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華為的企業(yè)核心競爭力
華為的成功和華為強(qiáng)大的企業(yè)核心競爭力也許難以復(fù)制，但華為堅(jiān)持以客戶價(jià)值觀為導(dǎo)向、堅(jiān)持走科技創(chuàng)新之路等先進(jìn)的治企理念，很是值得眾多企業(yè)去探討、學(xué)習(xí)和借鑒的。一起來看看吧!
一、量力而為，精選市場，認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，全力以赴，核心競爭力逐步突顯
華為在上世紀(jì)九十年代制定了進(jìn)軍電信產(chǎn)業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。那時(shí)，國內(nèi)外電信市場的龍頭企業(yè)已基本壟斷了主要產(chǎn)業(yè)市場。華為在對(duì)國內(nèi)外的電信市場做了廣泛而深入的調(diào)查后，清楚地看到了自身實(shí)力與這些業(yè)內(nèi)巨頭的差距。在那個(gè)時(shí)期，國內(nèi)主要的電信市場及電訊設(shè)備基本已被阿爾卡特、朗訊等為代表的跨國巨頭把持著，其他品牌都難有相應(yīng)的實(shí)力與其競爭，這也就形成了這些行業(yè)“大鱷”對(duì)整個(gè)市場份額與價(jià)格的控制優(yōu)勢。經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎寂c論證，華為決定要突破層層壁壘，并創(chuàng)出一條介入路徑：從低端消費(fèi)群體入手。介于當(dāng)時(shí)的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡的狀況，國內(nèi)主要的電信企業(yè)都將業(yè)務(wù)開發(fā)集中在了消費(fèi)能力較強(qiáng)的大中型城市，而對(duì)于消費(fèi)能力較弱的廣大農(nóng)村及城郊地區(qū)卻疏于開發(fā)。信息產(chǎn)業(yè)進(jìn)步飛快，但它在高速發(fā)展中出現(xiàn)的區(qū)域上的不平衡，就給小公司留下了機(jī)會(huì)和空間。華為在做深入的市場調(diào)研中，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一鍥機(jī)。農(nóng)村市場雖然個(gè)體消費(fèi)能力有限，但其總量不可小視。同時(shí)，隨著農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，這個(gè)市場的擴(kuò)展?jié)摿芍^巨大。于是華為將廣大的農(nóng)村市場鎖定為自己的介入及立足點(diǎn)，開發(fā)的產(chǎn)品也以適應(yīng)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)實(shí)際情況的價(jià)廉、實(shí)用為特色，與此同時(shí)，還配套傾入良好的產(chǎn)品售后服務(wù)。終于，華為慢慢地在舉步艱難的國內(nèi)電信市場擁有了一個(gè)屬于自己的角落。華為最初準(zhǔn)確的市場定位，也為其日后向國際市場進(jìn)軍，打下了一個(gè)很好的實(shí)證基礎(chǔ)。1996年起華為開始了對(duì)海外市場的進(jìn)軍。憑借在國內(nèi)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，華為依舊決定以低成本、低價(jià)位為優(yōu)勢，從經(jīng)濟(jì)不太發(fā)達(dá)的發(fā)展中國家開始介入，這樣不但能規(guī)避發(fā)達(dá)國家準(zhǔn)入門檻的種種限制，同時(shí)也可降價(jià)同業(yè)競爭所要投入的大量的先期成本。在企業(yè)不斷擴(kuò)張和發(fā)展中，華為始終不忘對(duì)自主品牌的研發(fā)和創(chuàng)新，并以自己開發(fā)的品牌結(jié)合客戶的要求，為客戶量身定做。華為在長期的市場和產(chǎn)品的開發(fā)中，有著較強(qiáng)的把握全局、審時(shí)度勢的判斷力，只要選定市場，華為即會(huì)全力以赴，步步為營，終于使華為的品牌首先在非洲、亞洲、東歐、南歐等幾十個(gè)國家站穩(wěn)了腳 ，并隨即開始向西歐、北美等發(fā)達(dá)國家的高端電信消費(fèi)市場推進(jìn)。如今，華為的銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已遍及全球，其強(qiáng)大的企業(yè)核心競爭實(shí)力已形成。
2012年10月初，美國眾議院情報(bào)委員會(huì)發(fā)布了中國的兩家電信設(shè)備制造商華為和中興安全威脅的調(diào)查，認(rèn)為這兩家中國最大的電信設(shè)備制造商對(duì)美國國家安全構(gòu)成威脅，這份調(diào)查引起了不小的轟動(dòng)，但其同時(shí)也從另一個(gè)側(cè)面說明了華為在當(dāng)今業(yè)界的地位和影響力。
二、科學(xué)管理，理念開放，重視創(chuàng)新，打造精英團(tuán)隊(duì)
打破傳統(tǒng)，賢才是用，以優(yōu)質(zhì)的資源配置、科學(xué)的管理理念和寬松的個(gè)人發(fā)展環(huán)境打造企業(yè)精英團(tuán)隊(duì)，是華為在發(fā)展中有著源源不斷的生命力和強(qiáng)大的創(chuàng)新力的根本保障。華為在企業(yè)的發(fā)展中，經(jīng)歷了太多的起起落落，在一路的坎坎坷坷中，使華為更為清醒地認(rèn)識(shí)到唯有科學(xué)管理，開放理念，加大創(chuàng)新，構(gòu)建精英團(tuán)隊(duì)才能使企業(yè)在這個(gè)競爭殘酷的行業(yè)中處于優(yōu)勢地位。
華為從創(chuàng)業(yè)初期確定了跨國營銷策略起，就確定了以開放的心態(tài)建立適合自己企業(yè)發(fā)展特色的管理文化。一直以來，華為以其獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制、決策流程、管理規(guī)章及企業(yè)文化等特長使其在諸多跨國企業(yè)中獨(dú)樹一幟。特別是創(chuàng)新式地采納了國際優(yōu)秀管理智囊團(tuán)的建議，在國內(nèi)民營企業(yè)中首先實(shí)行了EMT主席輪值制;2011年起又首創(chuàng)和推出CEO輪值制。華為一系列大膽而又徹底的、自上而下的改革都充分地展示出作為企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的氣魄與奉獻(xiàn)精神，一切從有利于企業(yè)發(fā)展出發(fā)的決心，也成為華為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的管理信念。
華為的健康成長，還有一個(gè)不可忽略的重要因素：那就是華為擁有一批穩(wěn)定的、持續(xù)增長的研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，華為為構(gòu)建這樣一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)下足了功夫。華為的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。所以華為不但對(duì)進(jìn)入華為的技術(shù)人才不拘一格、大膽賦以重任，而且為留住這些企業(yè)優(yōu)秀的人力資源，華為還為他們構(gòu)建了良好的發(fā)展愿景和寬松的成長空間以及優(yōu)厚的利益分配制度，甚至在生活環(huán)境和生活習(xí)慣上也細(xì)心地為其努力改良。
作為現(xiàn)代高科技企業(yè)，華為高度重視企業(yè)的研發(fā)能力，它堅(jiān)信：只有提高企業(yè)的研發(fā)能力，才能從根本上提升企業(yè)的競爭實(shí)力。長期以來，公司一直堅(jiān)持每年將收入的10%以上投入公司新項(xiàng)目的研發(fā)，并以此來保證企業(yè)的創(chuàng)新實(shí)力。到2012年，華為的研發(fā)開支已達(dá)到了47億美元，僅低于全球最大電信設(shè)備制造商愛立信。同時(shí)，在絕大部分由中高級(jí)知識(shí)分子構(gòu)成的華為現(xiàn)有的15萬員工中，有近50%的員工從事著研發(fā)工作，其龐大的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)和每年完成的創(chuàng)新專利總數(shù)令人驚嘆。
三、獨(dú)特高效的企業(yè)文化，在企業(yè)的成長中不斷反思、修正、提升，極大地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展，成為了華為技術(shù)公司企業(yè)核心競爭力的重要內(nèi)容
企業(yè)文化是現(xiàn)代管理的核心和靈魂，它是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的共同價(jià)值觀、企業(yè)理想目標(biāo)、基本行為準(zhǔn)則、制度管理規(guī)范、外在形式表現(xiàn)的總和。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以說是企業(yè)良性發(fā)展的有力保障，在科技高速發(fā)展的今天，企業(yè)文化已被視為企業(yè)的實(shí)力要件，并越來越受到社會(huì)各界的重視。
華為技術(shù)公司自20世紀(jì)80年代末成立以來，為了在當(dāng)時(shí)已被世界各電訊巨頭占據(jù)和壟斷市場中找到自己的立腳之地，華為的創(chuàng)始人任正非在這個(gè)剛處于企業(yè)生命周期中的發(fā)展階段、僅在以兩萬元起家的小企業(yè)里，大膽地將狼的性格融入了其管理理念，堅(jiān)毅、強(qiáng)力地推行了著名的以“狼文化”為核心的華為企業(yè)文化，并最終使其成為了華為的標(biāo)志性文化。所謂的“狼文化”主要強(qiáng)調(diào)的是以狼的性格和能力去管理和發(fā)展一個(gè)企業(yè)，并要求每位員工要以狼的精神去完成每項(xiàng)工作任務(wù)。通常來說狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺;二是奮不顧身、不屈不撓的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗。這些特性非常有利于企業(yè)各管理層對(duì)領(lǐng)導(dǎo)意圖的執(zhí)行力的貫徹，并以強(qiáng)烈地危機(jī)感主動(dòng)驅(qū)動(dòng)自己不斷去攻堅(jiān)與突破。“狼文化”在華為內(nèi)部管理中的推行，以其超強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制度、殘酷無情的末位淘汰制等特點(diǎn)，使華為技術(shù)公司在競爭慘烈的國際電訊市場上，終于拼出了一片自己的天地，并在國內(nèi)外眾電訊巨頭的驚嘆、不解又敬佩的目光中強(qiáng)勢崛起。
然而就在很多小企業(yè)紛紛向華為學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也嘗試著在自己的企業(yè)里推行這種“狼文化”的企業(yè)文化的時(shí)候，華為技術(shù)公司已開始對(duì)這種企業(yè)文化進(jìn)行反思。應(yīng)該說，“狼文化”在華為技術(shù)公司發(fā)展并壯大的過程中，曾經(jīng)發(fā)揮過無可替代的作用，但也因它的殘忍無情、咄咄逼人而飽受爭議。由華為“狼文化”引發(fā)的后遺癥也漸漸地在企業(yè)內(nèi)部爆發(fā)，并引起社會(huì)公眾的廣泛關(guān)注。一系列的公司與員工間的訴訟官司使華為沉靜下來，并在不斷地反思與學(xué)習(xí)中，開始了修正和重塑更加適合華為當(dāng)下實(shí)際情況的新的企業(yè)文化。其實(shí)，華為要以開放的心態(tài)走入國際市場，企業(yè)過度的凝聚力勢必會(huì)阻礙其國際化的進(jìn)程。如果是這樣，那么華為長期以來的企業(yè)文化建設(shè)，在推動(dòng)華為迅猛發(fā)展的同時(shí)，反過來也會(huì)阻礙公司的發(fā)展。這些無法回避的現(xiàn)實(shí)，促使華為思考它必須要做出的改變。行動(dòng)在悄然無聲中進(jìn)行著，現(xiàn)在的華為在發(fā)展中，更強(qiáng)調(diào)對(duì)社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)，更加提倡企業(yè)上下的和諧，更加注重傾聽來自公司基層的聲音，更加包容地面對(duì)多元素文化的沖擊。華為的企業(yè)文化在自我反省中不斷地完善，其核心中更多地揉進(jìn)一些人性化的因素，使更多人文關(guān)懷的暖流融進(jìn)了企業(yè)的管理制度。新的企業(yè)文化在豐富與提升中依舊發(fā)揮著企業(yè)核心競爭力重要構(gòu)成要素的作用。
四、清醒與睿智的企業(yè)帶頭人，在華為的發(fā)展與崛起中發(fā)揮了決定性的作用
說起華為，就不能不提到華為的創(chuàng)始人任正非，這個(gè)被喻為中國最神秘低調(diào)的總裁。正是這個(gè)總是缺席別人夢寐以求爭取參與的重大權(quán)威性評(píng)選活動(dòng)的獲獎(jiǎng)?wù)�，在其沉默與低調(diào)間，步步為營地把他的企業(yè)與團(tuán)隊(duì)帶入了國際電迅業(yè)龍頭企業(yè)的行列。
任正非在華為一路的發(fā)展與成長中始終發(fā)揮著他人無可替代的作用，每次在華為面臨重大決擇或轉(zhuǎn)變時(shí)，任正非總是以其獨(dú)特的眼光和前瞻務(wù)實(shí)的經(jīng)營韜略使華為敏銳地捕捉到使其有所突破的每一機(jī)會(huì)，他在無數(shù)的危機(jī)和挑戰(zhàn)面前所表現(xiàn)出的堅(jiān)持與魄力、清醒與睿智，幾乎成為眾多企業(yè)家競相學(xué)習(xí)的完美標(biāo)桿。
不論企業(yè)如何變化，牢守“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的信念，是華為在一路成長和發(fā)展且并不平坦的道路上，始終能沉穩(wěn)渡過和越飛越高的法寶。而“開放、妥協(xié)、灰度”和開放進(jìn)取、自我批判、至誠守信及“堅(jiān)持以客戶利益為首，為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的企業(yè)發(fā)展核心理念，不但是華為穩(wěn)健發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，同時(shí)也是華為始終能堅(jiān)持以過硬的產(chǎn)品品質(zhì)、優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和良好的業(yè)內(nèi)口碑等華為企業(yè)核心競爭力的凝聚。
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