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管理咨詢師考試知識:管控模式的類型

時間:2025-02-19 16:36:03 職稱考試 我要投稿
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管理咨詢師考試知識:管控模式的類型

  導(dǎo)語:所謂的管控模式是指集團對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。集團功能定位決定管控模式,管控模式必須與集團功能定位相適應(yīng)。

管理咨詢師考試知識:管控模式的類型

  一般而言,集團管控模式按照集團對下屬企業(yè)管控的緊密程度不同分為三種:

  1.財務(wù)管控型

  這種模式主要以財務(wù)指標(biāo)對下屬企業(yè)進行管理,總部一般無業(yè)務(wù)管理部門,關(guān)注投資回報,集團主要通過投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來實現(xiàn)公司價值最大化,主要手段為財務(wù)控制以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排,是一種典型的分權(quán)管控模式。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。

  財務(wù)管控型模式的特點主要體現(xiàn)在:(1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用;(2)財務(wù)部則通過財務(wù)目標(biāo)體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控;(3)下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力。

  其優(yōu)點在于:(1)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰,子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體;(2)母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好,母公司可增持;子公司發(fā)展不好,母公司也可退出,可有效地控制母公司的投資風(fēng)險;(3)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制,減少了母子公司之間矛盾。

  缺點在于:(1)控制距離過長,信息反饋不順暢;(2)母公司與子公司之間信息不對稱,難以實施有效的控制;(3)子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制; (4)母子公司的目標(biāo)容易不一致,不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。

  2.戰(zhàn)略管控型

  這種模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主,關(guān)注集團業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)優(yōu)化和協(xié)調(diào),以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到目的。

  該模式主要的管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源控制。

  這是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控模式。一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。

  戰(zhàn)略管控型模式的特點主要體現(xiàn)在:(1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能;(2)戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo); (3)財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬分公司進行財務(wù)監(jiān)控;(4)人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù);(5)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進行考核,但考核一般不到下屬公司的職能部門;(6)下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)。

  其優(yōu)點在于:(1)母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開,產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開,母子公司目標(biāo)明確,可以實現(xiàn)子公司的激勵;(2)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi);(3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署,通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向,有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢;(4)相對扁平的組織架構(gòu),可以減少決策環(huán)節(jié),大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力,并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張;(5)這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全,具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理,并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理。

  缺點在于:(1)母公司配備人員較多,管理層次較多;(2)信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性;(3)戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾;(4)扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用。

  3.操作管控型

  這種模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司的經(jīng)營運作進行直接管理,其關(guān)注重點是企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本,主要管控手段包括財務(wù)控制、營銷控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。

  這是一種集權(quán)的管控模式。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。

  操作管控型模式的特點主要體現(xiàn)在:(1)公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能;(2)總部的網(wǎng)絡(luò)、市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理,并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理;(3)下屬公司可以作為利潤中心進行考核,但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃。

  其優(yōu)點在于:(1)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視;(2)由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系,控制距離短,母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息,并及時進行反饋控制,控制力度大;(3)子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持,母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源,協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動;(4)這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè),在管理制度和體系不很健全的情況下,或是針對總部中新建的子公司,可以起到很好的管控作用。

  缺點在于:(1)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰,母公司的風(fēng)險增大;2)集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感,若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性;(3)子公司往往只重視眼前利益,子公司的長期激勵不足;(4)由于管理部門重疊設(shè)置,管理線路多,會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮,管理成本增加;(5)隨著子公司的不斷擴張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重,對子公司的有效管理和考核越來越難,擴張至一定階段后工作效率反而下降,反應(yīng)時間滯后,弱化甚至抵消原有的效益。

  除了上述三種基本管控模式之外,還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式:戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務(wù)型。在實際應(yīng)用中,集團公司管理模式往往是采用混合模式,以管控各類不同特點的下屬業(yè)務(wù),而且也不是一成不變的。

 

 

 

特點

優(yōu)點

缺點

1.財務(wù)管控型

主要以財務(wù)指標(biāo)對下屬企業(yè)進行管理,總部一般無業(yè)務(wù)管理部門,關(guān)注投資回報,集團主要通過投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來實現(xiàn)公司價值最大化,主要手段為財務(wù)控制以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排。

是一種典型的分權(quán)管控模式。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的不相關(guān)多元化企業(yè)。

(1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用;(2)財務(wù)部則通過財務(wù)目標(biāo)體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控;(3)下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力。

(1)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰,子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體;(2)母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好,母公司可增持;子公司發(fā)展不好,母公司也可退出,可有效地控制母公司的投資風(fēng)險;(3)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制,減少了母子公司之間矛盾。

(1)控制距離過長,信息反饋不順暢;(2)母公司與子公司之間信息不對稱,難以實施有效的控制;(3)子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制;(4)母子公司的目標(biāo)容易不一致,不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。

2.戰(zhàn)略管控型

主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主,關(guān)注集團業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)優(yōu)化和協(xié)調(diào),以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育,通過對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到目的。該模式主要的管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源控制。

這是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控模式。一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。

(1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能;(2)戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo);(3)財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬分公司進行財務(wù)監(jiān)控;(4)人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù);(5)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進行考核,但考核一般不到下屬公司的職能部門;(6)下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)。

(1)母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開,產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開,母子公司目標(biāo)明確,可以實現(xiàn)子公司的激勵;(2)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi);(3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署,通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向,有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢;(4)相對扁平的組織架構(gòu),可以減少決策環(huán)節(jié),大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力,并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張;(5)這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全,具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理,并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理。

(1)母公司配備人員較多,管理層次較多;(2)信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性;(3)戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾;(4)扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用。

3.操作管控型

主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司的經(jīng)營運作進行直接管理,其關(guān)注重點是企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本,主要管控手段包括財務(wù)控制、營銷控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。

這是一種集權(quán)的管控模式,一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。

(1)公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能;(2)總部的網(wǎng)絡(luò)、市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理,并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理;(3)下屬公司可以作為利潤中心進行考核,但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃。

(1)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視;(2)由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系,控制距離短,母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息,并及時進行反饋控制,控制力度大;(3)子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持,母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源,協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動;(4)這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè),在管理制度和體系不很健全的情況下,或是針對總部中新建的子公司,可以起到很好的管控作用。

(1)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰,母公司的風(fēng)險增大;(2)集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感,若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性;(3)子公司往往只重視眼前利益,子公司的長期激勵不足;(4)由于管理部門重疊設(shè)置,管理線路多,會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮,管理成本增加;(5)隨著子公司的不斷擴張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重,對子公司的有效管理和考核越來越難,擴張至一定階段后工作效率反而下降,反應(yīng)時間滯后,弱化甚至抵消原有的效益。


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