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2017高級(jí)會(huì)計(jì)師考試試題高頻考點(diǎn)案例題
案例一
1997年時(shí)逢美的在市場(chǎng)中遭遇敗績(jī)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空調(diào)全國(guó)銷(xiāo)售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，1997年銷(xiāo)售年度的空調(diào)銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)和銷(xiāo)售收入還要低于1996銷(xiāo)售年度。當(dāng)時(shí)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，美的發(fā)展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類(lèi)1000多種產(chǎn)品。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一生產(chǎn)。總部各職能部門(mén)同時(shí)對(duì)應(yīng)各個(gè)產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專(zhuān)業(yè)性不夠，工作重點(diǎn)不明確等問(wèn)題。當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，而集團(tuán)專(zhuān)門(mén)成立了廣告公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣，服務(wù)公司負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作，而產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃則由經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)，這樣在很大程度上形成了銷(xiāo)研產(chǎn)的脫節(jié)。以董事長(zhǎng)、總裁何享健為首的美的高層經(jīng)過(guò)調(diào)研和反復(fù)論證，最終決定變革企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。
1997年1月，空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中分離，成立了空調(diào)部。7月份，風(fēng)扇部應(yīng)運(yùn)而生，后來(lái)又將電飯煲業(yè)務(wù)劃給風(fēng)扇部。此后新上馬的飲水機(jī)、微波爐和風(fēng)扇、電飯煲一起組建家庭電器部。到了2002年，家庭電器部下設(shè)電風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等6個(gè)分公司，年銷(xiāo)量達(dá)到3000萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額由最初的不到10億元上升至2002年的40多億。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)等其他幾個(gè)部門(mén)也紛紛成立。
組織結(jié)構(gòu)改造被美的認(rèn)為是近年來(lái)異軍突起的主要原因。2001年美的集團(tuán)的銷(xiāo)售收入突破140億元，是1997年的四倍多�？照{(diào)連續(xù)五年躋身國(guó)內(nèi)市場(chǎng)前三名，牢牢占據(jù)著第一陣營(yíng)的位置。壓縮機(jī)、電機(jī)、風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等產(chǎn)品也在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擁有很大的話(huà)語(yǔ)權(quán)。要求：根據(jù)上述資料，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：
(1)分析組織結(jié)構(gòu)變革之前美的所采用的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型，并闡述該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn);
(2)變革之后美的采用是哪種組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型，采用這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些。
【本題10分，建議20.0分鐘內(nèi)完成本題】
【正確答案】：(1)變革之前美的采取的是職能制組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型，當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，而集團(tuán)專(zhuān)門(mén)成立了廣告公司負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣，服務(wù)公司負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作，而產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃則由經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)，這符合職能制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，即不同的部門(mén)有不同的業(yè)務(wù)職能。
職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下: 一是能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類(lèi)型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。比如，所有的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)工作都通過(guò)銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)執(zhí)行;二是組織結(jié)構(gòu)可以通過(guò)將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門(mén)而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能;三是由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高;四是董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)。
職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：一是由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題;二是難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧;三是導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作;四是等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。
(2)變革之后美的以企業(yè)產(chǎn)品的種類(lèi)為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，先后分別成立了空調(diào)部、風(fēng)扇部、家庭電器部等事業(yè)部，因此屬于產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)類(lèi)型。
產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：一是生產(chǎn)與銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合;二是各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說(shuō)，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品差異化;三是易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。
產(chǎn)品事業(yè)部制的缺點(diǎn)是：一是各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生磨擦;二是各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi);三是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào);四是若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。
【該題針對(duì)“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的組織”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
案例二
1.從1991年起，海爾先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，集團(tuán)資產(chǎn)從幾千萬(wàn)元迅速增長(zhǎng)至39億元，成為中國(guó)第一家家電特大型企業(yè)。其中，海爾內(nèi)部認(rèn)為并購(gòu)紅星是所有并購(gòu)中最成功的。青島紅星電器公司曾是我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70萬(wàn)臺(tái)，年銷(xiāo)售收入5億多元。但從1995年上半年開(kāi)始，其經(jīng)營(yíng)每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%，資不抵債1.6億元，前景堪憂(yōu)。為了盤(pán)活國(guó)有資產(chǎn)和3500多名職工的生計(jì)，1995年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。這是一次引人注目的旨在盤(pán)活國(guó)有資產(chǎn)而在政府牽線(xiàn)搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。1995年7月4日，青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個(gè)洗衣機(jī)子公司。
其后，采取了一系列整合活動(dòng)，海爾自己將之稱(chēng)為“以企業(yè)文化激活休克魚(yú)”。紅星被購(gòu)并后第三個(gè)月里(1995年9月)，就盈利2萬(wàn)元，10月盈利7.6萬(wàn)元，11月盈利10多萬(wàn)元，12月一個(gè)月盈利150多萬(wàn)元，企業(yè)出現(xiàn)了越來(lái)越好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。據(jù)國(guó)家權(quán)威部門(mén)統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷(xiāo)量，已從1995年7月份的全國(guó)第7位上升為1995年底的第5 位;全國(guó)市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)3.7%。截止到12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)8.2萬(wàn)臺(tái)，創(chuàng)匯1230萬(wàn)美元，位居全國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)首位。
要求：
(1)從并購(gòu)雙方行業(yè)相關(guān)性分析海爾購(gòu)并青島紅星電器股份有限公式屬于哪種并購(gòu)方式。
(2)簡(jiǎn)要描述該并購(gòu)方式及其優(yōu)點(diǎn)。
(3)分析海爾并購(gòu)紅星之后應(yīng)采取哪些整合措施。
【本題15分，建議15.0分鐘內(nèi)完成本題】
【正確答案】：(1)海爾與紅星生產(chǎn)的都是洗衣機(jī)等白色家電業(yè)，且兩者所在地域相同，都位于青島，因此屬于典型的橫向并購(gòu)。
(2) 橫向并購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于：可以迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，節(jié)約共同費(fèi)用，便于提高通用設(shè)備的使用效率;便于在更大范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)分工協(xié)作;便于統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)技術(shù)管理和進(jìn)行技術(shù)改造;便于統(tǒng)一銷(xiāo)售產(chǎn)品和采購(gòu)原材料等。
(3)為了使并購(gòu)獲得良好的效應(yīng)，海爾集團(tuán)可能從以下幾個(gè)方面進(jìn)行并購(gòu)后的整合：
①戰(zhàn)略整合：在并購(gòu)以后，必須規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)在整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的地位與作用，然后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使整個(gè)企業(yè)中的各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系。
②業(yè)務(wù)整合：在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，根據(jù)其在整個(gè)業(yè)務(wù)體系中的作用及其與其他部分的關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，將一些與本單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并掉，將整個(gè)企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位中的某些業(yè)務(wù)規(guī)劃到被并購(gòu)單位之中，通過(guò)整個(gè)運(yùn)作體系的分工配合以提高協(xié)作、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢(shì)。相應(yīng)的，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)也應(yīng)該重新進(jìn)行配置，以適應(yīng)業(yè)務(wù)整合后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。
�、壑贫日希汗芾碇贫葘�(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展有著重要的影響，因此并購(gòu)后必須重視對(duì)目標(biāo)企業(yè)的制度進(jìn)行整合。如果目標(biāo)企業(yè)原有的管理制度十分健全，收購(gòu)方則不必加以修改，可以直接利用目標(biāo)企業(yè)原有的管理制度，甚至可以將目標(biāo)企業(yè)的管理制度引進(jìn)到收購(gòu)企業(yè)中，對(duì)收購(gòu)企業(yè)的制度進(jìn)行改進(jìn)。如果目標(biāo)企業(yè)的管理制度與收購(gòu)方的要求不相符，則收購(gòu)方可以將自身的一些優(yōu)良制度引進(jìn)到目標(biāo)企業(yè)之中。
�、芙M織人事整合：收購(gòu)后，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的組織和人事應(yīng)該根據(jù)對(duì)其戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和制度的重新設(shè)置進(jìn)行整合。根據(jù)并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)職能的要求，設(shè)置相應(yīng)的部門(mén)，安排適當(dāng)?shù)娜藛T。一般在收購(gòu)后，目標(biāo)企業(yè)和收購(gòu)方在財(cái)務(wù)、法律、研發(fā)等專(zhuān)業(yè)的部門(mén)和人員可以合并，從而發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低費(fèi)用。
�、萜髽I(yè)文化整合：在對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化整合過(guò)程中，應(yīng)深入分析目標(biāo)企業(yè)文化形成的歷史背景，判斷其優(yōu)缺點(diǎn)，分析其與收購(gòu)方文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上，吸收雙方文化的優(yōu)點(diǎn)，擯棄其缺點(diǎn)，從而形成一種優(yōu)秀的，有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的文化。
【該題針對(duì)“并購(gòu)后的整合,企業(yè)合并的判斷”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
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