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中外企業(yè)采購管理差異性分析
采購是一個相對復雜，包含諸多環(huán)節(jié)的過程，根據(jù)環(huán)境的不同它可以有多種不同的定義。從狹義上說，采購是一個企業(yè)從企業(yè)外部購買本身生產(chǎn)運營所需產(chǎn)品和服務(wù)的過程，而從廣義上說，采購是從自身外部獲取所需物資的過程，這包括個個體采購，還包括各種組織、團體、政府機構(gòu)等。以下是小編整理的中外企業(yè)采購管理差異性分析，一起來看看吧。
在不同的研究者中對采購的定義也不盡相同，本文所用定義采購是指單位或企業(yè)通過購買、租賃等方式獲得物質(zhì)或服務(wù)的過程，主要是通過購買獲得物品或服務(wù)的所有權(quán)或使用權(quán)。采購要遵循五大原則，即適時原則、適價原則、適量原則、適質(zhì)原則和適地原則。
一般來說，一個完整采購流程是按照流程進行，包括審批、篩選、檢測等。
采購管理是隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和社會化分工的不斷發(fā)展而出現(xiàn)的，它是隨著企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)方式的改進而不斷發(fā)展的。企業(yè)不同的生產(chǎn)經(jīng)營階段的需要不同，采購管理的模式和方法也隨之不斷更新和完善。
在《競爭優(yōu)勢》一書中，波特認為在企業(yè)的經(jīng)營過程中，都不可避免的需要進行各種采購，其生產(chǎn)加工的所有產(chǎn)品，都需要向上游的供應(yīng)商進行原料、服務(wù)等的采購，這種向上游供應(yīng)商談判價格的能力對企業(yè)的盈利能力具有重大影響，因此，在這個階段，企業(yè)關(guān)注的重點是企業(yè)的庫存，通過消化庫存能力和庫存量來決定采購量。
隨著采購實踐的發(fā)展，采購理論也在不斷的進步，克羅納采購管理就是強化穩(wěn)定的原料來源、與供應(yīng)商建立牢固的合作關(guān)系。應(yīng)該說，克羅納的觀點已經(jīng)具有供應(yīng)鏈的思想，傾向于向采購管理的上游和下游拓展，加強與上游和下游合作伙伴的關(guān)系。
而隨著市場競爭的發(fā)展，采購的地位和作用也得到進一步加強，波特那就認為，采購管理在企業(yè)的發(fā)展競爭戰(zhàn)略中具有重要作用，在他的《供應(yīng)鏈管理評述》一書中，他詳細的論述了企業(yè)建立穩(wěn)定高效的供應(yīng)鏈所需要的一些關(guān)鍵性因素，包括信息共享、利益風險共擔、經(jīng)濟實體之間廣泛的聯(lián)系、跨職能的管理流程和面向長遠的合作流程。
著名的管理學大師德魯克則從經(jīng)濟管理角度，闡述了企業(yè)通過優(yōu)化采購流程采購也可以實現(xiàn)對公司經(jīng)營的增值。這種增值方式有別于傳統(tǒng)的提高生產(chǎn)技能、減少材料損耗等方式，也不同于提高產(chǎn)品價格、增加銷量等方式來增加利潤，而是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低庫存、精準生產(chǎn)、準時到達等方式來提高利潤，在這種情況下，采購管理就已經(jīng)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要組成部分。
一、采購管理應(yīng)用的發(fā)展趨勢
企業(yè)的采購管理是一個動態(tài)的變化過程，在實踐中需要不斷的根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營狀況進行調(diào)整。建立完整的企業(yè)采購供應(yīng)鏈也不是一個快速就能建成的過程，需要不斷的進行修訂、調(diào)整，循序漸進。從采購發(fā)展進程來看，在采購管理的初期，一般都是作為一個輔助部門協(xié)助和配合其他生產(chǎn)管理部門進行運作的。在進入新世紀以后，隨著市場競爭的加劇和供應(yīng)鏈理論的進一步完善，采購部門的地位和作用得到了很大提高。
采購管理的發(fā)展經(jīng)歷了一下幾個主要發(fā)展階段：
第一階段簡單交易階段。在這個階段，大部分的企業(yè)還沒有設(shè)立專門的采購部門或者即使設(shè)有采購部門，采購的決策權(quán)也在部門領(lǐng)導那里。并且采購的主要職責在于尋找合適的供應(yīng)商并保證企業(yè)的生產(chǎn)原材料不會短缺。
第二階段低價導向階段。在這個階段，低價被各個企業(yè)作為選擇合適供應(yīng)商的最高標準，采購對價格的關(guān)注極其強烈。對價格的談判能力是衡量采購能力里的唯一標準。這種情況的一個最大問題就是導致企業(yè)不會得到質(zhì)量保證的產(chǎn)品，甚至會得到次品，而供應(yīng)商也會根據(jù)不同企業(yè)的價格高低選擇供應(yīng)企業(yè)，導致供應(yīng)源不穩(wěn)定。
第三階段綜合采購階段。受到前一階段的采購混亂時期，企業(yè)的管理者開始認識到片面的最求低價格可能會導致企業(yè)生產(chǎn)階段原材料達不到生產(chǎn)質(zhì)量要求，會給企業(yè)帶來高額的生產(chǎn)成本和后期維護、服務(wù)成本，開始意識到供應(yīng)商管理的重要性。加上生產(chǎn)的全球化，此刻，企業(yè)開始進行綜合性的全盤考慮采購，不僅考慮到價格，還考慮到質(zhì)量，以及后期采購產(chǎn)品的服務(wù)問題。
第四階段戰(zhàn)略性采購、供應(yīng)鏈管理階段。在此階段，企業(yè)管理者開始認識到采購對企業(yè)利潤的增值作用以及對企業(yè)競爭力的顯著貢獻，逐漸把采購部門提升到企業(yè)的戰(zhàn)略管理層次上，整合企業(yè)內(nèi)的各個部門參與到企業(yè)采購活動過程中。注重與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系，開始重視整個供應(yīng)鏈的管理和效率，并把采購延伸到與消費者的對接。采購部門不再單純的進行物品的采購，而關(guān)系到對市場進行快速反應(yīng)、對未來的市場波動進行預測和預防，合理的規(guī)避經(jīng)營風險，配合公司戰(zhàn)略調(diào)整，以使企業(yè)更好的適應(yīng)市場發(fā)展。
二、中外企業(yè)采購管理制度的差異
采購管理的概念來自于西方企業(yè)。隨著改革開放的深入，西方公司先進的管理理念也隨之被我國企業(yè)所模仿和掌握，但是，我過企業(yè)和西方企業(yè)在采購管理上具有很大的差異性。在采購的起始階段中外都是一樣，都是由于物料或者服務(wù)需求的需要進行采購，但在其后的審批和采購階段，中外卻存在很大的差異性。
國外企業(yè)進行采購管理，首先是由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃或者公司銷售、發(fā)展戰(zhàn)略提出采購采購需求，然后是將所需采購清單遞交倉管部門人員進行校對審核，倉管人員根據(jù)產(chǎn)品和物料的庫存情況確定采購的數(shù)量，然后由倉庫主管簽字后遞交到采購部門，采購部門接到采購清單以后，核查是否存在重復采購，以及是否有其他不合理或浪費的采購數(shù)量和品種，審核通過后，進行市場調(diào)研和供應(yīng)商篩選，并做出采購資金的預算估計，然后將采購清單和預算額一起交給預算部門；預算部門管理人員根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標和資金預算審核要購買的物資或服務(wù)是否在預算之內(nèi)，核查通過后再交還給采購部門，然后采購部門才可根據(jù)審核通過的采購清單編制采購計劃，具體的流程如如圖3：
我國企業(yè)與國外企業(yè)采購起點相同，可過程卻具有很大的差異性。首先也是生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃編制購買清單，報送采購部門；其次，采購部門審查是否有超范圍、超限額的數(shù)量和物品，并根據(jù)庫存情況確定采購清單，并報主管領(lǐng)導審批后進行采購。如圖4：
中外企業(yè)的差異在于，缺少倉管部門的參與，國內(nèi)的管理流程只是采購部門根據(jù)倉管報表進行核對，這是解決庫存積壓的一個很重要的部分。因為倉管人員只是簡單的對物資進行保管，而不是參與采購管理，因此對采購和庫存積壓就不負有責任，也就沒有壓力和動力去解決庫存問題；其次，國外的采購管理一般都是有五個關(guān)鍵控制點，而國內(nèi)的采購管理只有四個控制點，控制點的減少，必然導致出現(xiàn)差錯的概率，更關(guān)鍵的是，國內(nèi)的一種一個環(huán)節(jié)還是單純的主管批示，更會導致人情采購和徇私采購的發(fā)生；最關(guān)鍵的差異在于，國外企業(yè)強調(diào)集體決策，弱化了管理者的個人作用，能更好的避免決策過程中的認為因素導致的錯誤，而國內(nèi)企業(yè)在進行采購決策時更強調(diào)主管領(lǐng)導的作用。兩者的差異體現(xiàn)了管理理念上的差別。
【拓展】中外企業(yè)物資采購管理制度的差異
一、物資采購計劃的確認階段
生產(chǎn)部門對物資的需求，是采購計劃制定的根本依據(jù)。物資采購計劃要從生產(chǎn)需求開始，這一點國內(nèi)外企業(yè)沒有什么不同，但其后的審核批準程序，二者卻存在很大差異，因此產(chǎn)生了不同的控制效果。
國外企業(yè)物資采購管理制度規(guī)定：首先由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃或即將簽發(fā)的生產(chǎn)通知提出請購單；第二步，將請購單交由倉儲部門保管人員審核，保管人員根據(jù)庫存情況核定采購數(shù)量，并經(jīng)倉儲部門主管簽字后，傳遞到采購部門；第三步，采購部門接到請購單后，審查是否重復采購，以及是否存在其他不合理請購品種或數(shù)量等，審核同意后，根據(jù)已掌握的市場價格，對采購所需資金做出估算，并將請購單交資金預算管理部門；第四步，資金預算管理人員根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標和資金預算審核請購物資是否在預算之內(nèi)，審核后再交還采購部門，采購部門方可根據(jù)各部門審核過的請購單編制正式采購計劃。
相對而言，我們企業(yè)這方面的制度比較簡單：首先，也是由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計劃編制用料申請表，報送采購部門；其次，采購部門審查是否有超范圍、超限額的品種和數(shù)量，并根據(jù)庫存情況審定采購數(shù)量；最后，編制正式采購計劃報主管領(lǐng)導審批。
兩種制度的差別在于：首先，業(yè)務(wù)流程不同。國外企業(yè)的制度相對復雜，要經(jīng)過四個部門審核、批準，有四個控制點；而我們的企業(yè)只經(jīng)過兩個部門，加上主管領(lǐng)導把關(guān)，有三個控制點。其次，組織機構(gòu)設(shè)置不同。對生產(chǎn)部門請購單或用料申請計劃的審核，國外企業(yè)增加了倉儲部門和資金預算管理部門的參與，而倉儲部門與采購部門是完全獨立的兩個部門；而我們企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置中，倉儲部門和采購部門同屬物資管理部門，是一個部門內(nèi)的兩個相對獨立部門，倉儲部門一般不直接參與計劃的審核，明顯處于次要地位。盡管兩種制度的控制目的相同，但這些差異對內(nèi)控制度的控制效果影響卻很大。其主要原因是，從內(nèi)部控制理論分析，內(nèi)部控制實質(zhì)就是內(nèi)部牽制，即一項業(yè)務(wù)由二個或二個以上的人或部門經(jīng)手，其發(fā)生差錯和串謀舞弊的機率就會大大降低。因而，在管理機構(gòu)設(shè)置上要求將不相容職務(wù)進行分離，將一項業(yè)務(wù)分由兩個或兩個以上部門控制。國外企業(yè)將請購單的審核分由倉儲部門、采購部門、資金預算部門負責，而我們企業(yè)對物資用料申情計劃僅由物資管理一個部門審核，其控制效果必然要弱。從另一個角度分析，雖然我們企業(yè)的物資管理部門內(nèi)部，采購部門和存儲部門也是分開的，具有相對獨立性，但他們同由一個部門管理，接觸機會較多，有共同的部門利益，很難避免人際關(guān)系和部門利益等因素的影響。總之，由于機構(gòu)設(shè)置上的差異，國外企業(yè)的內(nèi)部控制效果明顯優(yōu)于我們企業(yè)的內(nèi)部控制。這一點在實際工作中已經(jīng)非常明了。
另外，參與部門不同，對控制效果產(chǎn)生的影響也不相同。國外企業(yè)規(guī)定，生產(chǎn)部門的請購單首先經(jīng)倉儲部門保管人員審核，相當于我們企業(yè)要求采購人員做的“庫平”工作。不同的是，國外企業(yè)是由倉儲部門保管人員來完成，而我們是由采購人員根據(jù)保管人員提供的庫存資料來完成。由倉儲部門保管人員直接負責和由采購人員間接負責，最終效果差別很大。如我們的企業(yè)庫存一般都存在令人頭痛積壓問題，對積壓物資的使用、處理，應(yīng)是采購計劃中必須考慮的重要因素，但因物資積壓與保管人員關(guān)系不大，所以保管人員并不會積極主動地去清理，而國外企業(yè)要求倉儲部門保管人員參與采購計劃審核，對物資積壓就負有直接責任，因而會積極主動地去處理積壓物資。這種管理方式能夠更好地避免積壓物資的產(chǎn)生，這一點很值得我們借鑒。
二、選擇采購渠道，確定采購價格階段
采購渠道和采購價格的確認，是物資采購控制的重中之重。它直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益，因而無論中外企業(yè)都將其作為關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)。
國外企業(yè)規(guī)定：采購部門應(yīng)該根據(jù)市場情況和以往的業(yè)務(wù)往來，建立供應(yīng)商資信情況信息庫，或通過中介機構(gòu)查詢有關(guān)供貨商的資信情況，然后向兩家以上供應(yīng)商索取采購物資的價格和質(zhì)量指標，比較不同供應(yīng)商所提供資料，選擇最有利于企業(yè)生產(chǎn)和價格最合理的供應(yīng)商。對于評選供應(yīng)商，多數(shù)企業(yè)還會成立一個專門委員會，集體研究決定。選定供應(yīng)商和采購價格后，采購部門就可填制正式訂貨單或采購合同，但還須將定貨單副本交由請購部門(生產(chǎn)部門)，證實定單內(nèi)容符合他們的要求，同時還要將定貨單副本送收貨部門，以便驗收時使用。而我們企業(yè)在采購渠道及價格確定方面，雖然一般也要求進行比價或招標，一些單位也設(shè)置了專門的崗位或部門負責監(jiān)督，但實際上還是主要由采購人員和主管領(lǐng)導審定，比價或招標對多數(shù)單位來說還只是一種形式。
兩種制度相比，最大的不同之處就在于，國外企業(yè)強調(diào)集體決策，弱化了管理者的個人作用，也更易避免決策中的個人行為。而我們企業(yè)選定采購渠道和價格的決策中，強調(diào)主管領(lǐng)導的作用。兩種制度體現(xiàn)了管理理念上的差別，反映出我們企業(yè)人治觀念重于法制觀念，而這種觀念更易產(chǎn)生個人行為。當然，這種觀念也有其客觀因素，就是我們的市場不規(guī)范，依賴采購人員和領(lǐng)導個人的經(jīng)驗較多等。
另外，國外企業(yè)與我們企業(yè)物資采購管理制度還存在其他方面的差別，如對業(yè)務(wù)記錄資料的要求，國外企業(yè)很嚴格很規(guī)范，要歸檔備查。而我們企業(yè)對這方面很不重視，記錄資料是為應(yīng)付檢查而準備，雖然規(guī)范但不真實。
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