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IT項目啟動的要素
是否是項目立項審批通過就代表項目啟動?真正的項目啟動應該包含三個方面的重要內容，一是項目或產(chǎn)品初步范圍已經(jīng)確定，二是項目的目標已經(jīng)確定，三是已經(jīng)選擇了委任了項目經(jīng)理。如果安裝PMBOK的說法，這幾個方面的內容都應該在項目章程中得到體現(xiàn)。項目章程也可以簡化到項目啟動會議既要，但關鍵點都在于項目經(jīng)理確定，并給予了法定的正式權力。
1.項目經(jīng)理的選擇和委任
在高層領導支持，項目目標也明確的情況下如果項目還失敗，項目經(jīng)理應該負完全的責任。項目經(jīng)理也可以選擇是否接受項目，但一旦接受了就應該對項目的成敗負責。
選擇項目經(jīng)理無定法，仍然關注平衡。如果是已有項目團隊，團隊成員技能都很強，那項目經(jīng)理重點是團隊建設和資源整合。如果團隊技能弱，但責任心和態(tài)度積極，那項目經(jīng)理必須是技能強，必須是一個能夠傳授知識的好教練。關于項目經(jīng)理知識和技能層次，原來有文章闡述過，在這里不再多談。兩個關鍵點就是項目成員愿意和你一起把事情做成功，另外一個是你能夠使項目成員有能力把事情做成功。
高層管理或者說 PMO如果愿意在項目經(jīng)理選擇上多花些時間，完全是對產(chǎn)品和項目負責任的態(tài)度�；趶娋仃嚮蝽椖啃偷慕M織中，高層管理要能夠輕松，就是其下一層的項目經(jīng)理能夠真正管理其整個項目團隊，項目中99%的問題都能夠由項目經(jīng)理解決。在這種金字塔型的權力型結構中，取決定性因素的不是塔尖，也不是塔底，而是中層。而項目經(jīng)理正是這種結構中的中堅力量。
2.項目目標
不要簡單的把項目目標理解為進度目標，項目目標必須要包含進度，成本和質量三方面的目標。否則我們雖然按時完工的做出來的產(chǎn)品可能無法賣出去，或者預審超支。在這種情況下項目仍然是失敗的。
項目目標是如何確定的?是根據(jù)項目可研和項目立項后確定的。確定項目目標是為了保證我們最終產(chǎn)出的項目成果能夠贏利，能夠為企業(yè)或客戶帶來實際的價值。很多時候項目經(jīng)理不會考慮為何要制定這樣的目標，只知道是高層制定的，項目按照目標做就可以了。如果你不知道為何做的話，是無法把問題做好的，項目經(jīng)理有必要去深究項目目標的來源。
項目目標最主要的來源仍然是商業(yè)目標驅動的，做項目目的仍然是為了為企業(yè)創(chuàng)造效益，為了賺錢。真正理解了商業(yè)目標，你才可能在進度，質量，成本，范圍發(fā)生沖突的時候如何去平衡。大家都知道削減不同的邊可以達到平衡，但關鍵點卻在抉擇究竟該削減哪條邊。
3.項目范圍
啟動階段的項目范圍是一個初步的范圍。但啟動階段對于整個產(chǎn)品的范圍必須要清晰，產(chǎn)品范圍是產(chǎn)品應該具備的功能特性。而項目范圍是項目管理和執(zhí)行過程的所做的所有事情，比如風險應對，項目內學習培訓屬于項目范圍，但不屬于產(chǎn)品范圍。
我們談有了初步范圍后可以啟動項目，絕對不是指產(chǎn)品范圍。啟動項目的時候，產(chǎn)品范圍必須要清楚，產(chǎn)品范圍不清楚將導致成本，進度等無法受控，產(chǎn)品范圍不清楚就啟動項目往往是項目做完了還賠錢。項目范圍可以初步是說明WBS分解可以是一個粗粒度的，細粒度的任務級可以在項目計劃階段在做。
客戶關注的是最終提供的產(chǎn)品的功能特性，而不是你內部項目如何去運作以研制出產(chǎn)品。這點我們可以從SOW工作說明書中看到，甲方招標的采購文件包或SOW都是有詳盡的產(chǎn)品范圍描述的，因為這也是項目重要的驗收標準。
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