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物流考試案例分析：聯(lián)邦快遞的中國策略
導(dǎo)語：2006年4月，美國聯(lián)邦快遞收購天津大田集團(tuán)，結(jié)束了與大田集團(tuán)7年的合作，轉(zhuǎn)而成為一家獨資企業(yè)。聯(lián)邦快遞與規(guī)模雖小，但靈活、效率高的大田組建合作公司—大田聯(lián)邦快遞有限公司，聯(lián)邦快遞就已經(jīng)選擇依賴自己的投入為主的策略。
2003年可謂聯(lián)邦快遞發(fā)展史上遭遇最多挑戰(zhàn)的一年。2003年2月，聯(lián)邦快遞在中國的主要對手敦豪速遞(DHL)收購了中國最大貨運公司中外運的股份，成為中外運最大的外資股東。不到兩個月后，敦豪又宣布打算收購美國第三大快遞公司“空中快遞”(AirborneExpress)。聯(lián)合包裹服務(wù)公司(UPS)則宣布與海南航空下屬的揚子江快運達(dá)成協(xié)議，擴大其在華南的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
對于聯(lián)邦快遞的國際謀略而言，在快速增長、高度競爭的中國快遞市場保持領(lǐng)導(dǎo)地位具有至關(guān)重要的意義。敦豪和聯(lián)合包裹的舉措究竟對聯(lián)邦快遞在中國的業(yè)務(wù)有何影響?聯(lián)邦快遞在這一日益復(fù)雜的市場應(yīng)該采取什么樣的對策?回顧這一系列問題以及聯(lián)邦快遞最后的收尾之筆，可以看出聯(lián)邦快遞在全球競爭層面上的抉擇思路。
聯(lián)邦快遞中國運營策略
2003年，聯(lián)邦快遞已經(jīng)成長為一家年營業(yè)額達(dá)160億美元的跨國公司，具有世界上最大的全貨運飛機機群，日運送能力達(dá)到2650萬鎊，服務(wù)全世界378個機場。
聯(lián)邦快遞從1984年就開始在中國市場提供服務(wù)，但正式進(jìn)入中國則是在20世紀(jì)90年代中。1995年，聯(lián)邦快遞以6750萬美元收購了當(dāng)時唯一可以直飛于美國和中國之間的常青國際航空公司。在完成此收購之后，聯(lián)邦快遞成為第一家提供由美國直飛至中國的國際快遞物流公司。美中主要城市之間的快遞時間只需要3天。
運營依靠自身的出色運營能力，聯(lián)邦快遞在香港和中國內(nèi)地大量投資飛機群、地面運輸和包裹處理設(shè)施。盡管中國政府的規(guī)定不允許聯(lián)邦快遞在中國內(nèi)地?fù)碛凶约旱呐渌驮O(shè)施和運輸網(wǎng)絡(luò)，但這并不影響它發(fā)展在中國香港和鄰近的菲律賓的包裹處理能力。聯(lián)邦快遞通過與中外運建立合資企業(yè)進(jìn)入中國市場。聯(lián)邦快遞的直行航班有美國至北京、上海等主要城市，中外運則將包裹發(fā)送到中國各地。1997年，聯(lián)邦快遞結(jié)束與中外運的關(guān)系，轉(zhuǎn)而與更加靈活的大田公司結(jié)盟。自此，聯(lián)邦快遞的中國運營、卡車和員工與美國的看上去基本一致。
到2003年，聯(lián)邦快遞每周11個航班直行往來于美國和中國的香港、北京、上海、廣州及深圳。在所有的快遞公司中，聯(lián)邦快遞擁有最多的美中直飛貨運航班。按照聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官弗雷德·史密斯的話說：“我們的目標(biāo)是打造網(wǎng)絡(luò)。一旦建好了網(wǎng)絡(luò)，而且如果我們的假設(shè)是正確的，那增長前景將無限。我們也將有望享有領(lǐng)導(dǎo)地位。”
市場營銷聯(lián)邦快遞在中國采用了20世紀(jì)80年代它在歐洲成功使用的進(jìn)攻型營銷策略。在中國，它推出了非常西方式的廣告。
1997年，聯(lián)邦快遞制作了統(tǒng)一的印刷廣告，展示的是聯(lián)邦快遞飛機停泊在北京紫禁城前。廣告說：“給聯(lián)邦快遞打電話吧，這幾乎不會遭人禁止。”意思是尋求聯(lián)邦快遞公司的服務(wù)總不會成為錯誤的決定。
這一策略引起了許多傳統(tǒng)中國顧客的反感，但聯(lián)邦快遞針對的是在中國運營的跨國公司，這些跨國公司在美國就已使用聯(lián)邦快遞的服務(wù)。他們也針對中國的企業(yè)家，相信他們很快就會采納聯(lián)邦快遞的“及時交付”信條。對于重視聯(lián)邦快遞高度控制的配送系統(tǒng)以及精確及時投遞跟蹤服務(wù)的客戶來說，聯(lián)邦快遞的營銷哲學(xué)相當(dāng)有吸引力。
“我們是世界上最大的全貨運航空公司，我們擁有出色的進(jìn)攻任何市場的公式。”聯(lián)邦快遞營銷副總裁邁克爾·格倫曾說：“不管是在中國、日本，還是德國，這并沒什么不同。”
市場地位聯(lián)邦快遞正式進(jìn)入中國市場不久，就面臨了一系列挑戰(zhàn)，首當(dāng)其沖的是亞洲金融危機，這對于在亞洲國家有很大份額基礎(chǔ)設(shè)施投資的聯(lián)邦快遞來說打擊很大。1998年3月25日，聯(lián)邦快遞公布了自1996年以來第一個國際業(yè)務(wù)運營虧損季報，這主要是由亞洲的業(yè)績不佳造成的。盡管在亞洲的財務(wù)損失巨大，聯(lián)邦快遞管理層依然對這一地區(qū)充滿信心，認(rèn)為亞洲國家銳減的空運量會通過中國對西方出口的增加得到補償。聯(lián)邦快遞對中國市場也更加青睞。
在中國，聯(lián)邦快遞幾乎壟斷了華南深圳和廣東市場，這一戰(zhàn)略投資與深圳、廣州地區(qū)是中國最重要的生產(chǎn)加工基地密不可分。為了保護(hù)這一市場，聯(lián)邦快遞于2001年和美國交通部及其勁敵聯(lián)合包裹服務(wù)公司達(dá)成協(xié)議，聯(lián)邦快遞讓出兩條珍貴的美中航線，以此換得聯(lián)合包裹服務(wù)公司貨機不得進(jìn)入深圳的保證。
中國快遞市場分析
20世紀(jì)80年代中期，中國的低成本勞動力制造了無窮無盡的廉價消費品。但是，到90年代末，中國到處可見嶄新的世界級高技術(shù)工廠。在加入世界貿(mào)易組織之后，高附價值生產(chǎn)能力大規(guī)模從西方轉(zhuǎn)移到中國，這大大提高了對中國后援物流服務(wù)的要求。除了文件，高附加值和時間緊迫的零件需要快速進(jìn)出中國以保證“及時生產(chǎn)”的實現(xiàn)。到2003年，大約3.9萬家外國公司在中國從事各種業(yè)務(wù)，需要快遞服務(wù)：從幾鎊重的文件和零件到數(shù)千鎊重的貨物。這對于國際速遞公司來說，無疑是發(fā)展機遇。
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