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高級會計(jì)師考試專項(xiàng)訓(xùn)練題及答案
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案例分析
美國通用電氣公司(以下簡稱GE公司)成立于1878年，是美國道瓊斯指數(shù)上唯一留下來的百年老店。作為一家多元化、全球化，集產(chǎn)品、服務(wù)、金融于一體的跨國公司，其在集團(tuán)融資與資金集中管理上具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，其中“現(xiàn)金池”管理模式即為其一大特色。目前，GE公司近千家企業(yè)在全球各地設(shè)立82個現(xiàn)金池，這些現(xiàn)金池歸GE總部財(cái)務(wù)部統(tǒng)一運(yùn)作。
迄今為止，GE公司在華已投資設(shè)立了40多家經(jīng)營實(shí)體，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費(fèi)及工業(yè)品、設(shè)備服務(wù)、商務(wù)融資、保險(xiǎn)、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運(yùn)輸、醫(yī)療和消費(fèi)者金融等十多項(xiàng)產(chǎn)業(yè)或部門。GE公司在中國設(shè)立一個母公司賬戶，在每天的下午4點(diǎn)，銀行系統(tǒng)自動對子公司賬戶進(jìn)行掃描，并將子公司賬戶清零，嚴(yán)格按照現(xiàn)金池的操作進(jìn)行。例如，A公司在銀行享有100萬美元的透支額度，到了下午4點(diǎn)，系統(tǒng)計(jì)算機(jī)開始自動掃描，發(fā)現(xiàn)賬上透支80萬美元，于是便從集團(tuán)公司的現(xiàn)金池里劃80萬美元?dú)w還，將賬戶清零。倘若此前A公司未向集團(tuán)公司現(xiàn)金池存錢，則記作向集團(tuán)借款80萬美元，而B公司如果賬戶有100萬美元的資金盈余，則劃到現(xiàn)金池，記為向集團(tuán)公司貨款，所有資金集中到集團(tuán)公司后，顯示的總金額為20萬美元。如果總部賬戶現(xiàn)全池余額不足以滿足各下屬公司的日間透支，則根據(jù)總部與銀行間的授信協(xié)議，由商業(yè)銀行向總部賬戶進(jìn)行“短期貨款”以彌補(bǔ)其差異。
GE公司的這種做法實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)資金資源的共享：集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的資金可以集中歸攏到一個“現(xiàn)金池”中，同時成員企業(yè)可以根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的要求有條件地使用池內(nèi)的資金。總部現(xiàn)金池賬戶匯集了各成員單位銀行賬戶的實(shí)際余額，當(dāng)成員單位銀行賬戶有資金到賬時，該筆資金自動歸集到總部現(xiàn)金池賬戶;各成員單位銀行賬戶上的實(shí)際資金為零，各成員單位的支付資金總額度不超過集團(tuán)規(guī)定的“可透支額度”;成員單位有資金支付時，成員單位銀行賬戶與總部現(xiàn)金池賬戶聯(lián)動反映，實(shí)時記錄資金變化信息;實(shí)行集團(tuán)資金“現(xiàn)金池”管理，盤活了沉淀資金，提高了資金利用率。通過管理過程中的可用額度控制，成功降低資金風(fēng)險(xiǎn)。
要求：
1.根據(jù)本案例，請回答企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些運(yùn)作模式?
2.根據(jù)本案例，請回答在設(shè)立財(cái)務(wù)公司的情況下，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些運(yùn)作模式?每種運(yùn)作模式的機(jī)理和優(yōu)點(diǎn)是什么?并請你據(jù)此判斷美國通用電氣公司采用的是何種運(yùn)作模式。
3.財(cái)務(wù)公司應(yīng)如何建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系?
【正確答案】
1.集團(tuán)資金集中管理模式包括：總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式、總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式。
2.在設(shè)立財(cái)務(wù)公司的情況下，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理運(yùn)作大體包括兩種典型模式，即“收支一體化”模式和“收支兩條線”模式。
“收支一體化”模式的運(yùn)作機(jī)理：(1)集團(tuán)成員單位在外部商業(yè)銀行和財(cái)務(wù)公司分別開立賬戶，外部商業(yè)銀行由集團(tuán)總部統(tǒng)一核準(zhǔn)，成員單位資金結(jié)算統(tǒng)一通過成員單位在財(cái)務(wù)公司內(nèi)部賬戶進(jìn)行。(2)資金收入統(tǒng)一集中。成員單位銀行賬戶納入集團(tuán)集中范疇，其銀行賬戶資金經(jīng)授權(quán)統(tǒng)一存入財(cái)務(wù)公司開立的賬戶中，形成集團(tuán)“現(xiàn)金池”;(3)資金統(tǒng)一支付。財(cái)務(wù)公司經(jīng)授權(quán)后，按照成員單位的支付指令完成代理支付、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬等結(jié)算業(yè)務(wù)。
“收支一體化”模式的優(yōu)點(diǎn)主要有：集團(tuán)總部通過財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)對成員單位的資金統(tǒng)一管理，成員單位資金歸集比例及歸集效率高，財(cái)務(wù)公司保持對成員單位資金收、支的嚴(yán)密監(jiān)控，結(jié)算關(guān)系清晰，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。
“收支兩條線”模式的運(yùn)作機(jī)理：集團(tuán)總部對成員單位的資金收入和資金支出，分別采用互不影響的單獨(dú)處理流程，具體流程大體包括：(1)成員單位在集團(tuán)指定商業(yè)銀行分別開立“收入”賬戶和“支出”賬戶;(2)成員單位同時在財(cái)務(wù)公司開立內(nèi)部賬戶，并授權(quán)財(cái)務(wù)公司對其資金進(jìn)行查詢和結(jié)轉(zhuǎn);(3)每日末，商業(yè)銀行收入賬戶余額全部歸集到財(cái)務(wù)公司內(nèi)部賬戶;(4)集團(tuán)內(nèi)外結(jié)算活動，全部通過財(cái)務(wù)公司結(jié)算業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行;(5)每日終了，成員單位以其在財(cái)務(wù)公司賬戶存款為限，以日間透支形式辦理對外“支付”業(yè)務(wù)。
“收支兩條線”模式的優(yōu)點(diǎn)是：成員單位在商業(yè)銀行的賬戶、財(cái)務(wù)公司在商業(yè)銀行的賬戶是各自獨(dú)立的`，只需通過三方協(xié)議將成員單位的銀行賬戶納入到財(cái)務(wù)公司的賬戶中，從而不受賬戶類型及賬戶余額限制，從而能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的全封閉全程結(jié)算，并做到實(shí)時到賬、減少資金在途，提高資金周轉(zhuǎn)速度。
根據(jù)本案例和以上分析，可以判斷，美國通用電氣公司采用的收支兩條線的“現(xiàn)金池”集中管理模式。
3.財(cái)務(wù)公司應(yīng)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，主要包括建立健全組織機(jī)構(gòu)體系、強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部控制制度。
一方面，建立完善的組織機(jī)構(gòu)體系。主要包括：第一，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，保障財(cái)務(wù)公司的董事會、監(jiān)事會的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，強(qiáng)化董事會、監(jiān)事會在財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制中的作用。第二，設(shè)置獨(dú)立、專門的風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)督部門，落實(shí)全面風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任。在財(cái)務(wù)公司內(nèi)部應(yīng)設(shè)立屬于董事會領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)管理部和稽核部。
另一方面，強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部控制制度。具體包括：第一，樹立全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念;第二，明確財(cái)務(wù)公司決策層和高管層的職責(zé)分工。第三，建立健全財(cái)務(wù)公司內(nèi)部規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程規(guī)范，包括部門規(guī)章、崗位職責(zé)、崗位操作規(guī)范、業(yè)務(wù)操作流程。第四，強(qiáng)化全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度的落實(shí)。
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