華為企業(yè)文化與激勵策略
企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業(yè)在日常運行中所表現(xiàn)出的各方各面。下面是小編整理的華為企業(yè)文化與激勵策略，歡迎大家分享。
華為企業(yè)文化與激勵策略 篇1
華為
華為——中國企業(yè)的楷模；華為文化——企業(yè)文化的標桿。
2009年，在國際金融危機的大背景下，對中國許多企業(yè)來說都是備受考驗的一年。然而對于華為而言，卻在這一年中逆勢增長，美國業(yè)務(wù)增長60％，華為全年營業(yè)額超300億美元。作為中國最成功的民營企業(yè)，華為的營業(yè)額已經(jīng)步入世界500強的門檻，成為真正意義上的世界級企業(yè)。
世界500強企業(yè)中的中國企業(yè)，90%都是“石油、電力、鋼鐵、鐵路、煤炭、銀行、保險”等國有壟斷企業(yè)，他們利潤好，只能說明百姓很累！靠自己實力的大陸只有華為、聯(lián)想！華為是中國企業(yè)實現(xiàn)國際化的一面標志性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。
一、公司介紹
華為1987年成立于中國深圳，經(jīng)過20多年的發(fā)展，華為已經(jīng)成為一家業(yè)務(wù)遍及全球140多個國家，服務(wù)全球1/3人口的全球化公司。目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商，也是中國營業(yè)收入總額排名第一的民營企業(yè)，在電信網(wǎng)絡(luò)、終端和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢。華為致力于為電信運營商、企業(yè)和消費者等提供有競爭力的綜合解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值。
二、企業(yè)文化
在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”……華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是華為面向未來的共同承諾。在華為自己看來，華為的企業(yè)文化真正集中體現(xiàn)在它的“核心價值觀”，而床墊文化、狼文化等詞語都是外界強加的概念。
�。�1）成就客戶
為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。華為堅持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務(wù)，是華為工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就華為自己。
與其他企業(yè)不同，華為很早就將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。過去幾年IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統(tǒng)計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術(shù)落后破滅的，而是因為技術(shù)先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買。產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。鑒于世界IT泡沫破滅的浪潮，為了吸取教訓(xùn)，華為很早就將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。既通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。華為堅持的不是單純的技術(shù)創(chuàng)新，而是一種以客戶需求為導(dǎo)向的新的技術(shù)手段。這種新的技術(shù)手段旨在全力去實現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個工具。華為具體化地落實了以客戶需求為導(dǎo)向的組織、流程、制度及企業(yè)文化建設(shè)、人力資源和干部管理。在公司的組織結(jié)構(gòu)中，建立了富有特色的“戰(zhàn)略與Marketing（市場營銷）”體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計劃和開發(fā)計劃，以確保客戶需求來驅(qū)動華為公司戰(zhàn)略的實施。在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立市場組織，貼近客戶，傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司并放入產(chǎn)品的開發(fā)路標中。同時明確，貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階層”，是推動公司流程優(yōu)化與組織改進的原動力。為了貼近客戶，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，華為的設(shè)備用到哪里，就把服務(wù)機構(gòu)建到哪里。現(xiàn)在30多個省區(qū)市和300多個地級市、全球90多個國家和地區(qū)都建有華為的服務(wù)機構(gòu)。這樣做的好處是，華為可以及時了解客戶需求，快速做出反應(yīng)，同時也可以聽到客戶對設(shè)備運用和改進等各個方面的具體意見，并且及時反饋。華為基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理，是華為實現(xiàn)目標的保障�？蛻魸M意度是從總裁到各級干部的重要考核指標，客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價的整個過程，以此來強化對服務(wù)貢獻的關(guān)注，并固化到干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。
�。�2）艱苦奮斗
華為沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。華為堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。
自創(chuàng)立那一天起，華為就歷經(jīng)千辛萬苦，一點一點地爭取到訂單和農(nóng)村市場；另一方面華為又把收入都拿出來投入到研發(fā)上。當(dāng)時，華為與世界電信巨頭愛立信、朗訊、阿爾卡特、諾基亞、摩托羅拉、西門子等的規(guī)模相差200倍之多。通過10多年的努力，2005年，華為銷售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時間里，業(yè)界幾次大兼并：愛立信兼并馬克尼，阿爾卡特與朗訊合并，諾基亞與西門子合作，一下子使已經(jīng)縮小的差距又拉大了。華為剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，卻不得不開始更加漫長的艱苦跋涉……
中國是世界上最大的新興市場，因此，世界巨頭都云集中國。華為創(chuàng)立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，不得不在市場的狹縫中求生存；當(dāng)華為走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環(huán)境惡劣的地區(qū)，他們動作稍慢，投入稍小，華為還有一線機會。為了抓住這最后的機會，無數(shù)華為人離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災(zāi)后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。華為員工在高原缺氧地帶開局，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，為服務(wù)客戶無怨無悔；有的員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫了30多針，康復(fù)后又投入工作；有的員工在飛機失事中幸存，驚魂未定又救助他人，贏得當(dāng)?shù)卣腿嗣竦淖鹁础?/p>
華為的高層領(lǐng)導(dǎo)雖然都經(jīng)歷過公司最初的歲月，意志上受到一定的鍛煉，但都沒有領(lǐng)導(dǎo)和管理大企業(yè)的經(jīng)歷，直至今天仍然是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，誠惶誠恐的，因為十余年來他們每時每刻都切身感悟到做這樣的大企業(yè)有多么難。多年來，唯有更多身心的付出，以勤補拙，犧牲與家人團聚、自己的休息和正常的生活，犧牲了平常人都擁有的親情和友情，銷蝕了自己的健康，經(jīng)歷了一次又一次失敗的沮喪和受挫的痛苦，承受著常年身心的煎熬，以常人難以想象的艱苦卓絕的努力和毅力，才帶領(lǐng)華為走到今天。20多年來，華為的高級干部幾乎都沒有什么節(jié)假日，24小時不能關(guān)手機，隨時隨地都在處理問題�，F(xiàn)在，因為全球化后的時差問題，華為總是夜里開會。
公司高層管理團隊和全體員工的共同付出和艱苦奮斗，鑄就了今天的華為。
（3）自我批判
自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。
自我批判是社會發(fā)展和人類進步的原動力。華為能夠在不到20年的時間里迅速發(fā)展壯大，成為享譽國際的知名企業(yè)，就在于華為有一種自我批判的企業(yè)文化。
華為的發(fā)展并非是一帆風(fēng)順的，甚至可以用屢戰(zhàn)屢敗而又屢敗屢戰(zhàn)來形容。從國內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展到海外市場的開拓，每一段歷史都充滿著艱辛和汗水。我們知道2000年“華為的冬天”，我們知道研發(fā)部“呆死料”的頒獎大會，我們知道……每一次的跌倒，華為都堅強地站了起來，并且越走越穩(wěn)。那是因為擁有自我批判，百折不撓的頑強精神。“泥坑里爬起來的就是圣人。”“燒不死的鳥就是鳳凰�！边@樣的豪言壯語并不只是一句簡單的口號，而是華為人一直秉承著并實踐著的自我批判精神。
在殘酷的國際競爭中，任何一個企業(yè)都不能滿足于自己所取得的成績，相反，卻更應(yīng)該居安思危，時刻保持著憂患意識。華為就是這樣做的，絕不因一時的成績而沾沾自喜，也不因一時的挫敗而一蹶不振。不斷地自我批判，不斷地追求卓越，是華為人一次又一次創(chuàng)造奇跡的根本基礎(chǔ)。自我批判，給華為的發(fā)展壯大帶來了取之不盡用之不竭的力量之源。
�。�4）開放進取
為了更好地滿足客戶需求，華為積極進取、勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。任何先進的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。華為堅持客戶需求導(dǎo)向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。
華為廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新科研成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，獨立自主和創(chuàng)造性地發(fā)展自己的核心技術(shù)和產(chǎn)品系列。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京、成都、西安等地都設(shè)立了研究所。并且還有眾多的高科技人才源源不斷地從北京大學(xué)、清華大學(xué)等高等學(xué)府涌進華為。他們集中了最優(yōu)秀的技術(shù)團隊開發(fā)最尖端的技術(shù)。為了保證技術(shù)持續(xù)領(lǐng)先，華為強化科研開發(fā)的持續(xù)投入，硬性規(guī)定從每年的銷售收入中提取10％用做技術(shù)開發(fā)經(jīng)費。1997年，科研投入達3.9億元。
華為在GSM上投入了十幾億元研發(fā)經(jīng)費，不計其數(shù)的研發(fā)工程師、銷售工程師為之付出了心血、努力、汗水和淚水。在1998年就獲得了全套設(shè)備的入網(wǎng)許可證，但打拼了8年，在國內(nèi)無線市場上仍沒有多少份額，連成本都收不回來。2G的市場時機已經(jīng)錯過了，華為在3G上又展開了更大規(guī)模的研發(fā)和市場開拓，每年近10億元的研發(fā)投入，已經(jīng)堅持了七八年，因為收不回成本，華為不得不到海外尋找生存的空間……
2000年，華為真正大范圍走出國門。但是，在國內(nèi)推行成功的華為文化，能否和華為的業(yè)務(wù)一起走向世界，就又成為一個問題�！叭A為在歐美國家是要適應(yīng)，比如到德國，中國人守時的概念很弱，會議一開就不知道什么時候結(jié)束。到非洲國家是要改造，非洲員工比較散漫。”華為在國際化上碰到的一些文化沖撞，是個人的沖突，而不是組織的沖突，是可以通過相互理解和相互溝通來解決的。在跨國經(jīng)營和治理中，文化產(chǎn)生的阻力和價值短期來看并不大，因為“民族文化和國家文化是有差別的，但商業(yè)文化是趨同的”。
華為新聞負責(zé)人也坦承，華為對于跨文化治理并沒有做過多的思考。在華為內(nèi)部，只是任正非提出過一句名言：“你到別人家做客，就不能摳腳丫子�！�
華為也有意識地將文化灌注到在海外的公司。在設(shè)立海外代表處的時候，華為特意挑選華為性格明顯的員工派駐過去擔(dān)任負責(zé)人，讓這些負責(zé)人起到“播種機和宣傳隊”的作用。比如華為壓強原則，講究集中優(yōu)勢兵力在自己擅長的領(lǐng)域做擅長的事情，要么不做，要做就做最好的；在戰(zhàn)略上是以十當(dāng)一，殺雞用牛刀，一旦認準就大力去做。華為文化強大的執(zhí)行能力，從其曾在短短1年就在國外建立了32個代表處的速度可見一斑。2005年，華為的海外市場業(yè)務(wù)收入占全年銷售收入的58%，首次超過國內(nèi)市場。
�。�5）至誠守信
我們只有內(nèi)心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。
�。�6）團隊合作
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。
成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的
部分已用工資形式體現(xiàn)了。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體現(xiàn)。
為了確保在短時間內(nèi)研制出“拳頭產(chǎn)品”，華為在產(chǎn)品開發(fā)時堅持“拳頭原則”，集中人力物力，取得重點突破。通過團隊攻關(guān)，集大家的力量和智慧在一起，一個專題一個專題的攻克，非常有效。為了在短時間內(nèi)滿足客戶的需求，華為要求各技術(shù)團隊必須在規(guī)定的時限內(nèi)完成技術(shù)攻關(guān)任務(wù)。為此，華為的員工們夜以繼日地工作，直到攻克難題。
三、薪酬管理
企業(yè)的薪酬管理與員工的工作滿意度息息相關(guān)。薪酬進而能夠影響到員工對于企業(yè)的忠誠度，對于企業(yè)凝聚力方面有著極大的影響。華為之所以能夠高速成長，其薪酬體系，激勵機制起到了正相關(guān)作用。
多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供好的工作、生活、保險、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，員工的回報基于崗位責(zé)任的績效貢獻。
為了適應(yīng)發(fā)展，華為推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基于崗位責(zé)任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創(chuàng)造空間。
華為員工的收入主要包括基本工資、獎金和股權(quán)激勵三部分，其中基本工資是按12個月每月進行發(fā)放。員工獎金支付根據(jù)員工個人所負的工作責(zé)任、工作績效及主要完成項目的情況而定，同時也會考慮總薪酬包的情況。在股權(quán)激勵方面，華為目前有6萬5千多人持股。
�。�1）基本工資
華為員工薪水級別從13級起到22級，共10級。華為員工的薪水與自身在什么體系和什么級別直接掛鉤，等級非常分明。
華為員工對應(yīng)的標準崗位工資
13——C：5500，B：6500，A：7500
14——C：7500，B：9000，A：10500
15——C：10500，B：12500，A：14500
16——C：14500，B：17000，A：19500
17——C：19500，B：22500，A：25500
18——C：25500，B：29000，A：32500
19——C：32500，B：36500，A：40500
20——C：40500，B：44500，A：49500
21——C：49500，B：54500，A：59500
22——C：59500，B：？A：？
完全勝任的系數(shù)是1，基本勝任的系數(shù)是0.9，暫不勝任的系數(shù)是0.8。
地區(qū)差異系數(shù)：一級城市1，二級城市0.9，三級城市0.8，其它的0.7。
在華為，助理工程師的技術(shù)等級為13C-15B，普通工程師B的等級為15A–16A，普通工程師A的等級為17C-17A，高級工程師B的等級18B-19B，高工A或技術(shù)專家19B–20A
華為企業(yè)文化與激勵策略 篇2
一．前言
華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業(yè)中唯一一家海外收入超過本國業(yè)務(wù)收入的公司。2005年，華為海外市場收入首次超過國內(nèi)市場收入。2012年，華為的銷售收入和凈利潤均超過了愛立信，成為全球電信和網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華為2014財年銷售收入為465億美元，凈利潤達到44.9億美元，均創(chuàng)歷史新高。
華為成功的原因有很多，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。
二．對企業(yè)文化的淺談
什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化是企業(yè)個性意識及內(nèi)涵的總稱，其能以企業(yè)組織行為所體現(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。目前企業(yè)文化在理論和實踐方面已得到長足發(fā)展,企業(yè)文化學(xué)作為一門新興邊緣學(xué)科,正在從物質(zhì)的、制度的層面向文化層面不斷發(fā)展。
其實上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。美國哈佛大學(xué)的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認為：重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長68.2%，不重視企業(yè)文化的公司則僅達16.6%;重視企業(yè)文化的公司股票價格增長為90.1%，不重視企業(yè)文化的公司為74%;重視企業(yè)文化的公司凈收入增長為75.6%，不重視企業(yè)文化的公司僅為1%�！�
很多公司的文化是在說墻報，雜志和活動。其實文化和這些東西關(guān)系真的不大。文化是虛的，必須做實。創(chuàng)業(yè)公司一定要找出文化考核的具體辦法出來，要和員工的利益相關(guān)。否則文化就是浪費資源和時間。文化和創(chuàng)始人的信念是緊密相關(guān)的，也必須是全體員工共同參與討論認同的。企業(yè)要生存發(fā)展就必須尋求更科學(xué)、更系統(tǒng)、更完整的管理體系。企業(yè)文化提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機制,當(dāng)代企業(yè)要保持平穩(wěn)和持續(xù)發(fā)展,必須開發(fā)具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理具有同等重要的作用。
正企業(yè)文化作為企業(yè)重要的"軟實力",是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)部源動力,它影響著企業(yè)運轉(zhuǎn)的方方面面。當(dāng)前,我國企業(yè)逐漸意識到企業(yè)文化在企業(yè)管理和發(fā)展中的價值和作用,并開展企業(yè)文化建設(shè)。但不少企業(yè)并沒有抓住精髓,企業(yè)文化建設(shè)往往停留在口號、標語階段,企業(yè)文化不僅沒有為員工所普遍接受并作為日常行為的基本準則,反而由于其表面性造成了逆反的作用。根據(jù)自身實際情況,通過實施一系列有效的文化構(gòu)建舉措而形成的企業(yè)文化,才能真正改善經(jīng)營管理,培育企業(yè)核心競爭力。
三．對企業(yè)文化的誤解
1、片面理解企業(yè)文化建設(shè)
(1)將企業(yè)文化等同于企業(yè)外在形象設(shè)計。很多中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在這方面存在對企業(yè)文化理解上的誤區(qū)。他們認為所謂的企業(yè)文化就是企業(yè)的外在表現(xiàn)形象，所以就把更多的精力放在了企業(yè)標語口號的斟酌、企業(yè)標識的設(shè)計上。例如，有些企業(yè)從辦公樓到生產(chǎn)園區(qū)，從廠部到班組，到處都張貼或懸掛著諸如“開拓
創(chuàng)新”、“拼搏進取”之類的標語口號;還有很多企業(yè)設(shè)計了精致的廠徽、統(tǒng)一的廠服、嘹亮的廠歌、鮮艷的廠旗，企業(yè)的外在形象可謂被設(shè)計得淋漓盡致，但他們只簡單地將企業(yè)文化等同于形象設(shè)計，并沒有采取有力的措施把企業(yè)文化的核心——企業(yè)精神體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營活動中，也沒有把企業(yè)精神滲透到企業(yè)員工的思維方式、工作、行為習(xí)慣中。
(2)將企業(yè)文化等同于企業(yè)文體活動。很多企業(yè)認為企業(yè)文化建設(shè)就是豐富多彩的文體活動，寄希望于通過舉辦幾場球類比賽，搞幾次文藝演出，放幾場電影，組織幾個職工俱樂部來達到塑造企業(yè)精神的目的。事實上，文體活動的開展只是企業(yè)文化建設(shè)的一個表層活動，在一定程度上可以增進員工之間的相互了解和員工對企業(yè)的歸屬感，但如果僅僅依靠這些表層活動，而不進行企業(yè)文化的滲透，不用企業(yè)精神塑造員工，企業(yè)文化建設(shè)是不會得到持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的，也就更不可能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供文化支持。
(3)將企業(yè)文化等同于政治思想工作。有些企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)和我國傳統(tǒng)的政治思想工作混淆起來，認為企業(yè)文化建設(shè)就是一種思想灌輸、說服教育，是宣傳部門、工會的事情，這種觀點在國有中小企業(yè)中尤其普遍。另外，由于中小型企業(yè)規(guī)模不大，機構(gòu)設(shè)置較少，經(jīng)常將思想政治工作和文化建設(shè)歸屬于同一部門管理，但是由于許多管理者對企業(yè)文化內(nèi)涵理解不深刻，經(jīng)常將二者混為一談，這對企業(yè)文化建設(shè)非常不利。
(4)將企業(yè)文化等同于規(guī)章制度。有些中小企業(yè)的管理者認為企業(yè)文化就是企業(yè)規(guī)章制度，只要制定出企業(yè)的規(guī)章制度，組織員工學(xué)習(xí)、了解并嚴格實施，企業(yè)的文化建設(shè)就可大功告成，企業(yè)精神也就可以培育起來了，企業(yè)的文化氛圍也會逐步地形成。盡管企業(yè)規(guī)章制度的制定是企業(yè)文化建設(shè)的一個重要方面，是企業(yè)文化建設(shè)的制度保障，但規(guī)章制度的制定并不是文化建設(shè)的全部，絕不能將二者等同。
2、企業(yè)文化與企業(yè)的內(nèi)嵌性差
企業(yè)的文化建設(shè)與企業(yè)的發(fā)展目標和經(jīng)濟利是通過企業(yè)文化的導(dǎo)向和滲透作用，以體現(xiàn)企業(yè)價值觀的行為準則和規(guī)范，引導(dǎo)員工的行為朝著有利于實現(xiàn)企業(yè)目標的方向發(fā)展，為企業(yè)在市場競爭中的發(fā)展提供動力源，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的實力;企業(yè)的發(fā)展壯大又能促使員工產(chǎn)生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度，維護企業(yè)形象，積極參與企業(yè)文化的建設(shè)。然而，當(dāng)前我國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在文化建設(shè)上往往與企業(yè)經(jīng)濟效益之間的關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè)為建設(shè)文化而建設(shè)文化，不注重經(jīng)濟效益，不注重經(jīng)濟效益與文化建設(shè)的實際聯(lián)系，最后形成了文化建設(shè)、經(jīng)濟效益“兩張皮”，失去了文化建設(shè)的根本意義。益是緊密聯(lián)系在一起的，優(yōu)秀企業(yè)文化的形成與企業(yè)的發(fā)展壯大和經(jīng)濟效益的提高是相互作用的。企業(yè)文化建設(shè)
3、企業(yè)文化建設(shè)雷同
很多企業(yè)也重視企業(yè)文化的建設(shè)，但其中一味模仿、全盤照搬的比較多，而不是通過選擇淘汰，消化等方式，把外來先進的文化吸收進來，作到有機的融合，培育自己企業(yè)的文化特色。企業(yè)文化建設(shè)普遍缺乏個性甚至雷同，這是目前我國中小型企業(yè)文化建設(shè)的一個特點。
四．華為的企業(yè)文化
企業(yè)要生存發(fā)展就必須尋求更科學(xué)、更系統(tǒng)、更完整的管理體系。企業(yè)文化提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機制,當(dāng)代企業(yè)要保持平穩(wěn)和持續(xù)發(fā)展,必須開發(fā)具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理具有同等重要的作用�！叭祟愐驂粝攵鴤ゴ螅髽I(yè)因文化而繁榮”。一個沒有文化的企業(yè)是沒有頭腦和靈魂的企業(yè)，而成功的企業(yè)，都是突出企業(yè)的文化管理。
華為企業(yè)的文化建設(shè)也歷經(jīng)十一年了，在其成長的過程中，不斷與時俱進，實時與市場環(huán)境結(jié)合。其不斷發(fā)展，形成了以“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀和以“狼性文化”“床墊文化”“軍事文化”“質(zhì)量文化”為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。
企業(yè)文化一般由四個部分組成：企業(yè)理念文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)行為文化、企業(yè)物質(zhì)文化。
(1)華為的理念文化
企業(yè)理念文化是指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的文化觀念和精神成果，是一種深層次的文化現(xiàn)象，在整個企業(yè)文化體系中，它處于核心的位置。企業(yè)理念文化通常包括企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)價值觀、企業(yè)倫理道德、企業(yè)作風(fēng)等內(nèi)容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。
愿景：豐富人們的溝通和生活。
使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。
核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。
價值主張：為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來的“智能的信息管道”，持續(xù)為客戶和全社會創(chuàng)造價值�；谶@些價值主張，華為致力于豐富人們的'溝通和生活，提升工作效率。與此同時，我們力爭成為電信運營商和企業(yè)客戶的第一選擇和最佳的合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。
(2)華為的制度文化
企業(yè)制度文化是得到企業(yè)廣大員工認同并自覺遵從的由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制、組織形態(tài)和經(jīng)營管理形態(tài)構(gòu)成的外顯文化，是一種約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范性文化。它是企業(yè)文化的中堅和橋梁，把企業(yè)文化中的物質(zhì)文化和理念文化有機地結(jié)合成一個整體。
企業(yè)制度文化一般包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機構(gòu)、企業(yè)經(jīng)營制度、企業(yè)管理制度和一些其他特殊制度。
公司治理架構(gòu)：公司堅持以客戶為中心、以奮斗者為本的核心價值觀，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司獲得長期有效增長。
《華為公司基本法》以書面的形式表現(xiàn)，以制度形式的方式約束，將核心競爭力具體的體現(xiàn)出來。它的意義在于將高層的思維真正轉(zhuǎn)化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使彼此之間能到達成共識，這是一個權(quán)力智慧化的過程。
由于技術(shù)的多變性，市場的波動性，自2011年10月1日起，開始采用CEO輪值制度，輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個月，依次循環(huán)。由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過份偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時可以規(guī)避意外風(fēng)險帶來的公司運作的不確定性。
(3)華為的行為文化
企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化。它包括在
企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育等活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)理念的折射。從人員結(jié)構(gòu)上劃分，企業(yè)行為又包括企業(yè)家的行為、企業(yè)模范人物的行為、企業(yè)員工的行為等。
華為公司初創(chuàng)時期的“床墊文化”、“狼性文化”、“口號文化”、“群眾運動”等行為文化是華為促進生產(chǎn)力的基石；而作為軍人出身的任正非，帶有濃厚軍事色彩并且強調(diào)斗爭性的個人色彩深深地影響著華為。
2012年華為的新口號：
華為持久的品牌承諾：豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。
華為的品牌特質(zhì)：以客戶為中心、奮斗進取、創(chuàng)新、全球化、開放合作、值得信賴。
作為負責(zé)任的全球化公司，華為積極確保在業(yè)務(wù)運營中符合適用的國際公約的要求。同時，華為將所遵循的協(xié)定要求也納入CSR戰(zhàn)略以及相關(guān)活動的開展之中。2011年，華為根據(jù)ISO26000社會責(zé)任指南，進一步完善CSR戰(zhàn)略。華為在運營過程中將CSR戰(zhàn)略融入到公司戰(zhàn)略之中，并進一步確定發(fā)展方向，從而實現(xiàn)系統(tǒng)化管理。
（4）華為的物質(zhì)文化
企業(yè)物質(zhì)文化是指企業(yè)文化系統(tǒng)的表層文化，它是由企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的文化現(xiàn)象。它主要包括企業(yè)名稱、標識；企業(yè)外貌、建筑風(fēng)格、辦公環(huán)境；產(chǎn)品的特色、樣式、外觀、包裝；技術(shù)工藝設(shè)備特性、企業(yè)旗幟、歌曲、服裝、吉祥物；企業(yè)的文化體育生活設(shè)施；企業(yè)造型和紀念性建筑；企業(yè)的文化傳播網(wǎng)絡(luò)等。
華為公司共有5個官方報刊：《營贏》、《華為技術(shù)》、《華為服務(wù)》、《華為人》、《ICT新視界》，它是企業(yè)溝通和文化建設(shè)的穩(wěn)健橋梁。
華為致力于幫助客戶構(gòu)建一個更加高效整合的信息物流系統(tǒng)，實現(xiàn)人與人、人與物、物與物的全面互聯(lián)，促進人們自由地溝通分享與思想交流。通過將人、思想、事物緊密聯(lián)接，我們不斷為夢想注入動力，激發(fā)創(chuàng)新的火花，推動科技、產(chǎn)業(yè)及人類互動方式持續(xù)演進，創(chuàng)造更美好的世界。
企業(yè)文化以上的四個層次是緊密聯(lián)系的。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)和載體，是行為文化、制度文化和理念文化的物質(zhì)基礎(chǔ)；制度文化是理念文化的載體，制度文化又規(guī)范著行為文化；理念文化石形成行為文化和制度文化的思想基礎(chǔ)，也是企業(yè)文化的核心和靈魂。
五．華為企業(yè)文化管理的重要性
�。ㄒ唬┢髽I(yè)文化是公司管理的主題
正如之前所說的“上等公司靠文化”,優(yōu)秀的企業(yè)文化會促進企業(yè)的發(fā)展，反之會將企業(yè)的組織功能減少。企業(yè)文化的形成是一個漸進的過程。它一經(jīng)形成，并為全體員工所掌握。具有一定的穩(wěn)定性，不因企業(yè)產(chǎn)品、組織制度和經(jīng)營戰(zhàn)略的改變而立即改變。在企業(yè)中，新的戰(zhàn)略往往要求原有文化進行配合與協(xié)調(diào)。由于組織中原有文化變革的滯后性，往往很難馬上對戰(zhàn)略作出反應(yīng)。因此，企業(yè)文化既可以成為實施戰(zhàn)略的動力，也可能成為阻力。
�。ǘ﹥�(yōu)秀的企業(yè)文化能將資源合理運用
只有在重視企業(yè)文化管理的企業(yè)中，員工才可獲得充分發(fā)揮自己的聰明才智、不
斷實現(xiàn)和自我完善的優(yōu)越條件。心理學(xué)研究表明，人們越能認識行為的意義，行為的社會意義越明顯，就能產(chǎn)生行為的推動力。倡導(dǎo)企業(yè)理念的過程，正是幫助員工認識工作的意義，建立工作的動機，從而調(diào)動工作積極性的過程。因此，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠充分挖掘智力資源的潛能。要邁向知識經(jīng)濟時代，企業(yè)實施文化戰(zhàn)略勢在必行。
華為公司在其基本法中指出，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。
（三）市場全球化的加劇使企業(yè)文化管理更為重要
伴隨著跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制企業(yè)集團的組建與擴張，實際上也存在著不同程度的跨文化管理問題有待解決；還有通過兼并、聯(lián)合、重組等形式形成的企業(yè)規(guī)模化擴張，對于不同的企業(yè)異質(zhì)文化的整合，也將作為文化紐帶問題而列入企業(yè)文化建設(shè)日程。
國外銷售收入占總銷售收入三分之二的華為公司更是如此，崇尚儒文化的中國企業(yè)必定與歐美的自由、獨立、個性文化有一定差異，在華為大學(xué)的研究、學(xué)習(xí)下，不斷尋找國際的企業(yè)管理的共性，攻堅克難，建立了完善的文化整合系統(tǒng)。
（四）企業(yè)文化支撐企業(yè)戰(zhàn)略管理
企業(yè)文化引導(dǎo)著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)文化代表組織成員所共享的價值理念和行為方式，企業(yè)使命屬于企業(yè)文化的核心理念之一，企業(yè)使命為企業(yè)戰(zhàn)略選擇提供基礎(chǔ)性依據(jù)。
企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段。企業(yè)制定戰(zhàn)略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業(yè)文化正是激發(fā)群體成員的熱情、統(tǒng)一群體成員的意志的重要手段。企業(yè)文化為戰(zhàn)略實施提供行為導(dǎo)向，同時具有獨特的激勵功能和約束功能。
企業(yè)文化必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，并與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)。企業(yè)文化管理是離不開企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的，對于尚未進行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)來說，企業(yè)文化管理的首要任務(wù)之一，就是要勾勒出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的輪廓，或者制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并依此作為文化管理的基本根據(jù)。
六．總結(jié)
一個沒有文化的企業(yè)是沒有頭腦和靈魂的企業(yè)，而成功的企業(yè)，都是突出企業(yè)的文化管理。企業(yè)文化是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵，其作用遠高于技術(shù)或經(jīng)濟的資源，組織結(jié)構(gòu)等因素。作為成功的企業(yè)，華為的文化構(gòu)建值得別的企業(yè)學(xué)習(xí)，但也存在改進的地方。企業(yè)應(yīng)該因地制宜，根據(jù)自己的情況建設(shè)自己獨特的企業(yè)文化體系，從而推動自己的企業(yè)發(fā)展。
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