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2016企業(yè)薪酬激勵(lì)策略
如何制定相應(yīng)的薪酬激勵(lì)策略，使之與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，成為企業(yè)面臨的一個(gè)重要課題。完善的薪酬體系可以吸引、留住、激勵(lì)和凝聚優(yōu)秀人才，使他們的能力得以充分和持續(xù)的發(fā)揮，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。以下是YJBYS小編帶來(lái)的詳細(xì)內(nèi)容，歡迎參考查看。
一、企業(yè)薪酬激勵(lì)策略現(xiàn)狀分析
一般企業(yè)的薪酬體系包括三部分：基本薪酬、輔助薪酬、福利，據(jù)此可以構(gòu)建出有效薪酬激勵(lì)體系由三部分組成。首先是基本薪酬，這一部分的競(jìng)爭(zhēng)性雖不很高，但可以讓員工安心地工作，能最低限度地留住人才;輔助薪酬這部分是最具競(jìng)爭(zhēng)性的部分，這一部分薪酬對(duì)加強(qiáng)管理和有效控制可產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。第三部分是福利。這是員工選擇就業(yè)考慮的又一因素，一般企業(yè)在這一方面都實(shí)行平均主義，所以對(duì)員工的影響相對(duì)來(lái)說(shuō)比較小。
以需要理論為基礎(chǔ)的激勵(lì)理論認(rèn)為，人的行為是由尚未滿足的需要引發(fā)動(dòng)機(jī)，進(jìn)而導(dǎo)致行為的。研發(fā)人員一般具有創(chuàng)新意識(shí)、創(chuàng)新思維、強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)、強(qiáng)烈的事業(yè)心和獨(dú)立性，往往把個(gè)人的成就看得比金錢更重要，渴望獲得別人的重視，愿意擔(dān)負(fù)重任。除了工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)，個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展、業(yè)務(wù)成就、工作自主對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)有著很大的作用，這也是他們追求對(duì)價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)的體現(xiàn)。由于非金錢因素在他們的需求結(jié)構(gòu)中所占比重越來(lái)越大，為滿足高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員的薪酬需求，企業(yè)重視對(duì)研發(fā)人員的薪酬激勵(lì)是必要的。
一般公司的薪酬是以員工身份等級(jí)為基礎(chǔ)，而不是以企業(yè)工作體系為基礎(chǔ)建立的，員工身份等級(jí)也是管理層按主觀愿望進(jìn)行評(píng)定的。對(duì)管理人員以職務(wù)身份為參照，實(shí)行的是一崗一薪制度，每一個(gè)級(jí)別都為單純的一個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)大學(xué)生以學(xué)歷為參照，根本沒(méi)有考慮工作成果與貢獻(xiàn)掛鉤的問(wèn)題。對(duì)既無(wú)職務(wù)又無(wú)學(xué)歷等明顯身份標(biāo)志的一般員工，主要依靠主觀評(píng)定確定工資標(biāo)準(zhǔn)。
二、企業(yè)薪酬激勵(lì)策略存在的問(wèn)題分析
(一)績(jī)效考評(píng)流于形式
在經(jīng)歷了長(zhǎng)期的粗放型管理之后，企業(yè)的基礎(chǔ)管理相對(duì)薄弱。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)的崗位描述和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，績(jī)效考核流于形式或結(jié)果失真，導(dǎo)致薪酬激勵(lì)失去相對(duì)公平。主要表現(xiàn)在兩方面：一是在績(jī)效難以量化的崗位，如管理、科研等崗位員工普遍認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果不夠真實(shí)、準(zhǔn)確反映員工的“投入產(chǎn)出”;二是不同職能業(yè)務(wù)部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。
(二)薪酬結(jié)構(gòu)不太合理
從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講，可以將廣義的薪酬分為兩類：一類是保健性因素，如固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等;另一類是激勵(lì)性因素，即與工作效果掛鉤的“活”的部分。真正能調(diào)動(dòng)員工的工作熱情的是激勵(lì)性因素，而筆者調(diào)研某企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)，企業(yè)薪酬總額中“活”的部分偏低，只占不到30%。遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于安全的50%，因此其激勵(lì)效果可見(jiàn)一般。
(三)薪酬激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)戰(zhàn)略不是很協(xié)調(diào)
企業(yè)從薪酬管理到薪酬激勵(lì)，進(jìn)而建立薪酬激勵(lì)體系是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，也是比較緩慢和痛苦的蛻變過(guò)程。正是這種利益重新分配的阻力，使得企業(yè)一旦形成或達(dá)到自認(rèn)為滿意的激勵(lì)效果，便開(kāi)始靜靜享受其成果，并加大力度固定該機(jī)制以便穩(wěn)固其功效�，F(xiàn)在環(huán)境時(shí)時(shí)刻刻都有可能發(fā)生變化，由于相對(duì)固定的薪酬激勵(lì)模式與瞬息萬(wàn)變的環(huán)境所導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整或者改變必然會(huì)產(chǎn)生一定沖突，先前建立的薪酬激勵(lì)制度恰恰導(dǎo)致了與現(xiàn)今公司戰(zhàn)略目標(biāo)的不匹配，失去了支撐公司戰(zhàn)略的價(jià)值。
(四)薪酬激勵(lì)欠缺靈活性
1.薪酬管理模式固化
企業(yè)在建立薪酬激勵(lì)機(jī)制之初，往往迫切需要確保實(shí)施效果，這恰好容易導(dǎo)致企業(yè)薪酬激勵(lì)模式缺乏靈活性。例如，設(shè)計(jì)崗位時(shí)忽視了影響崗位價(jià)值的權(quán)變因素與重要性權(quán)重比例，導(dǎo)致薪酬方案中崗位價(jià)值相對(duì)固化，而實(shí)際崗位價(jià)值變化后沒(méi)有合適的薪酬等級(jí)與之對(duì)應(yīng);年終獎(jiǎng)金兌現(xiàn)時(shí)不考慮部門與員工工作業(yè)績(jī)，而是按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放;福利模式簡(jiǎn)單，內(nèi)容單一，且對(duì)所有員工都是統(tǒng)一的福利待遇，其設(shè)計(jì)不能滿足員工不同層次的需求等。
2.薪酬支付方式單一
按時(shí)計(jì)酬、按件計(jì)酬、按績(jī)計(jì)酬是現(xiàn)代企業(yè)通常會(huì)采用的幾種計(jì)酬方式。其中最缺乏激勵(lì)效果的是按時(shí)計(jì)酬，此種計(jì)酬方法容易讓員工出現(xiàn)懶散、消極怠工的現(xiàn)象。而公司就連生產(chǎn)人員也是按時(shí)計(jì)酬的。對(duì)不同類員工也采用同樣的計(jì)酬方式，使薪酬支付對(duì)員工的激勵(lì)作用缺乏靈敏度。
(五)缺乏薪酬激勵(lì)的溝通
在薪酬激勵(lì)溝通方面，無(wú)論是薪酬管理理念，還是薪酬政策的執(zhí)行都沒(méi)能達(dá)到激勵(lì)員工、提高組織效率的目標(biāo)。例如，企業(yè)在薪酬管理理念方面與員工存在分歧，且溝通不暢，認(rèn)為薪酬管理是公司管理者的權(quán)利，員工應(yīng)該無(wú)條件接受，接受不了可以換別的公司;當(dāng)企業(yè)遇到經(jīng)營(yíng)狀況不好、經(jīng)營(yíng)效益下降等不良情況時(shí)，沒(méi)有下發(fā)新的薪酬通知，就單方面決定停止原薪酬方案中的某些福利等等。
(六)企業(yè)文化有名無(wú)實(shí)
企業(yè)文化，是企業(yè)綜合實(shí)力的體現(xiàn)，是一個(gè)企業(yè)文明程度的反映，也是知識(shí)形態(tài)的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化為物質(zhì)形態(tài)生產(chǎn)力的源泉。如果企業(yè)文化理念沒(méi)有在公司上下形成一種氛圍，只是對(duì)外宣傳的一種形象，企業(yè)也就無(wú)從發(fā)揮企業(yè)文化的激勵(lì)、約束作用，企業(yè)對(duì)人才的吸引更多依賴于設(shè)計(jì)出公平、合理、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，這對(duì)薪酬設(shè)計(jì)提出了更大挑戰(zhàn)。
三、改進(jìn)企業(yè)薪酬激勵(lì)策略的建議
(一)建立科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)體系
企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套科學(xué)、完善的員工業(yè)績(jī)考評(píng)體系。首先，對(duì)各崗位進(jìn)行深入細(xì)致的工作分析，明確工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作條件、所需要的知識(shí)和技能，并以此為依據(jù)制定科學(xué)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn);其次，進(jìn)一步規(guī)范考評(píng)程序，對(duì)考評(píng)員進(jìn)行培訓(xùn)，持證上崗，確�？荚u(píng)過(guò)程的公開(kāi)、公平、公正;第三，引進(jìn)新的測(cè)評(píng)工具，采用多種行之有效的考評(píng)方式，對(duì)員工進(jìn)行全面考評(píng)，規(guī)定各種考評(píng)的權(quán)重，采用量化指標(biāo)定量評(píng)分，得出考評(píng)成績(jī);第四，將員工業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果與薪酬緊密掛鉤、嚴(yán)格兌現(xiàn)，確保激勵(lì)機(jī)制的良性循環(huán)。
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