決策時(shí)“一言堂”，提出工程項(xiàng)目建議之前，董事會(huì)并不知情。乙公司工程項(xiàng)目內(nèi)部控制所要求的集體決策流于形式。
答案
資料：甲公司為大型國有企業(yè)，下設(shè)A、B、C三個(gè)全資子公司。2010年至2012年，公司連續(xù)虧損，銀行貸款大幅增加，已有部分貸款逾期，公司面臨巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)經(jīng)營能力受到威脅。為此，甲公司上級(jí)主管部門成立工作組進(jìn)駐甲公司進(jìn)行清理整頓，追查其巨額虧損和銀行貸款大幅度增加且逾期無法還貸的原因。清理過程中，工作組對(duì)甲公司及其子公司近年工程項(xiàng)目的建設(shè)情況進(jìn)行了重點(diǎn)審查，發(fā)現(xiàn)2010——2012年間，甲公司及其子公司進(jìn)行了大量的基本建設(shè)和技術(shù)改造項(xiàng)目建設(shè)，這些建設(shè)項(xiàng)目占用了大量資金，導(dǎo)致銀行貸款大幅增加，且普遍存在決策超預(yù)算、項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度超期、項(xiàng)目投資決策失敗等問題。
1、甲公司于2010年底至2012年底完工，委托乙公司對(duì)其辦公大樓進(jìn)行裝修。原裝修工程概算為600萬元，實(shí)際決算金額為1000萬元。根據(jù)乙公司提供的核算資料仔細(xì)審查并重新核定后發(fā)現(xiàn)，原概算600萬元和決算金額1000萬元均存在錯(cuò)誤。概算金額的錯(cuò)誤，主要是工程量核定超過設(shè)計(jì)圖面積以及某項(xiàng)工程用料套算定額錯(cuò)誤而多列支概算210萬元;決算金額的錯(cuò)誤，主要是實(shí)際施工面積少于核算面積、未施工工程計(jì)入決算價(jià)格中、概算中部分材料的暫估價(jià)在決算時(shí)未按實(shí)際價(jià)格進(jìn)行調(diào)整等原因，導(dǎo)致決策價(jià)格虛增260萬元。另外，甲公司僅責(zé)成基建部同乙公司商談裝修事宜，未組織包括財(cái)會(huì)人員在內(nèi)的相關(guān)專業(yè)人員對(duì)乙公司會(huì)同甲公司基建部編制的概算和決算進(jìn)行審核，竣工決算階段也未組織竣工決算審計(jì)就匆匆辦理了驗(yàn)收手續(xù)。
2、2010年2月，A公司董事會(huì)沒有進(jìn)行充分的可行性研究，即批準(zhǔn)投產(chǎn)建設(shè)D型機(jī)器生產(chǎn)線，預(yù)計(jì)總投資4000萬元。2011年3月A公司董事會(huì)發(fā)現(xiàn)D型機(jī)器沒有市場(chǎng)前景，即停止了該項(xiàng)目建設(shè)。截至停建時(shí)，該項(xiàng)目已發(fā)生實(shí)際投資額3500萬元。
3、B公司于2011年2月至2012年9月期間，開工建設(shè)了職工活動(dòng)中心。職工活動(dòng)中心項(xiàng)目工程預(yù)計(jì)總投資3600萬元，實(shí)際決算金額5200萬元。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該工程由B公司福利部門提出建議，B公司董事會(huì)授權(quán)王總經(jīng)理組織公司福利部門有關(guān)人員進(jìn)
行工程可行性研究，并由王總經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目作出決策。隨后，B公司董事會(huì)又授權(quán)該公司李副總經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施管理并對(duì)工程各項(xiàng)價(jià)款的支付進(jìn)行審批。李副總經(jīng)理通過私定施工單位撈取了巨額回扣，并利用工程價(jià)款支付“一支筆”審批權(quán)從中侵占公司巨額財(cái)產(chǎn)和資金。
4、2011年8月，C公司董事長兼總經(jīng)理認(rèn)為，E型建材目前訂單很多，需擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，隨即責(zé)成財(cái)務(wù)部門做好預(yù)算，并成立了項(xiàng)目管理小組。董事會(huì)會(huì)議召開時(shí)，董事長表達(dá)了要擴(kuò)建E型建材生產(chǎn)規(guī)模的項(xiàng)目意向，并介紹了籌備情況。部分董事出于該項(xiàng)目建設(shè)周期長、投資大、公司資金緊張等原因，就該擴(kuò)建項(xiàng)目提出了反對(duì)意見，但董事長堅(jiān)持上馬上這個(gè)項(xiàng)目�？紤]到該項(xiàng)目已經(jīng)在籌備之中，其他董事也沒有極力反對(duì)。2012年2月，該項(xiàng)目因資金缺口而暫時(shí)中止，此前已投入資金3200萬元。
針對(duì)甲公司及其全資子公司工程項(xiàng)目建設(shè)的情況及存在的主要問題，分析其會(huì)計(jì)內(nèi)部控制方面的缺陷，并簡(jiǎn)要說明理由。
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