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如何讓目標(biāo)驅(qū)動(dòng)員工的績效
導(dǎo)語：在實(shí)際生活中，為什么投入越多而效率降低?下面我們一起看看關(guān)于這一方面的調(diào)查吧。
在目標(biāo)設(shè)定如何影響公司方面，BetterWorks公司有一些有趣的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：
● 正式采用目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)的公司每年財(cái)務(wù)表現(xiàn)達(dá)到行業(yè)頂尖的幾率是其他公司的5倍
● 只有7%的員工表示了解公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，公司對(duì)他們的期待以及他們能如何幫助公司達(dá)成目標(biāo)
● 員工能同時(shí)進(jìn)行的目標(biāo)平均為3到5個(gè)
● 50%的高管會(huì)在一年當(dāng)中多次修改目標(biāo)
● 1/3的經(jīng)理級(jí)員工每年會(huì)修改目標(biāo)
● 1/5的一線員工每年會(huì)修改目標(biāo)
為什么投入越多而效率降低
一直以來，不論是企業(yè)高管、管理者還是員工個(gè)人，都想弄清楚目標(biāo)設(shè)定的意義，如何通過合理分工完成目標(biāo)，目標(biāo)之間到底該如何關(guān)聯(lián)。然而，對(duì)于許多組織來說，這仍然是未解之謎，甚至在一些組織當(dāng)中，并不存在什么設(shè)定目標(biāo)這回事�？茖W(xué)研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于如何讓知識(shí)型員工效率產(chǎn)出更高，其實(shí)答案很簡單：在日常工作中專注于有價(jià)值的任務(wù)，摒棄哪些不重要的任務(wù)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大量知識(shí)型員工花費(fèi)了平均41%的時(shí)間在那些沒有創(chuàng)造性的活動(dòng)上，這些事情完全可以被一般員工完成。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)只有13%的員工承認(rèn)自己完全投入工作中，其余87%的員工花費(fèi)了將近一半的時(shí)間在不重要的事情上。設(shè)定目標(biāo)能夠讓組織上下齊心，使組織行為更有紀(jì)律性，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)成員在重要事情上準(zhǔn)確并持續(xù)溝通，可以幫助建立衡量組織成功的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。所以，有必要重新思考如何推進(jìn)目標(biāo)設(shè)定流程了。
個(gè)人目標(biāo) VS組織目標(biāo)，挑戰(zhàn)一直存在
斯蒂芬•阿姆林認(rèn)為，不管是以什么形式，只要公司對(duì)員工提供反饋，就仍是并且永遠(yuǎn)都是根據(jù)一系列目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行的評(píng)估，這些目標(biāo)由相關(guān)人員根據(jù)期望事先達(dá)成一致，并且一定程度上反映了公司的目標(biāo)和成功預(yù)期�？冃Ч芾肀辉u(píng)估的對(duì)象是人，而人是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)型的高等動(dòng)物，沒有目標(biāo)，就像在茫茫大海中迷航，逐漸失去方向、動(dòng)力和希望。
在哈佛商業(yè)評(píng)論雜志《績效管理新方向》一文中，作者認(rèn)為當(dāng)組織用新模式取代傳統(tǒng)績效管理模式時(shí)，仍然面臨一些挑戰(zhàn)。其中重要一條就是協(xié)同個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的挑戰(zhàn)。在傳統(tǒng)績效管理模式下，業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略從組織上層布置下來，所有部門以及所有員工，在制定目標(biāo)時(shí)都要遵循和強(qiáng)化高層領(lǐng)導(dǎo)制定的目標(biāo)。但只有當(dāng)業(yè)務(wù)目標(biāo)能夠得到清晰表達(dá)，且在一整年中維持不變時(shí)，這種模式才有效。然而現(xiàn)在很多時(shí)候并非如此，員工的目標(biāo)可能與具體任務(wù)掛鉤。因此當(dāng)項(xiàng)目不斷推進(jìn)，任務(wù)發(fā)生變化，如何協(xié)同個(gè)人優(yōu)先項(xiàng)與整個(gè)組織的目標(biāo)?如果業(yè)務(wù)目標(biāo)是短暫的，且必須根據(jù)市場(chǎng)變化快速調(diào)整，這個(gè)問題就更突顯。這是企業(yè)遇到的新挑戰(zhàn)，目前還沒有明確解決方案。
SAP大中華區(qū)HR 方案首席專家孟盛表示，對(duì)目標(biāo)的琢磨比評(píng)估過程本身要重要。新績效的訴求是對(duì)當(dāng)前許多企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)境變化，以及員工的工作預(yù)期變化所做的反應(yīng)。從強(qiáng)調(diào)靜態(tài)的目標(biāo)達(dá)成比較，轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)的目標(biāo)過程干預(yù)。目標(biāo)不是全年不變的老板攤派，而是捆綁了責(zé)權(quán)利的微契約，是雙向的，經(jīng)過短期回顧和反饋，目標(biāo)的嚴(yán)肅性和正確度反而更高。員工將目光聚焦于目標(biāo)，并更多地展現(xiàn)自己的工作成果，有助于評(píng)價(jià)結(jié)果更為客觀。
回歸目標(biāo)管理的真諦
績效管理有兩層含義，第一是目標(biāo)管理，其中的目標(biāo)設(shè)定是一個(gè)參與式過程，應(yīng)由上下級(jí)共同討論溝通設(shè)定。這也是德魯克管理學(xué)三大貢獻(xiàn)之一。第二是績效考核，關(guān)系到對(duì)員工的評(píng)估、薪酬和獎(jiǎng)金。如果把這兩層關(guān)系分析透徹，理解清楚，我們則更容易理解OKR(Objective and Key Results)和KPI的本質(zhì)區(qū)別。前聯(lián)想集團(tuán)OD總監(jiān)汪鵬通過訪談谷歌、英特爾、摩托羅拉等著名企業(yè)的HR，總結(jié)了OKR的7大特點(diǎn)：有野心的目標(biāo)(Ambitious)、0-1的分值結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵目標(biāo)可衡量、針對(duì)高不確定性工作、同事評(píng)估工作成果、強(qiáng)調(diào)公開透明、不用于績效考核。
OKR的結(jié)果不用于績效考核，或者說不是直接相關(guān)，這讓績效管理回歸了目標(biāo)管理的真諦。如今的一些企業(yè)KPI的設(shè)定容易走形式主義，失去了績效管理的第一層含義。過度強(qiáng)調(diào)第二層目的。于是很自然地大家會(huì)把這個(gè)變成一個(gè)控制點(diǎn)。OKR和KPI在形式上很像，需要理解背后真正的原則：目標(biāo)是否真正有挑戰(zhàn)性，是否激發(fā)員工創(chuàng)造力。
BetterWorks公司的一些最佳實(shí)踐
1980年中期，英特爾和甲骨文的員工決定改變公司制定目標(biāo)的方法，開發(fā)出OKRs系統(tǒng)，后來被谷歌公司發(fā)揚(yáng)光大。一直以來，它都是最新和最好的組織評(píng)測(cè)系統(tǒng)，不過，BetterWorks公司又在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步進(jìn)行了革新。BetterWorks在OKRs的基礎(chǔ)上再結(jié)合了人類行為科學(xué)、加強(qiáng)了互動(dòng)性，發(fā)明出了原系統(tǒng)的進(jìn)化版。BetterWorks公司還把“獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制”提升到了一個(gè)新境界，使得新系統(tǒng)更容易讓員工養(yǎng)成良好習(xí)慣。
● 在BetterWorks，100%的員工都有參與目標(biāo)設(shè)定，始終保持良好互動(dòng)。
● 公司里所有人都可以看到任何其他人的目標(biāo);沒有等級(jí)和部門之分。
員工們查看上司目標(biāo)的頻率比查看自己的目標(biāo)要高出20%!
● BetterWorks的系統(tǒng)中，同一個(gè)目標(biāo)可以有數(shù)位貢獻(xiàn)者，甚至可能是來自不同團(tuán)隊(duì)和部門。
跨部門合作完成的目標(biāo)往往效果更好，那些向全公司公開的目標(biāo)比未公開目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性要高出10.4%!
● 讓員工明確知道自己是公司每季度大目標(biāo)的貢獻(xiàn)者。
OKRs系統(tǒng)的缺陷之一就是個(gè)人與公司大目標(biāo)之間的聯(lián)系太過薄弱，而BetterWorks完美地解決了這個(gè)問題!
● BetterWorks的管理層每月都會(huì)安排一次會(huì)議，共同探討目標(biāo)的進(jìn)度。
那些設(shè)定目標(biāo)之后一個(gè)季度內(nèi)檢查過10次以上的人完成任務(wù)的幾率比只看過1至2次的人要高出21%。
● BetterWorks每季度末公司都會(huì)向頒獎(jiǎng)給目標(biāo)完成最多的員工、給別人目標(biāo)建議最多的員工。
● BetterWorks會(huì)用目標(biāo)評(píng)測(cè)軟件跟蹤剛?cè)肼毜膯T工監(jiān)督他們的產(chǎn)量，直到他們習(xí)慣公司系統(tǒng)。當(dāng)然，目標(biāo)設(shè)定是默認(rèn)設(shè)置，從入職第一天就有。
● 30天新手上路
從人事給新員工發(fā)歡迎郵件開始，邀請(qǐng)他們用BetterWorks軟件創(chuàng)造第一個(gè)目標(biāo)，必須在這30天內(nèi)達(dá)成。員工設(shè)定完目標(biāo)之后，上司會(huì)立刻回復(fù)評(píng)論，包括贊賞、建設(shè)性意見等等。讓新員工迅速熟悉BetterWorks的公司氛圍和節(jié)奏。
目標(biāo)科學(xué)最佳實(shí)踐(Goal Science best practices)背后的理論機(jī)制
量化工作(Quantified Work)，以目標(biāo)科學(xué)(Goal Science)為基礎(chǔ)，融合目前所有的關(guān)于目標(biāo)發(fā)展和過程的理論，為員工個(gè)人傳遞更多價(jià)值。采用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)方法(輸入、反饋、可視化)，驅(qū)動(dòng)員工敬業(yè)度和業(yè)務(wù)績效，量化工作首先要定義目標(biāo)和指標(biāo)，通過測(cè)量關(guān)鍵結(jié)果引導(dǎo)組織行為趨向目標(biāo)。以目標(biāo)科學(xué)為基礎(chǔ)的量化工作，是自上而下的授權(quán)與自下而上的參與相結(jié)合的最佳體現(xiàn)。除了上面所述的BetterWorks公司的一些創(chuàng)造目標(biāo)的最佳實(shí)踐，理解其背后的管理學(xué)、心理學(xué)和行為學(xué)理論機(jī)制，有助于我們?cè)O(shè)定目標(biāo)的水平向前一步發(fā)展。
1 目標(biāo)要相互關(guān)聯(lián)(connected)
哈佛學(xué)者早期研究發(fā)現(xiàn)，只有約7%的員工完全理解公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)公司對(duì)他們的期待。
BetterWorks研究認(rèn)為，企業(yè)業(yè)務(wù)與目標(biāo)科學(xué)最佳實(shí)踐(Goal Science best practices)相結(jié)合，確保目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)能夠推動(dòng)員工齊心協(xié)力工作。公司致力于目標(biāo)設(shè)定可以識(shí)別出企業(yè)中誰可以幫助訓(xùn)練整個(gè)團(tuán)隊(duì)、跟蹤進(jìn)度、進(jìn)行必要改革，確保各方在正確軌道上運(yùn)行。這可以是一個(gè)首席運(yùn)營官或其他領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。
一開始進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定未必能盡善盡美，會(huì)遇到阻力，這就需要指派監(jiān)督全局的人。目標(biāo)應(yīng)該由每位員工設(shè)定，經(jīng)理審核，且由雙方共同跟蹤進(jìn)展。目標(biāo)管理模型上層制定目標(biāo)然后分解到下面讓員工去執(zhí)行，與此不同，目標(biāo)科學(xué)最佳實(shí)踐認(rèn)為所有目標(biāo)必須是可見的、一致的和有歸屬的。目標(biāo)清晰可見是保證組織一致性和達(dá)成共識(shí)的必要條件。
為了做到一致性，目標(biāo)必須在三個(gè)方面緊密聯(lián)系：
● 垂直關(guān)聯(lián)——員工個(gè)人目標(biāo)必須和直線經(jīng)理目標(biāo)一致，不能沖突
● 與公司和組織使命關(guān)聯(lián)——員工個(gè)人能夠清晰看到自己的目標(biāo)如何與組織目標(biāo)和愿景保持一致，讓目標(biāo)更有意義和價(jià)值
● 橫向關(guān)聯(lián)——個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致，不能沖突
誰對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)對(duì)組織成功很重要。并不是所有目標(biāo)都需要團(tuán)隊(duì)合作設(shè)定。谷歌風(fēng)險(xiǎn)投資公司合作伙伴Rick Klau認(rèn)為超過一半的組織目標(biāo)應(yīng)該來自員工個(gè)人。行為科學(xué)專家Gary Latham 發(fā)現(xiàn)如果股東參與目標(biāo)設(shè)定，公司業(yè)績會(huì)更好。還有研究發(fā)現(xiàn)先前未被完成的目標(biāo)，如果讓員工參與決策制定，則可以很快被完成。
總之，當(dāng)員工擁有更多參與感，感受到自己所設(shè)目標(biāo)以及所做的事情能夠?qū)M織產(chǎn)生的最大影響，他們能夠?yàn)楣ぷ鞲冻龈嗯�，做出更多貢獻(xiàn)。
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