如何讓培訓具備戰(zhàn)略價值

　　引導語：，把任何事情做出高度，一定要從大處著眼;倘要把事情做到實處，一定要從小處著手，也只有這樣，才能真正體現(xiàn)出經(jīng)理人專業(yè)的價值和尊嚴。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的如何讓培訓具備戰(zhàn)略價值，歡迎閱讀!

　　一、如何讓培訓具備戰(zhàn)略價值

　　培訓要具有戰(zhàn)略價值，就必須從戰(zhàn)略高度俯瞰全局，根據(jù)企業(yè)的市場表現(xiàn)，精準定位企業(yè)的競爭能力，再結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略意圖，對競爭能力提升最強的，補足最短的，維持一般的。

　　1.提升最強的

　　所謂最強的競爭能力，就是企業(yè)核心競爭力，也是將競爭對手遠拋身后的決定力量。 在這項能力上，我們已經(jīng)處于市場第一流的水準，是絕對領(lǐng)先的，最需要做的就是繼續(xù)在這個領(lǐng)域拉大與競爭對手的距離，而且越遠越好，因為核心競爭力是業(yè)績提升的最佳杠桿，能夠為企業(yè)直接創(chuàng)造巨大的效益。

　　正基于此，在這個層面絕對不能采用二流顧問公司所謂補短板理論：先從最弱項做起。這將是最最致命的戰(zhàn)略失誤，既不能揚長，也未必能夠避短。

　　如何使企業(yè)核心競爭力持續(xù)提升，并為企業(yè)帶來持續(xù)的經(jīng)濟價值，這正是讓培訓具有戰(zhàn)略價值的至關(guān)重要的決定因素。

　　2. 補足最短的

　　確定行業(yè)標桿企業(yè)，通過標桿企業(yè)最佳實踐案例來獲取快速彌補自身劣勢能力的有效方法，不僅成本最低，而且效果最好。

　　如果企業(yè)能夠在最短時間之內(nèi)縮短這項能力與標桿企業(yè)的差距，將會快速提升效率，加強成本管控能力，在管理層面加強組織能力。

　　唯一要謹慎的就是，標桿學習本質(zhì)上是同質(zhì)化競爭，能夠輕易模仿而得到的能力，往往不是競爭能力，也不需要在這方面有著務求反超標桿幾個數(shù)量級的差距，這將把寶貴的資源投入到無意義的方向上去，反而會影響核心競爭力的構(gòu)建。

　　3. 維持一般的

　　我們與標桿企業(yè)無甚差異的能力，主要是體現(xiàn)在運營層面，要思考如何使之向上述兩個朝向邁進，要么在效益上比對手更好，要么在效率上比對手更高：

　　向上打，很可能放大原有優(yōu)勢(一般是在產(chǎn)品和服務上);

　　向下打，則很可能體現(xiàn)成本優(yōu)勢(一般在效率和費用上)，無論往哪個方向，只要做到極致都會加強組織整體競爭優(yōu)勢。

　　二、利益相關(guān)者分析

　　總經(jīng)理和員工，包括培訓部組織者，都是利益相關(guān)方，他們的任何行為都體現(xiàn)著自己的價值主張。

　　之所以總經(jīng)理與員工在培訓形式上有這樣的分歧，一個希望內(nèi)訓，一個希望外訓，其實不外乎是站在各自的利益角度看待問題。

　　1.總經(jīng)理的利益訴求

　　這家公司的總經(jīng)理是經(jīng)理人，不是股東。他所做的一切都是要給股東一個交代，無論是在商業(yè)利益上還是內(nèi)部管理上，都要考慮，之所以要選擇盡可能多樣化的課程：

　　從正向分析：是因為站在總經(jīng)理的高度，清晰地看到了團隊能力的不足，知道不同的團隊應該通過怎樣的培訓來提升能力;

　　從負向分析：基于歷年無效的培訓，實屬無奈之舉，只能寄望通過增加課程的種類和數(shù)量來彌補效果的不足，也許在因業(yè)績壓力受到股東責難時，可以將培訓結(jié)果的不理想作為自己和團隊能力缺陷的擋箭牌。

　　如果真是這樣，那確是不足為外人道的了，更要為其冠之以冠冕堂皇的理由。而培訓部對此莫測高深那是再正常不過的事情，總經(jīng)理又怎會把自己的如意算盤和盤托出呢。

　　也許，確還有其他原因：內(nèi)部培訓在過程上更加可控，他更希望通過對過程的管控來加強培訓的效果。

　　但我一直以來的觀點就是，在交友上不憚以最大的善意揣測對方;在管理上卻不憚以最大的惡意來揣測對方。

　　2.員工的利益訴求

　　員工希望外出培訓，主要是有以下幾個原因：

　　一是自己對需要提升的能力比企業(yè)更清晰，需要的課程企業(yè)提供不了(可能是需求偏差，也可能是內(nèi)容深度，還可能是費用預算等因素)，不需要的課程卻要為了顧全大局而勉為其難。

　　二是為企業(yè)培訓機制所“迫”，這里何以用個“迫”字呢?很多企業(yè)訂了培訓公司的年卡，財大氣粗的企業(yè)動輒一簽數(shù)百萬，而年卡在消費時往往是以課程等級或者參會人數(shù)，或者二者結(jié)合來扣卡內(nèi)點數(shù)的。但企業(yè)恰恰缺乏完善合理的培訓計劃，就導致不能合理地“消費”卡里的費用。怎么辦呢?

　　其實同某些國企一樣，眼看一年剩不了幾個月了，手里的預算還富裕不少，花不完這些錢可是要扣績效的，那干脆就一回，找?guī)讉�關(guān)系好的伙伴，挑一些鐘意的課程，列進培訓計劃，又一個皆大歡喜的局面：事也就那么成了。

　　三是為大牌課程所惑，誤以為外面的世界很精彩，里面的世界很無奈，信奉“價格代表價值”，削尖了腦袋向往外訓，一來可以彰顯身份，積攢些炫耀的資本;二來權(quán)當外訓為休閑，因為企業(yè)又無嚴格的外訓要求，諸如：寫不低于20000字的培訓感想、不低于4小時的轉(zhuǎn)化培訓......又何樂而不為呢。

　　3.培訓組織者的利益訴求

　　培訓組織者的想法非常簡單，組織培訓是本職工作，這件事情不做那是要丟掉飯碗的。寫到這里，莫名地我會想起一百多年前一個悲催的老人李鴻章，自嘲為“大清國的裱糊匠”，身在其，必謀其政，干的就是平衡多方利益卻又得不到好處的苦差使。

　　總經(jīng)理提自己的要求，得照辦，因為沒有說服的力量和底氣;員工的需求也得照辦，因為沒有回絕的主張和建議。而恰恰兩方人馬的意見迥然不同，這下就變成了風箱里的老鼠：兩頭受氣。

　　培訓的組織者在戰(zhàn)略上，缺乏高見，不能提出有洞見性的觀點，以影響高層對培訓的看法;在實務上，不夠精深，亦無法在實操上有任何改良策略。

　　于是，在這個狹小的利益空間里唯一的存身之道就是投機鉆營、輾轉(zhuǎn)騰挪，不求自己的利益最大化，但求自己的傷害最小化，敷衍塞責就成了家常便飯。

　　事能不能辦好不是最重要的，只要辦了就行，此時不求有功但求無過，先把自己放在一個最安全的境地才是上上之選，而最安全的姿態(tài)就是體現(xiàn)出高度的“職業(yè)化”，用規(guī)章制度來為自己的不求變通建立起堅固的堡壘(當然，那些沒有見識的人也把這叫作“教條主義”或者“”)。管他什么主義呢，先活下來最重要，鬧得久了，他們也就習慣了，在時間方面于我有利，就這么打上一個持久戰(zhàn)吧。

　　長此以往，確實上下對此也不抱任何過高的期望，只求下次的培訓，無論形式也好、內(nèi)容也罷，能跟這次持平就行。

　　日復一日，隨著人員更替，套路如昔，大家不僅對此習以為常，甚至更認為是理所應當，若再鬧出新的動靜，似乎還有悖常理，不能適應。

　　正是因為大多數(shù)企業(yè)未能清醒認識到培訓的價值和意義，所以才將之放于人力資源部下，成為一個更為尷尬的雞肋部門;縱觀國內(nèi)外的知名企業(yè)，哪一家培訓部不是超然地存在，這決非一個偶然，培訓之所以能閃耀出戰(zhàn)略的光輝，源于其最初的立足點，一定是在戰(zhàn)略的高度上去解決問題。

　　這個邏輯非常簡單：能創(chuàng)造戰(zhàn)略級的價值，必享受戰(zhàn)略級的待遇;能創(chuàng)造戰(zhàn)術(shù)級的價值，必享受戰(zhàn)術(shù)級的待遇;如果只能創(chuàng)造出戰(zhàn)術(shù)級的價值，也必只能享受到戰(zhàn)斗級的待遇，這是商業(yè)社會基本的原則和倫理。

　　其實不單止培訓，把任何事情做出高度，一定要從大處著眼;倘要把事情做到實處，一定要從小處著手，也只有這樣，才能真正體現(xiàn)出經(jīng)理人專業(yè)的價值和尊嚴。

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