- 相關(guān)推薦
企業(yè)危機(jī)管理戰(zhàn)略步驟
企業(yè)的危機(jī)管理是一個(gè)綜合性、多極化的復(fù)雜問題。當(dāng)企業(yè)面臨各種危機(jī)時(shí)，不同的危機(jī)管理指導(dǎo)原則將會(huì)給企業(yè)帶來截然不同的后果。因此，明確并遵循危機(jī)管理的指導(dǎo)原則，是企業(yè)正確進(jìn)行危機(jī)管理的必要前提和基礎(chǔ)。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
企業(yè)危機(jī)管理戰(zhàn)略步驟
1、制度化原則
危機(jī)發(fā)生的具體時(shí)間、實(shí)際規(guī)模、具體態(tài)勢(shì)和影響深度，是難以完全預(yù)測(cè)的。這種突發(fā)事件往往在很短時(shí)間內(nèi)對(duì)企業(yè)或品牌會(huì)產(chǎn)生惡劣影響。因此，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該有制度化、系統(tǒng)化的有關(guān)危機(jī)管理和災(zāi)難恢復(fù)方面的業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)。這些流程在業(yè)務(wù)正常時(shí)不起作用，但是危機(jī)發(fā)生時(shí)會(huì)及時(shí)啟動(dòng)并有效運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)危機(jī)的處理發(fā)揮重要作用。國(guó)際上一些大公司在危機(jī)發(fā)生時(shí)往往能夠應(yīng)付自如，其關(guān)鍵之一是制度化的危機(jī)處理機(jī)制，從而在發(fā)生危機(jī)時(shí)可以快速啟動(dòng)相應(yīng)機(jī)制，全面而井然有序地開展工作。因此，企業(yè)應(yīng)建立成文的危機(jī)管理制度、有效的組織管理機(jī)制、成熟的危機(jī)管理培訓(xùn)制度，逐步提高危機(jī)管理的快速反應(yīng)能力。在這方面，天津史克面臨康泰克危機(jī)事件時(shí)的沉著應(yīng)對(duì)就是一個(gè)典型的危機(jī)處理成功范例。相反，阜陽奶粉事件發(fā)生后，危機(jī)處理的被動(dòng)和處理缺乏技巧性，反映出一些企業(yè)沒有明確的危機(jī)反應(yīng)和決策機(jī)制，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)混亂忙碌，效率低下。
2、誠(chéng)信形象原則
企業(yè)的誠(chéng)信形象，是企業(yè)的生命線。危機(jī)的發(fā)生必然會(huì)給企業(yè)誠(chéng)信形象帶來損失，甚至危及企業(yè)的生存。矯正形象、塑造形象是企業(yè)危機(jī)管理的基本思路。在危機(jī)管理的全過程中，企業(yè)要努力減少對(duì)企業(yè)誠(chéng)信形象帶來的損失，爭(zhēng)取公眾的諒解和信任。只要顧客或社會(huì)公眾是由于使用了本企業(yè)的產(chǎn)品而受到了傷害，企業(yè)就應(yīng)該在第一時(shí)間向社會(huì)公眾公開道歉以示誠(chéng)意，并且給受害者相應(yīng)的物質(zhì)補(bǔ)償。對(duì)于那些確實(shí)存在問題的產(chǎn)品應(yīng)該不惜代價(jià)迅速收回，立即改進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，以盡力挽回影響，贏得消費(fèi)者的信任和忠誠(chéng)，維護(hù)企業(yè)的誠(chéng)信形象�！疤┲Z”中毒事件的處理維護(hù)了約翰遜公司的信譽(yù)，贏得輿論和公眾的一致贊揚(yáng)，為今后重新占領(lǐng)市場(chǎng)創(chuàng)造了極為有利的條件。相反，老字號(hào)南京冠生園原本也是個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。2001年9月，中央電視臺(tái)對(duì)其月餅陳餡的曝光，使南京冠生園遭到滅頂之災(zāi)，連帶全國(guó)的月餅銷量下降超過六成。企業(yè)的形象危機(jī)甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的銷聲匿跡。
3、信息應(yīng)用原則
隨著信息技術(shù)日益廣泛地被應(yīng)用于政府和企業(yè)管理，良好的管理信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)危機(jī)管理的作用也日益明顯。信息社會(huì)中，企業(yè)只有持續(xù)獲得準(zhǔn)確、及時(shí)、新鮮的信息資料，才能保證自己的生存和發(fā)展。預(yù)防危機(jī)必須建立高度靈敏、準(zhǔn)確的信息監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，隨時(shí)搜集各方面的信息，及時(shí)加以分析和處理，從而把隱患消滅在萌芽狀態(tài)。在危機(jī)處理時(shí)，信息系統(tǒng)有助于有效診斷危機(jī)原因、及時(shí)匯總和傳達(dá)相關(guān)信息，并有助于企業(yè)各部門統(tǒng)一口徑，協(xié)調(diào)作業(yè)，及時(shí)采取補(bǔ)救的措施。2003年8月的“進(jìn)口假紅�！蔽C(jī)中，紅牛維他命飲料公司及時(shí)查找信息來源，弄清事情真相。紅牛公司立即同國(guó)內(nèi)刊登該新聞的一些主要網(wǎng)站取得聯(lián)系，向其說明事情真相。同時(shí)，紅牛通知全國(guó)30多個(gè)分公司和辦事處，要求它們向當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商逐一說明事情真相，并堅(jiān)定經(jīng)銷商對(duì)紅牛的信心和信任。及時(shí)、準(zhǔn)確的信息應(yīng)用使“假紅�！钡呢�(fù)面影響控制在一定范圍之內(nèi)，把危機(jī)對(duì)于品牌和公司的危害降低到了最低限度。
4、未雨綢繆原則
防患于未然永遠(yuǎn)是危機(jī)管理最基本和最重要的要求。危機(jī)管理的重點(diǎn)應(yīng)放在危機(jī)發(fā)生前的預(yù)防，預(yù)防與控制是成本最低、最簡(jiǎn)便的方法。為此，建立一套規(guī)范、全面的危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)是必要的�，F(xiàn)實(shí)中，危機(jī)的發(fā)生具有多種前兆，幾乎所有的危機(jī)都是可以通過預(yù)防來化解的。危機(jī)的前兆主要表現(xiàn)在產(chǎn)品、服務(wù)等存在缺陷、企業(yè)高層管理人員大量流失、企業(yè)負(fù)債過高長(zhǎng)期依賴銀行貸款、企業(yè)銷售額連續(xù)下降和企業(yè)連續(xù)多年虧損等等。因此，企業(yè)要從危機(jī)征兆中透視企業(yè)存在的危機(jī)，企業(yè)越早認(rèn)識(shí)到存在的威脅，越早采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，越可能控制住危機(jī)的發(fā)展。1985年，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏當(dāng)著全體員工的面，將76臺(tái)帶有輕微質(zhì)量問題的電冰箱當(dāng)眾砸毀，力求消除質(zhì)量危機(jī)的隱患，創(chuàng)造出了“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”的獨(dú)具特色的海爾生存理念，給人一種強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，從而成為海爾集團(tuán)打開成功之門的鑰匙。
5、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視與參與原則
企業(yè)高層的直接參與和領(lǐng)導(dǎo)是有效解決危機(jī)的重要措施。危機(jī)處理工作對(duì)內(nèi)涉及到從后勤、生產(chǎn)、營(yíng)銷到財(cái)務(wù)、法律、人事等各個(gè)部門，對(duì)外不僅需要與政府與媒體打交道，還要與消費(fèi)者、客戶、供應(yīng)商、渠道商、股東、債權(quán)銀行、工會(huì)等方方面面進(jìn)行溝通。如果沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)，很難想象這么多部門能做到口徑一致、步調(diào)一致、協(xié)作支持并快速行動(dòng)。由于中國(guó)企業(yè)更多趨向于人治，企業(yè)高層的不重視往往直接導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)對(duì)危機(jī)麻木不仁、反應(yīng)遲緩。這一點(diǎn)在中國(guó)表現(xiàn)得尤為突出。因此，企業(yè)應(yīng)組建企業(yè)危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，擔(dān)任危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)的一般應(yīng)該是企業(yè)一把手，或者是具備足夠決策權(quán)的高層領(lǐng)導(dǎo)。在“非典”危機(jī)中，我國(guó)最高領(lǐng)導(dǎo)人的高度重視和參與對(duì)克服“非典”起到了重要的作用。
6、快速反應(yīng)原則
危機(jī)的解決，速度是關(guān)鍵。危機(jī)降臨時(shí)，當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)冷靜下來，采取有效的措施，隔離危機(jī)，要在第一時(shí)間查出原因，找準(zhǔn)危機(jī)的根源，以便迅速、快捷地消除公眾的疑慮。同時(shí)，企業(yè)必須以最快的速度啟動(dòng)危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃并立刻制定相應(yīng)的對(duì)策。如果是內(nèi)因就要下狠心處置相應(yīng)的責(zé)任人，給輿論和受害者一個(gè)合理的交代;如果是外因要及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，重新考慮企業(yè)發(fā)展方向;在危機(jī)發(fā)生后要時(shí)刻同新聞媒體保持密切的聯(lián)系，借助公證、權(quán)威性的機(jī)構(gòu)來幫助解決危機(jī)，承擔(dān)起給予公眾的精神和物質(zhì)的補(bǔ)償責(zé)任，做好恢復(fù)企業(yè)的事后管理，從而迅速有效的解決企業(yè)危機(jī)。在2003年的“進(jìn)口假紅牛”危機(jī)中，紅牛公司臨陣不慌，出手“快、準(zhǔn)、狠”，將危機(jī)的負(fù)面影響減少到最小，從容地應(yīng)對(duì)了這場(chǎng)關(guān)系品牌和產(chǎn)品的信任危機(jī)，體現(xiàn)出紅牛危機(jī)管理的水平。
7、創(chuàng)新性原則
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新已日益成為企業(yè)發(fā)展的核心因素。危機(jī)處理既要充分借鑒成功的處理經(jīng)驗(yàn)，也要根據(jù)危機(jī)的實(shí)際情況，尤其要借助新技術(shù)、新信息和新思維，進(jìn)行大膽創(chuàng)新。企業(yè)危機(jī)意外性、破壞性、緊迫性的特點(diǎn)，更需要企業(yè)采取超常規(guī)的創(chuàng)新手段處理危機(jī)。在遇到“非典”這種突發(fā)危機(jī)時(shí)，青島啤酒公司通過“兩個(gè)創(chuàng)新”牢牢地抓住了商機(jī)。一是渠道的創(chuàng)新。青啤在許多城市通過與供水系統(tǒng)聯(lián)合，利用他們的配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了“非接觸”式的送貨上門。第二是銷售終端的創(chuàng)新。青啤改變以城市的酒店為重點(diǎn)的銷售終端，把力量集中在小區(qū)、社區(qū)和農(nóng)村市場(chǎng)，有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)一步開發(fā)家庭消費(fèi)市場(chǎng)這個(gè)終端。
8、溝通原則
溝通是危機(jī)管理的中心內(nèi)容。與企業(yè)員工、媒體、相關(guān)企業(yè)組織、股東、消費(fèi)者、產(chǎn)品銷售商、政府部門等利益相關(guān)者的溝通是企業(yè)不可或缺的工作。溝通對(duì)危機(jī)帶來的負(fù)面影響有最好的化解作用。企業(yè)必須樹立強(qiáng)烈的溝通意識(shí)，及時(shí)將事件發(fā)生的真相、處理進(jìn)展傳達(dá)給公眾，以正視聽，杜絕謠言、流言，穩(wěn)定公眾情緒，爭(zhēng)取社會(huì)輿論的支持。在中美史克PPA遭禁事件中，中美史克在事發(fā)的第二天召開中美史克全體員工大會(huì)，向員工通報(bào)了事情的來龍去脈，宣布公司不會(huì)裁員。此舉贏得了員工空前一致的團(tuán)結(jié)，避免了將外部危機(jī)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部危機(jī)。相反，三星集團(tuán)公司主席李健熙是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者。在1997年決定進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，李健熙認(rèn)為憑借三星當(dāng)時(shí)的實(shí)力，做汽車沒有問題。實(shí)際上，汽車工業(yè)早已經(jīng)是生產(chǎn)大量過剩、生產(chǎn)能力超過需求的40%，世界級(jí)品牌正在為瓜分市場(chǎng)而激烈競(jìng)爭(zhēng)。由于企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層缺乏溝通，部門經(jīng)理不敢提出反對(duì)意見。結(jié)果是，三星汽車剛剛投產(chǎn)一年就關(guān)門大吉。李健熙不得不從自己的腰包里掏出20億美元來安撫他的債主們。
總之，企業(yè)的危機(jī)管理是企業(yè)保持長(zhǎng)盛不衰的前提。在危機(jī)管理中，企業(yè)必須遵循制度化原則、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視與參與原則、信息應(yīng)用原則、預(yù)防原則、誠(chéng)信形象原則、快速反應(yīng)原則、創(chuàng)新性原則和溝通原則。
企業(yè)危機(jī)管理介紹
企業(yè)管理危機(jī)主要發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，其主要內(nèi)容有：
第一，企業(yè)戰(zhàn)略危機(jī)，即對(duì)整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展不能很好地做出判斷，或?qū)ζ髽I(yè)未來發(fā)展認(rèn)識(shí)不清而不能制定出行之有效的企業(yè)戰(zhàn)略，影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；
第二，企業(yè)文化危機(jī)，即以往的企業(yè)文化已不再適用于當(dāng)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求而引起企業(yè)內(nèi)部人事管理的危機(jī)；
另外，企業(yè)管理制度不健全造成組織管理混亂，或內(nèi)部人員技術(shù)流程不規(guī)范等都會(huì)引起公共關(guān)系危機(jī)。企業(yè)管理的有效與否直接影響到企業(yè)能否保持充分的競(jìng)爭(zhēng)力并具有獨(dú)特的企業(yè)文化內(nèi)涵。有效的企業(yè)管理是企業(yè)發(fā)展壯大的重要因素，是企業(yè)生．命力的血液，因此管理危機(jī)的預(yù)防和處理尤為重要，應(yīng)該給予足夠的重視。
一般特征
每起因管理不良造成的企業(yè)危機(jī)都有其各自的特點(diǎn)，彼此各不相同。同時(shí)，每個(gè)管理不良的案例都存在著某種共同的東西。具體來講，企業(yè)管理危機(jī)主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：
�、俟芾碚擢�(dú)斷專行；
②管理者因循守舊、反對(duì)變革；
�、劢�(jīng)營(yíng)過于多樣化；
�、芷髽I(yè)缺少完整的系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略；
�、菘刂撇涣Γ渲兄饕浅杀臼Э�；
⑥缺乏企業(yè)管理的權(quán)威；
�、吖芾韺哟畏倍嗲一靵y；
�、喙芾砉ぷ魅狈�(yīng)變能力；
�、崛狈Α邦櫩途褪巧系邸钡慕�(jīng)營(yíng)觀念；
�、鈾�(quán)力過于分散；產(chǎn)品陳舊、過時(shí)，不能適銷對(duì)路。
具體表現(xiàn)
(1)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子的知識(shí)和年齡結(jié)構(gòu)雖然發(fā)生明顯變化，但真正懂管理、會(huì)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)家隊(duì)伍還沒有形成。特別是缺乏企業(yè)家所具備的勇于競(jìng)爭(zhēng)的創(chuàng)新精神。
(2)在管理觀念、方式和理論上都還處在引進(jìn)的水平上。而社會(huì)制度和東西方文化的差異削弱了西方管理理論、方式和方法的通用性，難免食洋不化。于是，洋的難用，土的不用，管理上出現(xiàn)了一個(gè)斷代時(shí)期；實(shí)踐上則呈現(xiàn)出混亂無序的現(xiàn)象。
(3)有些企業(yè)黨政關(guān)系不協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)班子中存在內(nèi)耗。較好的貌合心不合，不好的就干脆公開對(duì)立。這種狀況造成了企業(yè)“廠長(zhǎng)不敢負(fù)責(zé)，書記不好負(fù)責(zé)，只好集體負(fù)責(zé)，實(shí)際無人負(fù)責(zé)”的局面。
(4)有些企業(yè)仍徘徊于傳統(tǒng)管理的老路上，見物不見人，即使見人，也只是把人看成是經(jīng)濟(jì)人，用獎(jiǎng)罰來代替一切。似乎一獎(jiǎng)皆成，一罰百了。其實(shí)獎(jiǎng)罰的效益正在遞減。
(5)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的主要精力不是放在改善和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理方面，而是放在與上級(jí)討價(jià)還價(jià)，爭(zhēng)取對(duì)本企業(yè)優(yōu)惠政策以及應(yīng)付社會(huì)各方面的關(guān)系上。
(6)企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作薄弱，原材料消耗定額和勞動(dòng)定額執(zhí)行不嚴(yán)。這是造成勞動(dòng)生產(chǎn)率低和物耗高、成本上升的一個(gè)重要原因。
(7)缺乏財(cái)務(wù)信息或控制不靈活。所有企業(yè)都是以賺取利潤(rùn)為動(dòng)力的。而要獲取利潤(rùn)就必須要銷售出足夠的產(chǎn)品來補(bǔ)償生產(chǎn)的成本和費(fèi)用。在企業(yè)管理中，最大的失策是未能對(duì)成本與利潤(rùn)進(jìn)行正確分析，即使規(guī)模很小的公司也應(yīng)該計(jì)算成本與收入。要實(shí)行良好的財(cái)務(wù)管理，這是必不可少的。
(8)未按照財(cái)務(wù)信息進(jìn)行管理。收集財(cái)務(wù)信息并非難事。電腦在辦公室的應(yīng)用使得記賬和匯總數(shù)據(jù)的工作變得方便而快捷，但獲得財(cái)務(wù)信息并非就等于能按照信息反映的內(nèi)容去決策，甚至也不見得就能正確理解財(cái)務(wù)信息。因?yàn)樨?cái)務(wù)部門只能保證信息準(zhǔn)確，至于正確理解與貫徹實(shí)行則要靠各有關(guān)部門的共同努力。
(9)管理不均衡。最有效、最成功的管理是開放、民主的。成功的管理者往往是那些有能力挑選出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子，并放權(quán)給他人的人。除非是職員缺乏專業(yè)技能與全局意識(shí)，否則獨(dú)裁、專制的管理不大可能經(jīng)營(yíng)好一家公司。在管理不均衡時(shí)，管理部門會(huì)淪落為當(dāng)權(quán)者的傀儡，無法發(fā)揮出集體作用。
預(yù)警指標(biāo)
(1)戰(zhàn)略管理層面危機(jī)預(yù)警指標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為謀求長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展，在正確分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的現(xiàn)狀與變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)的使命和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)全局的發(fā)展作出綱要性、方向性的決策。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)著企業(yè)前進(jìn)的方向，同時(shí)也是企業(yè)制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和進(jìn)行具體管理操作的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略管理主要包括三個(gè)階段：戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略實(shí)施，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。在其中任一階段都存在可能導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)發(fā)生的誘因，稍有不慎就會(huì)演變成真正的企業(yè)危機(jī)。在戰(zhàn)略層面上，通�？梢赃x擇的預(yù)警指標(biāo)有：戰(zhàn)略制定科學(xué)性，戰(zhàn)略認(rèn)知度，戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配度，戰(zhàn)略與資源的匹配度，戰(zhàn)略柔性，評(píng)價(jià)科學(xué)性等。
(2)運(yùn)營(yíng)層面的危機(jī)預(yù)警評(píng)價(jià)指標(biāo)
在運(yùn)營(yíng)管理層面上，可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡的框架來設(shè)計(jì)預(yù)警指標(biāo)，該框架從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)方面來對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)。之所以選用平衡計(jì)分卡作為預(yù)警評(píng)價(jià)指標(biāo)，是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡有著更為廣泛的視野，更能全面地符合企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的真實(shí)狀況。
第一，平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)視角可以選擇的預(yù)警指標(biāo)有：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、速動(dòng)比率、企業(yè)信用評(píng)級(jí)、資產(chǎn)負(fù)債率、不良資產(chǎn)比率、利潤(rùn)率、關(guān)聯(lián)企業(yè)依賴性等指標(biāo)。
第二，平衡計(jì)分卡的顧客視角有定價(jià)合理性、客戶滿意度、新顧客獲得率、品牌美譽(yù)度等指標(biāo)。
第三，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視角有高層穩(wěn)定性、領(lǐng)導(dǎo)能力、員工滿意度、團(tuán)隊(duì)精神、員工素質(zhì)、教育訓(xùn)練等指標(biāo)。
(3)公司治理層面的危機(jī)預(yù)警評(píng)價(jià)指標(biāo)
公司治理是建立在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的基礎(chǔ)之上的、公司各個(gè)參與者包括股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和其他利益相關(guān)者之間的權(quán)力分配和制衡機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制及市場(chǎng)機(jī)制的一種制度安排。公司治理包括兩個(gè)部分：一個(gè)是治理結(jié)構(gòu)，另一個(gè)是治理機(jī)制。公司治理層面各個(gè)機(jī)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)的誘因如下。在股東大會(huì)方面：股東大會(huì)失靈；股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理；小股東的影響力不足；小股東責(zé)任心不夠；大股東的監(jiān)督力度不足。在董事會(huì)方面；董事會(huì)缺乏獨(dú)立性；董事會(huì)成員的來源單一；董事會(huì)成員沒有投入足夠的時(shí)間來履行責(zé)任；董事會(huì)成員不能及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取相關(guān)信息；董事會(huì)的規(guī)模不合理；董事會(huì)主席的品質(zhì)不高。在監(jiān)事會(huì)方面：監(jiān)事會(huì)成員的水平有限；監(jiān)事會(huì)的功能非常有限；監(jiān)事會(huì)不受重視；監(jiān)事會(huì)監(jiān)督乏力。
在經(jīng)理層方面：高級(jí)管理人員資源匱乏；高級(jí)管理人員任用選擇不規(guī)范；高級(jí)管理人員的激勵(lì)約束機(jī)制不健全。在員工方面；對(duì)員工的關(guān)注較少；職工的界定模糊；職工代表比例不合理；職工參與的范圍十分有限等。因此，在公司治理層面通�？梢赃x擇的預(yù)警指標(biāo)有股權(quán)結(jié)構(gòu)、股東監(jiān)督力度、董事會(huì)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)成員責(zé)任心、監(jiān)事會(huì)成員業(yè)務(wù)水平、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督力度、高級(jí)管理人員選用、經(jīng)理滿意度、職工代表比例、職工滿意度。
【企業(yè)危機(jī)管理戰(zhàn)略步驟】相關(guān)文章：
企業(yè)戰(zhàn)略制定的步驟07-18
企業(yè)危機(jī)管理08-30
企業(yè)危機(jī)管理的原則12-13
制造企業(yè)的戰(zhàn)略采購(gòu)管理03-26
企業(yè)危機(jī)管理的必要性09-27
企業(yè)管理的五個(gè)步驟03-05