谷歌的企業(yè)文化
Google谷歌創(chuàng)新而富有特色的企業(yè)文化是值得很多企業(yè)學習的。下面跟著小編一起來探討谷歌的企業(yè)文化。
谷歌的企業(yè)文化 篇1
谷歌的企業(yè)文化管理
不斷創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存法則之一，以工程師為主體是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才架構的特色。Google作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨頭一直秉承著“我們只雇傭最聰明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聰明的人”才能在這個全新的互聯(lián)網(wǎng)領域不斷創(chuàng)新。其兩位創(chuàng)始人甚至對于所有領域的人才都偏愛有加，如果你是腦外科或是火箭研究領域的博士，也可能有機會去Google工作，現(xiàn)在Google的員工中就包含一名火箭領域的科學家和一名腦外科醫(yī)生。
“Google是以研發(fā)人員為中心的公司，倡導“工程師文化”。因此Google倡導并鼓勵一種創(chuàng)新、民主的企業(yè)文化，從工程師的觀念創(chuàng)新，落實到產品設計，最后延伸到管理，在Google的每一個環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)�！盙oogle大中華區(qū)人力資源總監(jiān)鄧濤說。
毫無疑問，Google的成功，從很大程度上要歸功于其吸引人才的能力，以及適合新人發(fā)揮的企業(yè)文化。
Google主張開放自由、民主的企業(yè)文化，“Google一直秉承吸引最聰明的人才來Google工作的理念，要想吸引最聰明的人來創(chuàng)新，就要先給人才創(chuàng)造一個非常開放、寬松的環(huán)境。管理上的“民主”就要求每一個管理者面對下屬的提議不能直接回復“NO”，而是得說可以考慮如何幫助他發(fā)展�！�
“Google希望創(chuàng)造一個百家爭鳴的氛圍，使大家能夠和敢于發(fā)表自己的看法，給各種創(chuàng)意一個去試驗的機會�？梢韵胂�，如果在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中形成“領導說不可以就不可以”的文化，企業(yè)又怎能領先技術發(fā)展?產品又怎能滿足客戶多變的需求?所以，在Google，我們強調：第一是要允許你做;第二是給你資源幫你做;第三是允許你犯錯誤。這就是我們追求的創(chuàng)新文化，要讓每個人的想法、有機會去實現(xiàn)�！�
Google擁有Google文化委員會，在督導文化推廣的同時，也倡導一些活動主題，由員工來組織相應的活動，比如社區(qū)活動、活動和資助殘疾人活動等。員工擁有更多的主動權，參與的興趣也會更加濃厚。
有人把Google式文化創(chuàng)新稱為德魯克式理想“工作應當體現(xiàn)人的社會價值，如機會、社交、認同以及個人滿足，而非僅僅反映成本、效率一類的商業(yè)價值”。Google成功證明了德魯克式理想的先進性，“傳統(tǒng)的先對員工產生懷疑，而后防微杜漸的人力資源管理方式并非最好的解決辦法。優(yōu)秀的管理者應盡全力給予員工信任，并讓他們最大程度地發(fā)揮自己的聰明才智，不過分關注眼前利益而做長遠打算，才能為企業(yè)的發(fā)展鋪好更寬闊的道路。鄧濤認為，”這種方式不僅促進了創(chuàng)新，而且可以有效地節(jié)約管理成本，得到事半功倍的效果。
谷歌企業(yè)文化：時間管理
Google的員工從來不用在乎早夏至寤岵換嶙際畢炱穡員工可以悠閑自得地去上班，如果你看見急匆匆趕往辦公室的員工，那絕對不是擔心遲到，也許是為了和同事會合去享受Google提供的免費大餐。Google提倡的彈性工作制不同于其他企業(yè)，Google充分相信員工，把工作時間的掌控權交由員工，由員工根據(jù)自己的喜好自由安排時間。
很多人評價，在Google工作更像在自己家辦公，餓了可以去吃東西，中式的、西式的，如果你不怕發(fā)胖，可以盡情地吃;困了可以小睡;玩興大發(fā)時可以和同事PK一場桌球;哪里不舒服了，隨時可以享受到按摩師的到位服務。在Google看來，這是，更是為員工打造寬松、自由的環(huán)境。
“我們相信每一位來Google工作的員工都是聰明人，聰明人都會自己安排好時間，自己主動去工作�！编嚌f，Google有數(shù)不清的]項目經理，但沒有人坐在那里等待上級安排工作，大家都是積極主動地去尋找項目。
谷歌企業(yè)文化管理：人才管理
“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對于人才的高標準要求，也折射出苛求完美的人才理念。鄧濤說，“從公司出現(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫。”鄧濤強調。在美國總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應聘者的資格提出意見。
有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴謹?shù)恼衅噶鞒�，是為了確保最終進入Google的員工真正適合Google.
“跨部門、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應聘者共事，同時還考察應聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應聘者是否會被錄取�！编嚌榻B說。
Google非常鼓勵內部員工推薦應聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認為，員工推薦的人才更適應公司文化。”如果員工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進行獎勵。在美國總部，獎金高達2000美元在中國的獎金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)鄧濤說，“現(xiàn)在，Google內部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式�！�
谷歌的活躍用戶
2016年4月21日，谷歌宣布該公司的Chrome瀏覽器在移動端的月活躍用戶超過10億，Android和iOS版Chrome瀏覽器在短短5個月內就新增2億用戶。對于一款剛剛誕生不到4年的移動應用來說，的確業(yè)績不俗。[45]
為了慶祝Chrome 50的發(fā)布，谷歌還公布了一張信息圖，其中包含的重要數(shù)據(jù)：
——每月加載7710億個網(wǎng)頁。
——得益于搜索自動填充功能，用戶每月少輸入5000億個字母。
——得益于Chrome的數(shù)據(jù)壓縮功能，用戶每月少加載200萬GB數(shù)據(jù)。
——每月自動翻譯的網(wǎng)頁達到36億個。
——每月自動填充91億次表格和密碼。
——得益于Chrome的智能警告功能，用戶每月免受惡意頁面攻擊達到1.45億次。
——谷歌共向安全研究社區(qū)獎勵250萬美元來加強Chrome安全性。
谷歌的企業(yè)文化 篇2
近幾年陸續(xù)服務過一些行業(yè)龍頭企業(yè)，幫他們重新梳理企業(yè)文化。
經常有企業(yè)老板向我咨詢，到底建設企業(yè)文化該向誰學習？
每每聽到這種問題，我總是有些無奈。我的答案是企業(yè)文化是最難學的。就像人的性格想改變。也許你有一天你覺得你的性格不妥，傾向于向某人學習他的個性，并天真地以為這種個性就可以幫你包打天下，這是很不現(xiàn)實的。
企業(yè)文化在某種意義上就是組織個性，別人的再好，安在你身上也不合適。
谷歌的“四化”學不會
好比我在給某企業(yè)培訓時，講道谷歌的企業(yè)文化，我提到，好的文化一定要能夠發(fā)揮人才的潛能，而扼殺創(chuàng)造力的第一殺手就是束縛。為了讓員工舒心、把愛好變成創(chuàng)造力，谷歌做了幾件激發(fā)創(chuàng)造力的舉措，我總結出谷歌的“四化”。
1、辦公環(huán)境親人化
Google辦公樓隨處散落著健身設施、按摩椅、臺球桌、帳篷等有趣的東西。整個辦公空間采用了不同的色調搭配，明亮鮮活。這些都讓人感到輕松自在。除此之外，每名新員工都將得到100美元，用于裝飾辦公室，可以在自己的辦公室中“恣意妄為”。這才叫我的地盤我做主，好的辦公環(huán)境就是要激發(fā)人的效能，只有讓人感到舒適，才會產生更好的創(chuàng)意和想法。
2、人員自由流動化
從創(chuàng)立之初，Google就規(guī)定管理層不能限制員工在公司內部自由流動，員工可以自由到一個新的部門做自己喜歡的事情�！耙粋�想法有人支持就可以去做”，這種寬松的政策和環(huán)境使得Gmail、谷歌地圖等深受用戶好評的產品誕生成為可能。
3、20%時間私有化
Google允許每位工程師擁有20%的自由支配時間。這也是谷歌深以為傲的地方。這是他們公認的谷歌一個小秘訣。Google的企業(yè)文化是鼓勵創(chuàng)新，即使每項工程都要有計劃、有組織地實施，公司還是決定留給每位工程師20%的私有時間，讓他們去做自己認為更重要的事情。許多好項目都源自這20%的時間。
4、內部溝通扁平化
Google公司人人平等，管理職位更多是強調服務，工程師們受到更多尊敬。每個人距離總裁的級別可能不超過3級，人人不僅可公平享受辦公空間，更具備零距離接觸高層反饋意見的機會。每逢周五，Google的兩位創(chuàng)始人以及首席執(zhí)行官都會與員工們共進午餐。以滿足員工提出的種種“非分”要求。一般情況，兩位創(chuàng)始人都會滿足員工們的過分要求。
可見，谷歌的文化光芒是人性，充分尊重人性，道法自然，結果自然是會吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術，持續(xù)通過偉大的商業(yè)模式獲得最高價值收益，持續(xù)成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價值品牌。
聽完課后，該企業(yè)老板非常感興趣。責令其副總著手開始學習谷歌的這幾招。半年有余，該企業(yè)副總一次到京，我們順便喝茶聊天。他和我講起他們學習谷歌的經歷，新員工的100元從來不見蹤影；雖不能做到人員自由流動，但公司開啟員工輪崗自由申請，結果反倒引發(fā)種種矛盾；他們也給設計師和研發(fā)人員20%的私有時間，結果大家把這個時間真得用來辦私事；內部溝通扁平化，層級沒法減，公司每周五中午也搞個午餐會，老板和員工們共進午餐，結果周五變成員工們內部的擔驚受怕日，周五上午人力到處抓人，員工到處躲，彷佛吃飯就是去上刑場。
一句話，谷歌“四化”一條沒學上，反倒怨聲載道。
為何企業(yè)文化學不來
我聽后，和這位副總講，我在課堂上不告訴過你們嗎？企業(yè)文化是基于內而形于外。
有句話講，借來的火點亮不了自己的心燈。企業(yè)管理可以有很多經驗，但這里面最難拷貝的就是企業(yè)文化。
如果企業(yè)文化好學，那么多企業(yè)學海爾，可惜中國就一個海爾；那么多企業(yè)剖析華為的企業(yè)文化，然后屹立保持旺盛增長勢頭的仍舊是華為。
同樣，企業(yè)文化最早發(fā)源于日本，美國當初為了學習日本這種看不見的管理藝術，派了四組專家到日本企業(yè)進行學習。后來發(fā)現(xiàn)日本的導師無論是彼得德魯克還是戴明博士亦或是看板管理的朱蘭都是美國人。如果日本管理的方法和經驗都源自于美國，那些處理這些管理方法和經驗的藝術卻是不擇不扣融入日本組織中的東西。
這個就是我前面提到的組織個性。
回到我們前面提到的這個朋友的公司。
我逐條分析其學個四不像的根本原因。
首先，新員工的100元飛到哪里？
谷歌從一開始創(chuàng)業(yè)就形成了一個非常有創(chuàng)意、可以肆意妄為的輕松環(huán)境。這里天然具備一種場力。如果你不裝點一下你的工位，你都不好意思。就跟在美國別墅區(qū)，你不修理草坪，你都不好意思，因為環(huán)境使然。
反觀之朋友所在的公司，從來都是格子間的規(guī)規(guī)矩矩，老員工都沒放肆過，試想那個新員工愿意開先河？所以，100元只能進各自腰包。
其次，輪崗為何矛盾重重？
谷歌的自由流動源自于打破部門墻的溝通和交流。其辦公場所有很多可以休閑、溝通、交流的場所，甚至還有迷你游泳池，內部非正式溝通和交流通暢，就會為大家創(chuàng)造共同做一件事的機會，而且是彼此相互聊出的新創(chuàng)意或者讓某個項目負責人感受到你的某方面特長，這為自由流動創(chuàng)造了條件。
反觀之朋友的公司，內部缺乏交流，唯一可以洞見的是，哪些部門收入高，哪些部門收入低，哪些部門老總人好，哪些部門老總人壞，結果低的想往高處流，受壓迫的向往親和力高的部門。此時，所有的輪崗需求不是基于職業(yè)生涯規(guī)劃和能力貢獻，而是基于逃離。人力資源口要是松則引發(fā)從眾效應，不松隨即招致抱怨，“說一套做一套”。
第三，20%時間真地淪為“私有化”。
谷歌給工程師20%的私有時間做自己認為很重要的事情。這種20%的時間與前面自由流動是緊密匹配的。因為自由流動和交流，這種20%時間表面上給個人，實際上是給了組織。激發(fā)團隊行程臨時性非正式項目組，大家一起激發(fā)創(chuàng)意熱情，融入自己的興趣開展創(chuàng)新，這是一種組織創(chuàng)新的驅動。
反觀朋友的公司，根本沒有形成激勵新創(chuàng)意的文化導向，設計人員和研發(fā)人員所有的交流也局限于本職工作范疇，20%的私有時間派發(fā)下去，就變成了個人辦理私事的時間。
第四，谷歌尊重員工，CEO與員工午餐建立在一種平等交流氣氛當中。
這種情況下，員工能夠提出一些工作設想，改進意見，這個午餐會能夠變成凝聚員工，了解信息的一種渠道。
反觀朋友的公司，老板經常給員工開會痛斥公司種種弊病，對于一些不良現(xiàn)象和行為表現(xiàn)常常給予嚴厲的批評。員工和老板吃飯，大家都認為這是黃鼠狼給雞拜年，沒安好心。
總之，這次標桿學習，朋友所在公司經歷了大半年，卻學得是雞飛狗跳、烏煙瘴氣。
究其根本，企業(yè)文化的場力不對，生搬硬套、較勁地移植照抄，效果可想而知。
立足于內在動機的自我提升
當我和這位副總朋友分析原因時，朋友不住點頭稱是，最后問我有何解決之道。
我的答案也是四化，但不是學，而是基于人性的內在激發(fā)。
1、辦公環(huán)境親人化
開辟一個會議室，作為一個下午茶吧。除了集團定期購買一些零食、水果開展活動之外，可以用于員工定制交流日。每個新員工也給100元錢，用于入職滿月后，邀請對自己有幫助的老員工開展茶話交流。費用只準花費100元，不允許超標。辦公環(huán)境親人化的目的無非提升組織的親和力和良好的組織氛圍。既然你們企業(yè)沒有谷歌的財大氣粗，不如聚焦一地做足做透。
2、人員自由流動化
人員自由流動顯然是不可能的，隨便輪崗也是不行的。但是一日體驗是可以的。員工可以發(fā)起崗位一日體驗游戲。只要你能找到愿意與你換一日崗的同事，就可以嘗試一日換崗。如果換崗得到雙方上級的一致認可，還可以繼續(xù)一周換崗，一周之后，兩個上級都非常滿意�？梢陨暾堓啀�。這樣，就在組織內部產生一個真實的游戲，當然，也會因為你的'努力而“假戲成真”。
3、20%時間私有化
借用IBM郭士納的名言，人們不會做你期望的，只會做你檢查的。20%的時間仍然給研發(fā)人員和設計人員，但是是給一個自發(fā)組織的臨時性小組的研發(fā)人員和設計人員。員工可以自行組成一個team，然后申報興趣選題，變成一個臨時性項目，然后可以申領20%時間，項目周期結束后，要內部評審溝通，讓所有人了解到你這20%都干了什么。此時，這20%時間才真正私有化給了組織。
4、內部溝通扁平化
周五開放日仍然舉行，但是如何讓員工暢所欲言，表達觀點。老板的脾氣是改不了，所以，老板深入到員工中間，要做到無障礙溝通難度系數(shù)極高。所以，此時，不妨設立逐級談心制度。周五開放日部門領導先和員工進行溝通，然后下周五部門領導加員工代表再和分管領導進行溝通，最后是分管領導和部門領導陪老板用餐。這樣，既減少員工就餐壓力，又能夠傳遞信息。當然，為了彌補中間傳遞信息出現(xiàn)斷層，我建議他們開辟老板微信直通車，員工都可以加老板微信，有想法，微信語音表達就可以了。這樣，內部溝通扁平化同樣可以做到。
同樣方案，原來朋友的公司只是學習模仿，收效甚微；現(xiàn)在他們所在公司是基于內在組織特性以及人性的自我變革，就“四化”出自己的特點，真正做到了自己青睞的企業(yè)文化而不是學到了別人的企業(yè)文化�？梢�，做到和學到，這是企業(yè)文化能否在一個組織落地的根本差異所在。
谷歌的企業(yè)文化 篇3
到過谷歌中國辦公室的人，都會對它不拘一格的“自由式”辦公區(qū)留下很深印象。
辦公區(qū)沙發(fā)隨處可見，員工可以隨意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是辦公區(qū)，哪里是休閑區(qū)�！拔覀兊拿块g辦公室都有獨特的名字，比如‘立秋’、‘秋分’，這都是我們員工自己的創(chuàng)意。谷歌的工作模式就是平等和傾聽每一位員工的聲音，我喜歡這樣無為而治的文化�！崩铋_復說。
雖然谷歌與其他許多跨國公司一樣追求著“本土化”，但在企業(yè)文化上，李開復一直延續(xù)著“美國化”的管理模式。
記者從谷歌員工中了解到，在其他公司為了應付老板發(fā)現(xiàn)自己不務正業(yè)的“老板鍵”，在谷歌中國是派不上用場的，因為他們根本不用擔心被老板發(fā)現(xiàn)，更不擔心因此而遭到批評。
過去十多年來，谷歌的花錢速度在硅谷堪稱奇跡。對于員工，谷歌有著較為完善的福利制度，包括免費三餐、免費醫(yī)療、滑雪旅游以及洗衣服務等，同時還為員工個人培訓提供補貼。此外，谷歌還允許工程師們將20％的工作時間用于自己喜歡的項目，此舉是為了鼓勵員工開發(fā)新產品，以減少公司對互聯(lián)網(wǎng)搜索廣告業(yè)務的過度依賴。難怪很多到過谷歌中國的訪客總能看到一些員工在工作時間“明目張膽”地玩游戲。
意圖是好的，但問題是，公司如何保證員工能把握好這20％的自由時間？
“其實，自由時間比例多少并不重要。谷歌20％自由時間制度的背后，有一個更重要的原則，我們信任員工。我們放權給員工，并不會真的去衡量這個20％，我們覺得員工會自行調整。打個比方，如果員工覺得自己正在做的某個程序非常重要，那么，這個月他可以只做這個程序；如果員工覺得公司交給他的任務更重要，那么，他可能花三個月來做，而根本不會去碰這個20％�！崩铋_復告訴記者，正是這樣，除了公司布置工作之外，很多員工還能拿出額外的、讓公司意想不到的新產品。其中，大部分小創(chuàng)意都出自那20％的自由時間，比如Gmail、谷歌NEWS等產品�！澳憧梢再|疑，也許這個制度的回報只有10％，也有可能是20％，甚至是30％，這個我沒有辦法做出確切的回答。但是，我們不能用數(shù)字來進行衡量，這個制度所代表的，是公司的一種自由的風氣，這種風氣也是吸引人的一種途徑。”
谷歌的創(chuàng)始人謝爾蓋·布林曾經說過：“我們公司的創(chuàng)造力就是我們的員工。我們以后如果遇到瓶頸，那一定是我們沒能以足夠快的速度雇到最聰明、最能干的員工。所以，我們必須要對員工負責，讓他們長期留在公司，為公司服務�！鼻安痪梦覀儓蟮懒岁P于谷歌的廚師長離職事件登上《紐約時報》的事件：從食堂看Google谷歌文化，眾人驚訝之余不僅感嘆谷歌的工作環(huán)境居然如此優(yōu)越。今天我們通過一組圖片進一步探幽谷歌總部，希望能從中找到這一互聯(lián)網(wǎng)搜索巨頭獨特的企業(yè)文化。
Google總部Googleplex位于美國加州山景城，圖為Google員工使用滑板車往來于不同的工作場所。
桌上的各類小玩意和熔巖燈向我們展示了Google寬松的工作環(huán)境。
Google員工在公司總部的迷你泳池內游泳（居然還配備了救生員�。�
午休時間，Google員工在公司沙地球場打排球。
公司內部員工子女托管中心，當然各類電動玩具必不可少。
在員工休息室打桌球。
Google總部的工作環(huán)境輕松寫意，摒棄了一般企業(yè)所具有的繁文縟節(jié)，處處體現(xiàn)以人為本的管理理念。
不過我們看到的只是這個龐大創(chuàng)新永動機的一角。谷歌能成為市值1900億美金的互聯(lián)網(wǎng)巨頭肯定有他獨特的一面，在當年谷歌最初創(chuàng)業(yè)的那段日子里，可是另外一番景象，大家忙碌緊張，有時候為了工作，吃飯都是用快餐隨便應付一下，沒有時間鍛煉身體，沒有時間洗衣服。所以在公司發(fā)展到一定階段之后，谷歌給員工提供了種類豐富的免費餐飲，在公司里隨處可見的是各種體育器材和休閑設施，還有專門的洗衣房和按摩室。
除此之外，公司還提供免費的班車和渡輪服務接載雇員上班，這些交通工具都有無線互聯(lián)網(wǎng)服務，方便員工在上下班時也可以工作。在谷歌，工作就是生活，輕松愉快的工作環(huán)境成為創(chuàng)新意識的孵化器，造就了無窮的創(chuàng)造力。
另外靈活高效的工作方式成為谷歌持續(xù)高速發(fā)展的秘訣之一。創(chuàng)新的意識還源自于靈活的小團隊工作方式�！皩⒂兄腔塾屑で榈膯T工針對關鍵問題，分成3～5人的小團隊，扁平化的組織，以海量的計算資源和數(shù)據(jù)作為支持，同時允許工程師抽出20%的時間，根據(jù)興趣自己確定研究方向。”這是谷歌組織結構的基本原則。
小團隊的工作方式看起來平常，其實卻蘊涵著深刻的道理：在龐大的組織中，總有很多聰明人，他們可以輕松地找到“混”下去的方法，即便是復雜的績效考核也對這類人束手無策。但是在有3～5人組成的小團隊中，卻容不得“聰明人”再渾水摸魚，必須全力以赴才能被大家認可。激發(fā)了全體成員創(chuàng)造力的同時，進行小范圍的績效考核，所得的結論就會更加客觀。而這些特質正是一家快速發(fā)展的科技公司最寶貴的創(chuàng)造力所在，同時也可以看作是谷歌互聯(lián)網(wǎng)民主觀念在公司內部的一種貫徹。
谷歌還有個內部交流的網(wǎng)絡平臺，但這個平臺不僅能實現(xiàn)信息交流的功能，還鼓勵工程師們將自己的創(chuàng)新點子放在這里，由其他人對這些點子做出評價和建議，使這些在20%的時間內自由發(fā)揮的結晶有可能落實為具體的產品。當由這些好點子發(fā)展而來的產品足夠完善的時候，就會被放在Google Lab里，通過這個向用戶展示谷歌創(chuàng)意和產品的工具，征集用戶體驗和反饋，以便對尚未正式推出的產品進行修正和補充。
人性化的工作環(huán)境、小團隊的工作方式、20/80法則的運用、以及每年1,000萬美元的創(chuàng)業(yè)大獎，在這些政策的激勵下，谷歌團隊不斷創(chuàng)新，產品已經從當初單純的搜索服務擴展到新聞、地圖、圖書等多個領域，并且開始全球化運營。誕生了一系列如Gmail郵箱、orkut等等這些對谷歌未來發(fā)展有重大意義的產品和項目。
當然，谷歌永遠是獨一無二谷歌，國內的企業(yè)完全不可能照搬谷歌的經營模式。但是谷歌獨特的企業(yè)文化或多或少都會給正在成長中的企業(yè)一些啟迪
谷歌的企業(yè)文化 篇4
在過去十年時間全面負責谷歌(微博)人力資源事務的公司HR負責人拉茲洛-博克日前宣布卸任，接替他的是谷歌英國地區(qū)銷售副總裁艾琳-諾頓，博克則將繼續(xù)以顧問的身份在CEO桑達爾-皮查伊手下任職。
在許多人眼中，博克一直都被視為谷歌高管團隊中的首席公關人物，他經常會負責向媒體闡述谷歌獨一無二的企業(yè)文化，并在近期出版了一本名為《職場規(guī)矩！》的新書。他在書中透露了一些有關谷歌的小秘密，比如谷歌是怎樣確定求職者是自己想要找的人，入職之后谷歌又是怎樣寵溺他們的等等。
書中，博克詳細列舉了員工福利，比如育兒補貼、照看狗狗和按摩椅。每周一有美發(fā)師上門服務，每周二有修理工上門保養(yǎng)和維修汽車。員工可以在不通知管理人員或者沒有得到管理人員同意的情況下，在公司局域網(wǎng)內點擊幾下鼠標為大家安排175美元的驚喜獎金，且不需要任何特別的理由。如果員工去世了，他們的配偶可以領10年的一半薪水。
博克透露，谷歌在招聘流程中會盡量避免過度依賴單一判斷，不會依賴一兩個招聘經理給出的意見。求職者會經過多名招聘經理、潛在上司、潛在同事、招聘委員會、資深領導，而最后佩奇甚至還會要求親自面試、篩選。
今年44歲博克曾經是海岸救生隊預備隊員，現(xiàn)在還保持著救生隊員的挺拔身姿。他在七年前加入谷歌，當時谷歌正從一個單一的搜索引擎發(fā)展成一個雄心勃勃的“一切”引擎：郵件、地圖、操作系統(tǒng)、手機。七年前谷歌有六千名員工，而現(xiàn)在員工數(shù)量超過五萬名。
博克在此前接受媒體采訪時表示，“這相當于一個小城市，居民包括工程師、設計師、營銷人員、律師、管理人員、廚師和他們的寵物狗（谷歌歡迎員工帶寵物上班）”。如果說創(chuàng)始人拉里-佩奇和謝爾蓋-布林是城市的創(chuàng)造者，執(zhí)行主席埃里克-施密特是市長，那么博克就是移民局長，他開著沙丘越野車邊境巡邏，用望遠鏡望著遠方，審查每一個入境者。
在另一方面，博克的繼任者諾頓則曾被《財富》雜志評為“谷歌員工眼中評價最高的管理者之一”，而他則很快會從谷歌倫敦辦公室搬出，并入駐公司位于山景城的總部辦公區(qū)。
另據(jù)一名知情人士透露稱，在卸任谷歌人力資源事務負責人一職后的博克除了將肩負起皮查伊顧問的職責外，還將負責開始同其他公司展開合作，而這也是他一直希望從事的工作。
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