松下企業(yè)文化的中國化
在中國，松下是高質(zhì)量的代名詞。與其他大多數(shù)國外公司一樣，松下是在中國改革開放以后才開始大舉進(jìn)軍中國市場(chǎng)的，但在僅僅20年的時(shí)間里，松下在中國就取得了巨大的成功。松下在經(jīng)營過程中，充分發(fā)揮了其在技術(shù)、管理和經(jīng)營等方面的優(yōu)勢(shì)，除此之外，它的成功還有更秘密的法寶，那就是松下“中國化”的企業(yè)文化。
他山之玉
松下的電器產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上聞名遐邇，被企業(yè)界譽(yù)為“經(jīng)營之神”的公司創(chuàng)始人松下幸之助也因《松下的秘密》一書而名揚(yáng)全球。松下集團(tuán)始終堅(jiān)持以經(jīng)營理念為核心、以事業(yè)部制為經(jīng)營母體來培育自己的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化可以概括為以下幾個(gè)方面：
1.專注于某一方面
各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營范圍是明確的，無論是事業(yè)部部長(zhǎng)還是一般員工，都努力使自己精通這一行，并通過自身的努力不斷進(jìn)步，以取得無可爭(zhēng)議的成績(jī)。
當(dāng)松下電器還是一個(gè)中小企業(yè)時(shí)，松下幸之助就制定了“社內(nèi)規(guī)定”：無論松下電器將來發(fā)展到什么規(guī)模，每個(gè)員工都不能忘記自己是作為一個(gè)商人致力于公司業(yè)務(wù)的。公司員工不是政治家、公務(wù)員，而是實(shí)業(yè)家，因此要盡自己所能開拓進(jìn)取，努力使自己成為本行業(yè)的專家。
2.集思廣益
松下的經(jīng)營戰(zhàn)略并不是由領(lǐng)導(dǎo)者來實(shí)施的，而是由全體員工來實(shí)施的，認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)后，松下集團(tuán)積極運(yùn)用員工提案制度來促進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略的改革。正如松下勞工關(guān)系處處長(zhǎng)阿蘇津曾說的：“我們的員工隨時(shí)隨地，甚至在廁所里都在思索提案�！�
3.顧客至上
“正因?yàn)轭櫩唾徺I了我們所制造的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，并由此得到了滿足，我們的企業(yè)才能不斷發(fā)展，因此我們不要忘了做讓顧客滿意的工作。”松下幸之如是說。在松下集團(tuán)，對(duì)于公司的新員工，不管他們是大學(xué)生還是高中生，也不管他們從事什么工作，都要在車間或銷售店里實(shí)習(xí)3個(gè)月，以加深對(duì)“顧客至上”的'切身理解。
4.造就人才先于制造產(chǎn)品
松下集團(tuán)并不只看重員工的學(xué)歷，他們認(rèn)為，提拔管理人員是為了發(fā)揮他們的特長(zhǎng)，所以人事部門采取的是靈活透明的管理方法，這樣選拔人才才能做到公正嚴(yán)明。
松下這種剛?cè)嵯酀?jì)、寬嚴(yán)互補(bǔ)的“精神價(jià)值觀”成為其出奇制勝的法寶，但是松下集團(tuán)也清醒地認(rèn)識(shí)到，經(jīng)營管理是有地域性限制的，要想成功地在海外經(jīng)營，就必須對(duì)當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化的特點(diǎn)進(jìn)行研究，并對(duì)企業(yè)管理作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以符合當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況。正是因?yàn)樗上路浅Ｖ匾曔@一點(diǎn)，并不斷努力改進(jìn)和完善海外企業(yè)的內(nèi)部文化，所以松下在海外的經(jīng)營業(yè)務(wù)非常成功。
入鄉(xiāng)隨俗
在遵循松下根本經(jīng)營理念的同時(shí)，前社長(zhǎng)山下俊彥于1984年提出了松下在海外開拓事業(yè)的基本思路：1.從事受所在國歡迎的事業(yè)；2.依照所在國的有關(guān)方針促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展，同時(shí)力爭(zhēng)使所在國政府充分理解公司的做法；3.積極推進(jìn)海外技術(shù)的轉(zhuǎn)讓；4.使在海外生產(chǎn)的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能和成本方面具有國際競(jìng)爭(zhēng)力；5.建立能贏利的經(jīng)營體制，自己解決事業(yè)擴(kuò)大所需的資金；6.努力培養(yǎng)當(dāng)?shù)貑T工。總而言之，松下的投資必須受所在國歡迎，更明確地說，就是“為了所在國的人們，依靠所在國的人們”來實(shí)現(xiàn)松下的經(jīng)營目標(biāo)。
在中國，松下一直堅(jiān)持制定切合中國實(shí)際的經(jīng)營目標(biāo)。松下集團(tuán)希望通過積極培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)的當(dāng)?shù)鼗瑫r(shí)促進(jìn)國際間的人才交流，從而使松下的經(jīng)營理念和企業(yè)文化在中國得到認(rèn)可。松下電器中國有限公司的總經(jīng)理青木俊一郎把這種做法稱為松下企業(yè)文化的“中國化”，并將能否徹底實(shí)現(xiàn)“中國化”看成是松下能否在中國取得成功的關(guān)鍵。
松下公司也將其頗具特色的松下企業(yè)文化帶到了在華的合資企業(yè)中，并與中國的文化逐漸融合，而且在兩種文化相互碰撞和摩擦的過程中，初步形成了具有中國特色的松下企業(yè)文化。
外資企業(yè)的管理蘊(yùn)含著文化的交流、沖突與碰撞以及文化的摩擦、融合與再生，跨文化管理已成為外資企業(yè)經(jīng)營與管理成功與否的重要因素。松下在華的成功就是一個(gè)很好的例子。松下從一開始進(jìn)入中國時(shí)就清醒地認(rèn)識(shí)到，要想在中國取得成功，就必須扎根于中國，踏踏實(shí)實(shí)地從頭干起。松下并沒有把它在其他地區(qū)的成功經(jīng)驗(yàn)直接搬過來套用，而是針對(duì)中國的實(shí)際情況和文化背景，力求松下企業(yè)文化與中國企業(yè)文化的融合和再發(fā)展，所以松下在投資的初期就確定了能夠?yàn)橹蟹絾T工所接受的企業(yè)目標(biāo)，統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)。在經(jīng)營管理過程中，松下的價(jià)值觀、管理模式和企業(yè)精神也漸漸被中方員工所接受，并促使員工在工作中積極地推行它，這都對(duì)松下的發(fā)展起到了重要的推動(dòng)作用。
松下在華的成功是一種交叉文化背景下的成功，它植根于中華文化的沃土之中，它的成功對(duì)我國企業(yè)來說有非常重要的啟迪意義。
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