2015高級會計師考試模擬試題（九）
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案例分析題一
在國內(nèi)航空界，甲航空公司幾乎就是低價格的代名詞，低價格確實為甲航空公司贏得了客戶，使其安全渡過了發(fā)展初期。公司創(chuàng)始人一直秉持平民化和低價化的理念，并身體力行地加以實施，取得了較大成功。但隨著公司的發(fā)展，他發(fā)現(xiàn)，單純靠領(lǐng)導(dǎo)者的長官意識和模范作用，已經(jīng)很難讓降低成本得到充分落實。因此公司需要從上至下形成節(jié)約成本的意識，處處談成本、處處降成本才能夠形成合力，充分發(fā)揮各個層面員工吃苦耐勞、節(jié)約成本的理念和創(chuàng)新意識。
目前甲航空公司的“吃苦風(fēng)格”似乎已經(jīng)形成了一種公司文化。每次外出辦事，從領(lǐng)導(dǎo)到下面，都會繃著一根省錢的弦。甲航空公司之所以能固守“低成本、廉價航空”，在于其創(chuàng)始人找到了其節(jié)約成本的方式。
目前，甲航空公司發(fā)展較快，在全國多條內(nèi)陸航線實現(xiàn)了開通。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，勢必對資金的要求更高。企業(yè)必須通過各種方式保證企業(yè)增長過程中的資金需要量。
【 要求】
結(jié)合上述短文，回答下述問題：
1 .甲航空公司的競爭戰(zhàn)略是什么?公司采用該戰(zhàn)略的外部有利條件是什么，潛在風(fēng)險有哪些?
2 .甲航空公司采用該戰(zhàn)略能夠獲取哪些競爭優(yōu)勢?
3 .甲航空公司經(jīng)歷了哪幾種戰(zhàn)略實施模式，分別具有什么特點。
4 .結(jié)合甲航空公司的發(fā)展階段，分析該公司目前應(yīng)采用的財務(wù)戰(zhàn)略類型和融資戰(zhàn)略
案例分析題二
A 集團(tuán)創(chuàng)立于2002 年，以家居制造和流通業(yè)起家，經(jīng)過10 余年的發(fā)展，現(xiàn)已成為擁有100多家下屬分支機(jī)構(gòu)、兩萬多名員工，跨地區(qū)多元化經(jīng)營的大型民營企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展主要包括五個板塊：
家居流通領(lǐng)域：A 集團(tuán)投資控股了國內(nèi)較大的家居連鎖機(jī)構(gòu)B 集團(tuán)和c 集團(tuán)。形成了橫跨家具、建材和裝飾三大產(chǎn)業(yè)，集制造和銷售于一體。
商貿(mào)建設(shè)領(lǐng)域：A 集團(tuán)投資控股的南方A 集團(tuán)，在10 多個省市建立了20 多個商貿(mào)建設(shè)項目，目前已擁有全國最大的商貿(mào)批發(fā)網(wǎng)絡(luò)和最先進(jìn)的物流中心平臺。
房地產(chǎn)領(lǐng)域：A集團(tuán)采取高起點、高投入的競爭策略，發(fā)展高尚住宅產(chǎn)業(yè)。目前，已經(jīng)先后開發(fā)了出了錦繡A花園等明星樓盤。
金融領(lǐng)域：A集團(tuán)是D銀行、E證券公司的大股東，建立了F投資貸款擔(dān)保公司，并成功控股了某區(qū)域商業(yè)銀行。
冶金重工領(lǐng)域：2012年A集團(tuán)通過收購上市公司山東某集團(tuán)，以及并購入股煤礦、鐵礦，為集團(tuán)在冶金重工領(lǐng)域做大做強(qiáng)奠定了基礎(chǔ)。
A集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)中積極探索與集團(tuán)發(fā)展策略相適應(yīng)的經(jīng)營管理模式。目前，根據(jù)下屬企業(yè)具體行業(yè)不同，采用了不同的管理模式：( 1)戰(zhàn)略控制模式，適用于房地產(chǎn)、金融和冶金重工制造行業(yè)的企業(yè)，即A集團(tuán)后續(xù)進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在該模式下，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)、重大人事權(quán)、績效考核和資金集中調(diào)配管理，下屬企業(yè)負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)發(fā)展和營銷策略、人才培養(yǎng)、公關(guān)和財務(wù)管理，以及對分支機(jī)構(gòu)的管理。(2)經(jīng)營控制模式，適用于家居流通、商貿(mào)建設(shè)行業(yè)的企業(yè)，即A集團(tuán)起家和目前主營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定、人力資源管理、資產(chǎn)與財務(wù)管理、內(nèi)部審計、采購、營銷策略、稅務(wù)法律和績效考核，下屬企業(yè)負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)運營，主抓生產(chǎn)和銷售，基本雷同事業(yè)部制。
隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)張，為保持原有高效的集中管理與監(jiān)控，A集團(tuán)將戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力和績效考核作為內(nèi)部管理變革的重心。而A集團(tuán)突出的動作就是在集團(tuán)本部和南方A集團(tuán)推行集團(tuán)集中財務(wù)管理和全面預(yù)算管理。
2012年12月，A集團(tuán)與某咨詢公司簽訂全面預(yù)算管理咨詢項目合同，計劃建立全面預(yù)算管理體系。2013年4月，出臺了G地產(chǎn)項目公司的預(yù)算管理方案，在手工模式下試運行全面預(yù)算管理。在取得明顯的管理效益的同時，也暴露出以下問題，妨礙了在全集團(tuán)的進(jìn)一步推廣：
(1)編制預(yù)算準(zhǔn)確性不夠：A集團(tuán)三級的預(yù)算體系，使得集團(tuán)及其二級集團(tuán)在匯總下屬預(yù)算結(jié)果時工作量很大，依靠EXCEL表設(shè)置公式進(jìn)行匯總，往往由于不能限制報表格式被修改和保障填入內(nèi)容口徑統(tǒng)一，造成工作效率低下和易出錯。
(2)預(yù)算實時控制成本高：手工模式下的預(yù)算控制，靠人為隨時記錄和更新預(yù)執(zhí)行結(jié)果，不但預(yù)算管理部門的工作量劇增，而且往往由于更新結(jié)果的不及時，而導(dǎo)致某些預(yù)算控制變成了事后分析。
(3)頻繁變更降低預(yù)算監(jiān)管效果：因為編制不準(zhǔn)確，導(dǎo)致集團(tuán)每月都進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，同時由于缺乏有效的流程監(jiān)管，預(yù)算調(diào)整的隨意性較大。
(4)缺乏預(yù)警措施：不能對重要事項的執(zhí)行偏差進(jìn)行預(yù)先掌握，喪失了業(yè)務(wù)調(diào)整的最佳時機(jī)。
【要求】
針對A集團(tuán)狀況，你認(rèn)為應(yīng)怎樣實行預(yù)算管理
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