高級(jí)會(huì)計(jì)師考試全真模擬試題
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一、案例分析題
1、甲公司是一家在深交所和港交所同時(shí)上市的大型國(guó)有控股能源企業(yè)，公司總部和注冊(cè)地均在北京。甲公司自2011年1月1日起執(zhí)行《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。2014年3月，某會(huì)計(jì)師事務(wù)所在對(duì)DH公司2013年度的內(nèi)部控制進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，發(fā)現(xiàn)如下問題：
(1)甲公司董事會(huì)設(shè)有專門委員會(huì)分管戰(zhàn)略、審計(jì)、薪酬考核等具體工作。其中內(nèi)部審計(jì)部門主要負(fù)責(zé)審查公司內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施、實(shí)行內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)和協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計(jì)等相關(guān)事宜，其負(fù)責(zé)人在行政上受公司董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo);在業(yè)務(wù)上向公司總經(jīng)理匯報(bào)，再由總經(jīng)理向董事會(huì)報(bào)告。另外，甲公司下有2個(gè)全資子公司，其內(nèi)部審計(jì)人員均由甲公司派出，并在業(yè)務(wù)和行政上均受甲公司內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人的垂直領(lǐng)導(dǎo)，子公司的內(nèi)部審計(jì)人員(包括負(fù)責(zé)人)的業(yè)績(jī)考核和薪酬發(fā)放則由甲公司管理層進(jìn)行。
(2)甲公司設(shè)有專門的人力資源管理部門，主要負(fù)責(zé)人員的選聘、培訓(xùn)、激勵(lì)計(jì)劃的制定等。公司規(guī)定在招聘時(shí)強(qiáng)調(diào)崗位和專業(yè)的對(duì)口性、優(yōu)先照顧單位職工的子女。針對(duì)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的發(fā)布，公司專門請(qǐng)有關(guān)專家對(duì)公司上下相關(guān)人員進(jìn)行了專項(xiàng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，但對(duì)于剛?cè)肼毜墓ぷ魅藛T，如果崗位急需用人，可以直接上崗。對(duì)于年度考核未達(dá)標(biāo)的員工，即使勞動(dòng)合同未到期，公司亦可能直接解聘。
(3)甲公司計(jì)劃2014年在市郊建造一座新化工廠，位置已選定。因新建化工廠會(huì)對(duì)周圍環(huán)境有污染需要拆遷，有少數(shù)拆遷戶拒絕搬遷。董事會(huì)決議要求各部門分別承擔(dān)部分拆遷戶的勸說工作，并將其作為各部門業(yè)績(jī)考核的內(nèi)容。
(4)2014年3月，某會(huì)計(jì)師事務(wù)所開始對(duì)甲公司2013年度財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審計(jì)，發(fā)現(xiàn)該公司2013年度根據(jù)董事會(huì)決議籌措資金1億元人民幣，計(jì)劃用于擴(kuò)建舊廠，以增加生產(chǎn)能力。由于2012年市場(chǎng)低迷，甲公司決定暫停該擴(kuò)建計(jì)劃，拿出2000萬元用于交易性金融資產(chǎn)投資，剩余8000萬元為銀行存款，當(dāng)年發(fā)生借款費(fèi)用80萬元，公允價(jià)值變動(dòng)損失200萬元。
(5)甲公司2013年年初自行建造某工程項(xiàng)目，專門委托中介機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目可行性研究進(jìn)行了評(píng)審，該工程項(xiàng)目由公司總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)決策和審批。同年，甲公司的一家子公司向銀行申請(qǐng)5億元貸款，請(qǐng)求甲公司擔(dān)保，公司總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師決策同意為子公司提供擔(dān)保。
(6)甲公司利用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)進(jìn)行會(huì)計(jì)賬務(wù)處理和對(duì)公司本部及所有子公司進(jìn)行內(nèi)部控制，因?yàn)楣静簧瞄L(zhǎng)信息技術(shù)，所以采用業(yè)務(wù)外包的方式，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，委托信息公司來開發(fā)和安裝此項(xiàng)業(yè)務(wù)，并要求提供后續(xù)維護(hù)服務(wù)�？紤]到財(cái)務(wù)信息的敏感性，甲公司董事會(huì)決定不對(duì)外進(jìn)行招標(biāo)，直接與某公司簽署業(yè)務(wù)合同，信息系統(tǒng)開發(fā)完成后，考慮到時(shí)間緊迫，公司決定直接在集團(tuán)內(nèi)所有公司使用。
要求：請(qǐng)結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項(xiàng)分析、判斷甲公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，并簡(jiǎn)要說明理由。
2、甲公司系境內(nèi)外同時(shí)上市的公司，其A股在上海證券交易所上市。根據(jù)財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》以及據(jù)此修改后的《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》，甲公司應(yīng)于2011年起實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)制度。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已經(jīng)著手建立、完善自身內(nèi)部控制體系并取得了較好效果，甲公司決定從2010年開始提前實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)制度，并由審計(jì)部牽頭擬訂內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方案。該方案摘要如下：
(一)關(guān)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的組織領(lǐng)導(dǎo)和職責(zé)分工
董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督。經(jīng)理層負(fù)責(zé)實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，并對(duì)本公司內(nèi)部控制有效性負(fù)全責(zé)，審計(jì)部具體組織實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作，擬定評(píng)價(jià)計(jì)劃、組成評(píng)價(jià)工作組、實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)、審定內(nèi)部控制重大缺陷、草擬內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告，及時(shí)向董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)或經(jīng)理層報(bào)告。其他有關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)組織本部門的內(nèi)控自查工作。
(二)關(guān)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的內(nèi)容和方法
內(nèi)部控制評(píng)價(jià)圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五要素展開。鑒于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科學(xué)規(guī)范的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)相關(guān)內(nèi)容不再納入企業(yè)層面評(píng)價(jià)范圍。同時(shí)，本著重要性原則，在實(shí)施業(yè)務(wù)層面評(píng)價(jià)時(shí)，主要評(píng)價(jià)上海證券交易所重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)外擔(dān)保、關(guān)聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務(wù)或事項(xiàng)。
在內(nèi)部控制評(píng)價(jià)中，可以采用個(gè)別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行性測(cè)試、實(shí)地查驗(yàn)、抽樣和比較分析等方法。考慮到公司現(xiàn)階段經(jīng)營(yíng)壓力較大，為了減輕評(píng)價(jià)工作對(duì)正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響，在本次內(nèi)部控制評(píng)價(jià)中，僅采用調(diào)查問卷和專題討論法實(shí)施測(cè)試和評(píng)價(jià)。
(三)關(guān)于實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)
評(píng)價(jià)工作組應(yīng)與被評(píng)價(jià)單位進(jìn)行充分溝通，了解被評(píng)價(jià)單位的基本情況，合理調(diào)整已確定的評(píng)價(jià)范圍、檢查重點(diǎn)和抽樣數(shù)量。評(píng)價(jià)人員要依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)檢查測(cè)試，按要求填寫評(píng)價(jià)工作底稿，記錄測(cè)試過程及結(jié)果，并對(duì)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行初步認(rèn)定�，F(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)結(jié)束后，評(píng)價(jià)工作組匯總評(píng)價(jià)人員的工作底稿，形成現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)報(bào)告。現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)報(bào)告無需和被評(píng)價(jià)單位溝通，只需評(píng)價(jià)工作組負(fù)責(zé)人審核、簽字確認(rèn)后報(bào)審計(jì)部。審計(jì)部應(yīng)編制內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定匯總表，對(duì)內(nèi)部控制缺陷進(jìn)行綜合分析和全面復(fù)核。
(四)關(guān)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告
審計(jì)部在完成現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)和缺陷匯總、復(fù)核后，負(fù)責(zé)起草內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告。評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)當(dāng)包括：董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制報(bào)告真實(shí)性的聲明、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的總體概括、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的依據(jù)、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的范圍、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的程序和方法、內(nèi)部控制缺陷及其認(rèn)定情況、內(nèi)部控制缺陷的整改情況、內(nèi)部控制有效性的結(jié)論等內(nèi)容。對(duì)于重大缺陷及其整改情況，只進(jìn)行內(nèi)部通報(bào)，不對(duì)外披露。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告董事會(huì)審核后對(duì)外披露。
(五)關(guān)于內(nèi)部控制審計(jì)
聘請(qǐng)某具有證券期貨業(yè)務(wù)資格的大型會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)本公司內(nèi)部控制有效性進(jìn)行審計(jì)。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已建立內(nèi)部控制體系并取得較好效果，內(nèi)部控制審計(jì)自2010年起，重點(diǎn)審計(jì)本公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的范圍、內(nèi)容、程序和方法等，并出具相關(guān)審計(jì)意見。
要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項(xiàng)判斷甲公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方案中的(一)至(五)項(xiàng)內(nèi)容是否存在不當(dāng)之處;存在不當(dāng)之處的，請(qǐng)逐項(xiàng)指出不當(dāng)之處，并逐項(xiàng)簡(jiǎn)要說明理由。
3、在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過程中，發(fā)現(xiàn)如下事項(xiàng)：
(1)為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要，把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會(huì)決議：一是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字;二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會(huì)成員頻繁更換，僅董事長(zhǎng)就更換了4人，最近一次董事會(huì)成員更是幾乎全部更換，僅保留一位原董事。公司的重大決策聽命于個(gè)別核心人物，董事會(huì)對(duì)公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于一股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)也無法對(duì)大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。
(2)在該集團(tuán)，長(zhǎng)期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜”，一些中層更是把公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金截留提成，業(yè)務(wù)人員則簽署大量虛假合同騙取提成。
(3)在集團(tuán)快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的集團(tuán)管理層聽不進(jìn)任何不同意見。一位資深高層委婉地對(duì)時(shí)任董事長(zhǎng)身邊人員的某些做法提出批評(píng)時(shí)，被董事長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)駁回。此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己的腰包”。在該集團(tuán)，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是一個(gè)管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿修改。
要求：
(1)事項(xiàng)一反映了該公司哪些方面的問題?請(qǐng)簡(jiǎn)要說明理由。
(2)事項(xiàng)二反映了該公司內(nèi)部控制五要素中的哪兩個(gè)出現(xiàn)了問題?請(qǐng)簡(jiǎn)要說明理由。
(3)事項(xiàng)三反映了該公司內(nèi)部控制五要素中的哪兩個(gè)出現(xiàn)了問題?請(qǐng)簡(jiǎn)要說明理由。
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