企業(yè)文化沖突的含義是什么
由于各種原因，企業(yè)文化產(chǎn)生了沖突，我們?cè)撊绾卫斫馄髽I(yè)文化沖突這個(gè)定義呢？下面是小編為你整理的企業(yè)文化沖突的含義，希望對(duì)你有幫助。
企業(yè)文化沖突的含義
并購(gòu)重組是企業(yè)發(fā)展壯大的重要手段。一般而言，并購(gòu)后的新企業(yè)都要進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，包括有形整合和無(wú)形整合。有形整合主要包括資產(chǎn)債務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)整合、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合、員工整合等;無(wú)形整合主要是企業(yè)文化整合。
許多企業(yè)在并購(gòu)前，往往會(huì)仔細(xì)調(diào)查被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)、市場(chǎng)和管理狀況，而對(duì)企業(yè)文化方面的情況卻極少考慮。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力，每個(gè)企業(yè)在其發(fā)展歷程中都會(huì)形成自己獨(dú)特的文化，獨(dú)特的企業(yè)文化是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，但如果發(fā)生企業(yè)并購(gòu)，兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)重新組合，企業(yè)文化的差異很可能會(huì)引發(fā)文化沖突。因此，企業(yè)并購(gòu)后的文化整合及其管理，是解決并購(gòu)雙方(或多方)文化沖突、減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的重要方法。
企業(yè)文化沖突的體現(xiàn)
經(jīng)營(yíng)理念的沖突
不同企業(yè)具有不同的經(jīng)營(yíng)理念，優(yōu)秀企業(yè)往往著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，制定適宜的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃;在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，追求“雙贏”或“多贏”。而有些企業(yè)只注重短期利益，忽視長(zhǎng)期發(fā)展;生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，熱衷于一次性博弈，目光短視，較少顧及企業(yè)信譽(yù)，更談不上企業(yè)品牌的創(chuàng)建。因此，企業(yè)并購(gòu)后，可能在經(jīng)營(yíng)理念上并不統(tǒng)一，從而產(chǎn)生沖突。
決策管理方面的沖突
由不同的經(jīng)營(yíng)思想導(dǎo)致企業(yè)決策機(jī)制的迥異。有的企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)習(xí)慣于集體決策集體論功過(guò)以及集權(quán)管理;有的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)分層決策獨(dú)立決斷和個(gè)人負(fù)責(zé)，以適應(yīng)市場(chǎng)快速多變的要求。這種決策機(jī)制的沖突在來(lái)自不同的管理體制的領(lǐng)導(dǎo)層中表現(xiàn)得尤為突出。
價(jià)值觀方面的沖突
共同的.價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。價(jià)值觀方面的沖突往往表現(xiàn)為更深層次的更廣泛范圍的矛盾。價(jià)值觀具有極強(qiáng)的主觀性，它決定著人們的行為準(zhǔn)則，構(gòu)成企業(yè)文化的核心內(nèi)容。不同國(guó)家和民族有不同的價(jià)值觀體系，每個(gè)人也會(huì)在長(zhǎng)期的生活實(shí)踐中形成獨(dú)特的價(jià)值觀。企業(yè)并購(gòu)時(shí)，企業(yè)文化沖突首先集中反映在員工個(gè)體不同的價(jià)值觀上。具有差異性的價(jià)值觀接觸在一起，必然會(huì)相互摩擦、相互碰撞，每一個(gè)體都出于本能，極力維護(hù)自己長(zhǎng)時(shí)期形成的價(jià)值觀，輕視別人的價(jià)值觀，使之不能形成統(tǒng)一的行為準(zhǔn)則。
勞動(dòng)人事方面的沖突
基于經(jīng)營(yíng)思想和價(jià)值觀的差異而導(dǎo)致用人制度的不同，也會(huì)成為沖突的前沿。一些企業(yè)在選人用人上長(zhǎng)期習(xí)慣于套用行政機(jī)關(guān)那套衡量標(biāo)準(zhǔn)，片面強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)、職務(wù)對(duì)等、個(gè)人歷史、人際關(guān)系等。因而選拔的企業(yè)管理者不一定有管理才干。而優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)打破這種用人制度，更多地強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新素質(zhì)，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)、成就和企業(yè)管理能力。認(rèn)為只有這些素質(zhì)才是企業(yè)發(fā)展所需要的。由此形成的觀念沖突，不僅給企業(yè)重組后的管理本身帶來(lái)矛盾，也給員工帶來(lái)巨大的心理壓力和困惑。
產(chǎn)生企業(yè)文化的原因
在并購(gòu)后的企業(yè)文化整合中主要會(huì)在以下三個(gè)方面出現(xiàn)問(wèn)題。
并購(gòu)前缺乏文化整合規(guī)劃和周密計(jì)劃
根據(jù)科爾尼公司對(duì)全球115個(gè)并購(gòu)案例的跟蹤分析和調(diào)研，在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中失敗風(fēng)險(xiǎn)最高的有兩個(gè)階段——一個(gè)是事前的戰(zhàn)略策劃、目標(biāo)篩選和盡職調(diào)查，另一個(gè)則是合并后的整合階段。約30%的被調(diào)查者認(rèn)為收購(gòu)前的計(jì)劃階段是十分關(guān)鍵的，而這部分工作恰恰是中國(guó)企業(yè)目前普遍不夠重視的，尤其是其中企業(yè)文化部分的并購(gòu)整合計(jì)劃在目前中國(guó)企業(yè)的整個(gè)收購(gòu)整合過(guò)程中沒(méi)有得到應(yīng)有的關(guān)注。
北大縱橫管理咨詢公司近期所服務(wù)的某四川地區(qū)客戶(下稱A公司)被其母公司(下稱B公司)收購(gòu)的案例非常典型地代表了目前國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)對(duì)企業(yè)文化整合重視不夠的現(xiàn)象。
A公司從事汽車發(fā)動(dòng)機(jī)關(guān)鍵核心零配件的生產(chǎn)制造，被收購(gòu)以前在所處行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，是該行業(yè)首家上市公司，于上世紀(jì)90年代末期被現(xiàn)在的母公司所收購(gòu)。
B公司是湖南省某大型酒店集團(tuán)，在湖南省內(nèi)所經(jīng)營(yíng)的酒店業(yè)績(jī)獨(dú)樹(shù)一幟，遙遙領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。出于增長(zhǎng)和分散風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略考慮，B公司對(duì)A公司進(jìn)行了收購(gòu)。
A、B公司所處的地區(qū)文化和行業(yè)特點(diǎn)相差甚大，然而在并購(gòu)之前B公司根據(jù)其以往在同行業(yè)內(nèi)的收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，僅僅只針對(duì)A公司的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行了調(diào)研和分析，并沒(méi)有考慮到地域文化、行業(yè)文化、企業(yè)文化給二者之間的整合將帶來(lái)的問(wèn)題，更沒(méi)有考慮如何有針對(duì)性地提出解決方案，因此在并購(gòu)后一直到現(xiàn)在因?yàn)榉N種文化、理念上的沖突使得當(dāng)時(shí)的行業(yè)龍頭企業(yè)人員流失嚴(yán)重，目前正處于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后的尷尬境地，甚至在去年還一度瀕臨破產(chǎn)。
.缺乏專業(yè)的整合人員
缺乏專業(yè)的整合人員對(duì)整個(gè)文化整合工作負(fù)責(zé)。在一個(gè)規(guī)范的并購(gòu)過(guò)程中，涉及到的人員包括：目標(biāo)公司的高層管理人員、目標(biāo)公司的中下層員工、并購(gòu)結(jié)束后目標(biāo)企業(yè)的新任經(jīng)理和并購(gòu)工作組的成員。其中并購(gòu)工作組通常是由營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、審計(jì)、研發(fā)、人力資源、法律等部門抽調(diào)中高層管理人員組成，一旦協(xié)議達(dá)成后，這個(gè)工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進(jìn)入為下一次并購(gòu)業(yè)務(wù)而組建的并購(gòu)工作組。因此，被并購(gòu)企業(yè)的整合工作實(shí)際上常常由新任領(lǐng)導(dǎo)者組織開(kāi)展。但不難發(fā)現(xiàn)，這種方式存在很大弊端：一是企業(yè)新經(jīng)理不可能全身心地投入到整合工作中去，因?yàn)樗麄冞�有更重要的職責(zé)。與文化整合工作相比，他更加關(guān)心新企業(yè)的利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率和顧客滿意率等。二是新任經(jīng)理在企業(yè)中的絕對(duì)權(quán)威極有可能影響整合的順利進(jìn)行。因?yàn)樵谡掀陂g，中下層職工迫切需要了解并購(gòu)公司的基本業(yè)務(wù)情況和運(yùn)行機(jī)制，需要有一個(gè)能與并購(gòu)公司進(jìn)行溝通的橋梁，新任經(jīng)理的時(shí)間、精力有限，要求其進(jìn)行這些細(xì)致的工作并不現(xiàn)實(shí)。因此，在實(shí)踐中對(duì)于上規(guī)模的收購(gòu)雙方而言需要引入專門的整合人員崗位，并賦予一定的權(quán)限以保證整合工作的順利進(jìn)行。但遺憾的是，目前的整合實(shí)踐中，許多并購(gòu)企業(yè)都沒(méi)有為整合而設(shè)立的專職崗位。
信息溝通做得不好
信息溝通做得不好整合方式簡(jiǎn)單粗暴，達(dá)不到協(xié)同效應(yīng) 。在整個(gè)文化整合過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)的員工迫切想知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，想知道新公司未來(lái)的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實(shí)踐中，這方面的工作并沒(méi)有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細(xì)信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動(dòng)蕩和不安。一方面，并購(gòu)方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問(wèn)題;另一方面，并購(gòu)方的經(jīng)理們也不情愿與被購(gòu)方的員工進(jìn)行交流，因?yàn)樗麄儫o(wú)法回答后者提出的許多問(wèn)題，這樣可能就會(huì)造成致命的錯(cuò)誤。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，許多被購(gòu)并方離職的員工承認(rèn)，他們之所以離職，一個(gè)很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購(gòu)的任何信息，他們不知道并購(gòu)的最新進(jìn)展，不知道自己在新機(jī)構(gòu)中的位置，也從來(lái)沒(méi)有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。
另外很多企業(yè)在實(shí)施完收購(gòu)后，雖然也考慮了文化整合的問(wèn)題，但是由于采取的整合方式過(guò)于簡(jiǎn)單、粗暴，把相應(yīng)的管理模式、運(yùn)作制度簡(jiǎn)單、強(qiáng)制從收購(gòu)方復(fù)制到被收購(gòu)企業(yè)，沒(méi)有通過(guò)足夠耐心的溝通和培訓(xùn)來(lái)引導(dǎo)二者文化的融合，從而引起了被收購(gòu)方員工的抵觸情緒和強(qiáng)烈反感，也容易導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。
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