塑造員工良好工作習慣打造企業(yè)文化
一個企業(yè)有兩個輪子，一個是制度，一個是企業(yè)文化。制度就是那些明文寫出來的、大家一定要執(zhí)行的，甚至要去稽核的項目；而企業(yè)文化則是無法形之于文的。如果說制度是圈內(nèi)的，那么所有圈外的就是企業(yè)文化。一般來說，所有的管理問題在找不到答案的時候，就被歸結為企業(yè)文化。對于企業(yè)文化的研究至今還沒有提出具體的、可操作性的方法。
所以，從員工習慣入手找到了一條務實的、可操作的門道，那就是通過塑造員工習慣來打造企業(yè)文化。因為習慣就是企業(yè)文化。
從習慣入手做好團隊工作
習慣是企業(yè)文化，企業(yè)的管理者要學會從企業(yè)文化、從習慣入手去為自己的團隊工作，只有先落實了這個入手點，其他的管理理念和方法才有可能奏效。
企業(yè)文化和習慣就像一輛汽車的慣性一樣，假設你要去推動一輛沒有發(fā)動機的汽車，因為慣性很大，根本無法推動它。所以，習慣不改變、企業(yè)文化不改變，企業(yè)的管理者特別是新任的管理者就無法對團隊進行有效管理。
[案例]
某天某外企的兩個部門經(jīng)理同時去找總經(jīng)理裁斷，這兩個經(jīng)理一個是生產(chǎn)模具的，另一個是使用模具的`。兩個經(jīng)理各執(zhí)一詞，一個說：“你自己來拉�！绷硪粋�則說：“你給我送過來�！�
這個外資企業(yè)的老板對這兩位經(jīng)理說：“你們先回去，一小時以后我來幫你們拉�！毖酝庵馐且恍r以后兩個經(jīng)理都不必呆在公司了。
類似情況在很多企業(yè)都存在，這其實就是一個企業(yè)文化或者說員工行為習慣的問題。
人們對這個案例的認識不盡相同，有人認為應該先確定一種制度，還有人認為對那兩位經(jīng)理應該各打50大板，甚至還有人認為“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了”。
第三種看法被許多管理者所接受，“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了�！甭犉饋砗芟褚痪涿浴鲆淮魏萌巳菀�，做一輩子好人比較難；做一次雷鋒容易，做一輩子雷鋒就比較難。但是二者表達的意思可謂截然相反，前者是躲避責任的觀點，后者則是號召人們承擔責任。
對于我們的很多觀念以及我們平常的行為習慣，當我們沒有去檢討的時候，一般都認為是對的，而其實卻可能是錯的，這就是一種似是而非。比如“拉一次沒關系，但是拉一次就永遠是我的部門來拉了。”這個觀點就是錯誤的。看起來也沒有錯，但它的真實意思其實就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃虧”。這是一種懶惰的思想，一種逃避工作和責任的思想，很顯然是錯誤的。
要是一個企業(yè)有太多類似這樣的錯誤觀念，這個企業(yè)就沒法管理。很多職業(yè)經(jīng)理人新到一個企業(yè)卻無法開展工作，固然有類似能力、戰(zhàn)略、自身管理手段等很多其他的因素的影響，但其對企業(yè)文化的把握也是其中一個很重要的因素。
“秀才遇到兵，有理說不清。”一個職業(yè)經(jīng)理，即使曾在跨國公司工作過，即使有非常多的經(jīng)驗，來到一家新公司之后，如果不能從員工習慣，從這個公司的企業(yè)文化去了解事件背景，也很可能既不能解決問題，又不知道從哪里去解決問題。
從這里我們還看到：
�。�1）制度不能解決所有的問題：“智者千慮，必有一失�！�
�。�2）制度也不需要解決所有的問題：總經(jīng)理沒有興趣去為二人定制度，你的工作心態(tài)不可以改一下嗎？換一下心態(tài)，二人就“搞定了”。
�。�3）在工作的“中間地帶”，每人主動往前半步，團隊力量就形成了。反之，就會“一個人是一條龍，一群人是一群蟲！”
�。�4）這就是一個人的工作心態(tài)、工作作風，對一個群體、企業(yè)來說，那便是“企業(yè)文化”。
�。�5）請別以為這是唱高調(diào)：那些求職面試的人，你問他“能吃苦、工作積極嗎？”他說“絕對！”——你以為進了公司，就不可以“炒你魷魚”？
共同的習慣越多，企業(yè)越好管理企業(yè)還可以被比做一個金字塔，金字塔有兩面，一面是制度，我們把它叫做陽面；一面是企業(yè)文化，我們把它叫做陰面。不管是陽面還是陰面，都要有一個建設的過程。
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